1 房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營中財(cái)務(wù)預(yù)算管理的必要性

房地產(chǎn)行業(yè)屬于典型的資金密集型行業(yè)，而其最大的風(fēng)險(xiǎn)來自于自身的資金管理。目前有相當(dāng)多的房地產(chǎn)企業(yè)都十分重視打造自身資金管理能力，以使企業(yè)的資金鏈安全。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的顯著特點(diǎn)是建設(shè)周期特別長，投入資金特別多，投資風(fēng)險(xiǎn)非常大，因此就必須在項(xiàng)目的初步規(guī)劃階段，對具體每一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行投資與成本費(fèi)用準(zhǔn)確的估算，做出投資決策、經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)，這就是財(cái)務(wù)預(yù)算管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的應(yīng)用。

2 房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營中財(cái)務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)容

2.1 編制資金預(yù)算

在項(xiàng)目拓展階段的可行性論證分析環(huán)節(jié)中，項(xiàng)目拓展部門應(yīng)積極組織研發(fā)、財(cái)務(wù)、策劃、工程等部門，測算開發(fā)項(xiàng)目的投資總額、定位、分期投入資金的時(shí)間、投資金額等，并在此基礎(chǔ)上編制《項(xiàng)目啟動資金預(yù)算》及《項(xiàng)目投資匡算》，從而根據(jù)項(xiàng)目需要投入的啟動資金，以及企業(yè)可動用的資金存量來決定投資該項(xiàng)目是否合理、是否有利潤。

2.2 執(zhí)行與控制資金預(yù)算

編制完成資金預(yù)算特別是執(zhí)行預(yù)算后，各部門在進(jìn)行具體的資金收付時(shí)，應(yīng)以預(yù)算作為實(shí)施的依據(jù)。財(cái)務(wù)部門在進(jìn)行資金的審核支付時(shí)，除了對憑據(jù)是否規(guī)范、是否符合合同約定付款條件進(jìn)行審核外，還應(yīng)該依據(jù)資金預(yù)算，審核該筆款項(xiàng)支付是否在資金預(yù)算范圍內(nèi)。如是，應(yīng)該及時(shí)安排支付；如不是，或者實(shí)際支付款項(xiàng)大于預(yù)算的金額款項(xiàng)，都應(yīng)先和承辦部門溝通，確定是否能延期支付、部分支付或者不予以支付。但若確需支付，那么應(yīng)該作為預(yù)算外支出，將履行特殊審批程序后予以支付。

2.3 分析調(diào)整預(yù)算

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要建立健全資金預(yù)算執(zhí)行情況動態(tài)反映體系，定期（一般為每季或每半年）對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析與調(diào)整，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算與執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異，分析原因并調(diào)整后續(xù)資金預(yù)算，為下一步預(yù)算控制提供準(zhǔn)確的基礎(chǔ)性的信息。

2.4 預(yù)算考評

要想提高資金預(yù)算的執(zhí)行率，發(fā)揮預(yù)算的控制作用，企業(yè)就必須將績效考核與資金預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行掛鉤。確定相關(guān)部門關(guān)鍵績效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該將預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)作為關(guān)鍵績效考核指標(biāo)之一，通?？勺鳛椴块T關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的預(yù)算考核的指標(biāo)有“預(yù)算執(zhí)行率”、“超資金預(yù)算率”等。

在企業(yè)預(yù)算準(zhǔn)確度很低的階段，也可將“超資金預(yù)算率”這項(xiàng)指標(biāo)作為考核指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門要對各個(gè)部門發(fā)生的預(yù)算外支出進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，對考核期內(nèi)的“超資金預(yù)算率”進(jìn)行計(jì)算，并提交人力資源部門作為考核依據(jù)。對非部門原因?qū)е碌母黜?xiàng)超預(yù)算性支出，如宏觀政策變化、公司因開發(fā)計(jì)劃調(diào)整等導(dǎo)致的超預(yù)算性支出，可不納入部門的考核。對于因部門自身原因而導(dǎo)致的超預(yù)算支出，例如工作計(jì)劃性不夠、不準(zhǔn)確的預(yù)算編制等發(fā)生的支出，都應(yīng)作為該部門的超預(yù)算支出，列入部門考核范圍。

3 目前房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營中財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的問題

3.1 缺乏行之有效的考核激勵(lì)機(jī)制

在財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行中，企業(yè)通常沒有簽定預(yù)算指標(biāo)責(zé)任合同，且未建立預(yù)算獎(jiǎng)懲制度。所以當(dāng)沒完成預(yù)算任務(wù)時(shí)，在對被考核負(fù)責(zé)人和單位進(jìn)行獎(jiǎng)懲時(shí)，被考核的單位和其負(fù)責(zé)人通常強(qiáng)調(diào)各種客觀因素和外部環(huán)境因素對考核結(jié)果產(chǎn)生的影響，而往往選擇回避主觀原因及個(gè)人自身原因。因此，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都存在考核與激勵(lì)機(jī)制落實(shí)不到位、不明確的問題，這成為財(cái)務(wù)影響預(yù)算管理目標(biāo)不能如期實(shí)現(xiàn)的最主要問題。同時(shí)，考核方也往往在一定程度上附帶個(gè)人情感來對被考核方進(jìn)行評價(jià)，從而使整個(gè)考核的過程不能按照先前制定的原則進(jìn)行，或者考核結(jié)果缺乏激勵(lì)作用，沒有建立起配套的考核激勵(lì)制度，使整個(gè)考核工作過程流于形式。

3.2 缺乏財(cái)務(wù)預(yù)算的有效執(zhí)行和有力監(jiān)控

有些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)雖然很重視財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，并成立了財(cái)務(wù)預(yù)算職能部門來進(jìn)行預(yù)算編制，可是財(cái)務(wù)預(yù)算職能部門卻很少參與預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督。并且他們都不夠重視預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督，企業(yè)的管理制度沒能跟上經(jīng)營活動，且沒有建立起行之有效、有力的預(yù)算反饋機(jī)制，企業(yè)的預(yù)算會計(jì)和管理核算系統(tǒng)沒有緊密配合。

3.3 缺乏健全的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制

有些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)雖然對財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行了編制，但是卻沒有建立起一套相應(yīng)的組織管理機(jī)構(gòu)，沒有具體的部門對財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行決策和協(xié)調(diào)、監(jiān)督和執(zhí)行，沒有把財(cái)務(wù)預(yù)算管理權(quán)限下放給財(cái)務(wù)部門，從而沒有健全企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理機(jī)制。沒有一套完善的法人治理機(jī)構(gòu)，對財(cái)務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識度不高，從而導(dǎo)致這些企業(yè)沒有健全的預(yù)算管理機(jī)制。

3.4 缺乏財(cái)務(wù)預(yù)算的全員意識與戰(zhàn)略意識

企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，通常忽視了對其他相關(guān)部門的管理，混淆了預(yù)算和計(jì)劃，將預(yù)算當(dāng)成財(cái)務(wù)報(bào)表。并且其他部門很少能夠直接參到與預(yù)算編制工作中來，而通常只是對財(cái)務(wù)提交的具體預(yù)算結(jié)果進(jìn)行簡單確認(rèn)。同時(shí)，在年度經(jīng)營計(jì)劃指導(dǎo)下，財(cái)務(wù)預(yù)算重年度、輕項(xiàng)目開發(fā)，這樣導(dǎo)致使預(yù)算缺乏可操作性，導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏聯(lián)系。

3.5 缺乏完整的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)與合理的預(yù)算數(shù)據(jù)

由于房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品類型的多樣性以及同類產(chǎn)品品質(zhì)隨潮流變化的多變性，加之多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)長期對財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏足夠的重視，使房地產(chǎn)企業(yè)真的要實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)缺乏相應(yīng)完整的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，而在開發(fā)經(jīng)營過程中，趕工搶進(jìn)度導(dǎo)致設(shè)計(jì)修改頻繁，使財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏合理的數(shù)據(jù)。

4 房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營中財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在問題的解決與應(yīng)用

4.1 對各項(xiàng)指標(biāo)細(xì)致分解，確定財(cái)務(wù)預(yù)算管理責(zé)任

通過對預(yù)算進(jìn)行管理，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部管理進(jìn)行強(qiáng)化，把企業(yè)整個(gè)的經(jīng)濟(jì)活動全部納入到預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，把指標(biāo)進(jìn)行自上而下的細(xì)致分解，層層落實(shí)，做到全員配合與參與，確定各管理人員的管理權(quán)限、職責(zé)范圍以及采取的相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)懲罰制度，使各個(gè)部門管理責(zé)權(quán)清晰、方向明確。同時(shí)，通過建立縝密的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，對各部門預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)督、控制、管理和考評進(jìn)行強(qiáng)化，避免因控制薄弱、內(nèi)部管理不善而造成不必要的損失。

4.2 強(qiáng)化資金的集中管理

通過資金預(yù)算來加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，更加有效地防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)資金鏈的安全。資金是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，是企業(yè)的血液。在進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，應(yīng)妥善處理資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中的流動性與盈利性的關(guān)系、風(fēng)險(xiǎn)與成本的關(guān)系，更加合理地控制規(guī)劃企業(yè)現(xiàn)金的流量，回避因喪失償債能力而導(dǎo)致的資金鏈斷裂等經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

4.3 建立財(cái)務(wù)預(yù)算的預(yù)警機(jī)制，健全預(yù)算管理體系，為財(cái)務(wù)預(yù)算管理提供支持

搞好房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，就必須充分利用計(jì)算機(jī)這一科學(xué)技術(shù)，做好相關(guān)的分析、核算、反饋與預(yù)警，建立起健全的預(yù)算管理體系，健全組織網(wǎng)絡(luò)，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，強(qiáng)化預(yù)算外資金支出的例外管理，對預(yù)算出現(xiàn)偏差后的后續(xù)預(yù)算定期調(diào)整，以便能為財(cái)務(wù)預(yù)算管理提供完整準(zhǔn)確的信息。

5 結(jié)語

房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是房地產(chǎn)企業(yè)治理的核心組成內(nèi)容，是與房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略配合的保障體系。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)其自身的特質(zhì)，健全適合本企業(yè)的預(yù)算管理制度，使之真正達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，提高經(jīng)濟(jì)效益，整合企業(yè)資源的目的。對預(yù)算管理的組織制度建設(shè)只是一般的基礎(chǔ)工作，關(guān)鍵是看制度的執(zhí)行，最主要的任務(wù)是對權(quán)責(zé)利的高度統(tǒng)一、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的統(tǒng)一。