摘要：提高經(jīng)濟效益是企業(yè)經(jīng)營生存不變的主題，施工項目成本控制是企業(yè)內部加強經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益的主要手段之一，因此在保證項目工期、質量和安全的前提下，如何將項目的實際成本控制在預算范圍內是一項重要的工作，施工項目成本控制通過控制工程直接成本、降低間接成本、控制質量成本、縮短工期及增加預算收入等途徑來實現(xiàn)。

關鍵詞：建筑工程；項目；成本控制；管理

改革開放以來，我國各項事業(yè)突飛猛進，我國的建筑業(yè)也在改革的東風下快速發(fā)展。在實際建筑工程的施工過程中，建筑工程的成本控制顯得尤為重要，它關系到整個工程的經(jīng)濟效益。建筑工程項目成本控制的關鍵是工程項目成本的管理。建筑施工項目成本反映建筑企業(yè)在生產(chǎn)活動中各個環(huán)節(jié)的工作質量和管理水平，它是建筑企業(yè)全部工作的經(jīng)濟效果的集中體現(xiàn)，是考核企業(yè)經(jīng)營管理效果的一項綜合指標。所以對于項目成本的控制也顯得尤為重要。

成本控制作為企業(yè)管理的核心，如何適應新時期企業(yè)經(jīng)營管理的需要，成為企業(yè)興衰的主要課題。針對施工企業(yè)成本管理中存在的缺陷進行分析，對如何搞好成本管理提出幾點思考。

1 施工企業(yè)項目成本控制概述

1、施工企業(yè)項目成本控制的內容和特點

施工企業(yè)項目成本控制，指在施工企業(yè)項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現(xiàn)。施工企業(yè)項目成本控制的對象是工程項目，由于項目是一次性的，而項目成本由于其結構、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項目成本之間又缺乏可比性，各項目隨著這個工程的完工而結束其歷史使命，因此工程項目部是施工企業(yè)效益的源頭。

2、施工企業(yè)項目成本控制的現(xiàn)實意義和目的

目前施工企業(yè)市場全面開放，全面推行招投標制，管理機制日趨完善，市場競爭日趨激烈，利潤的空間已經(jīng)很小，施工企業(yè)要想創(chuàng)造效益，唯一的出路就是強化內部管理，苦練內功，向內部挖潛要效益。因此，加強施工企業(yè)項目成本控制是目前非?，F(xiàn)實的途徑。施工企業(yè)項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。

2 當前建筑工程項目成本控制的現(xiàn)狀

1、成本管理的意識比較落后。從意識角度來看，工程成本管理應該是一個全員參與全過程的管理。從建筑企業(yè)與項目經(jīng)理部管理層面來說，部分企業(yè)沒有從企業(yè)管理層面加以控制，由于建筑工程推行項目法施工，各工程項目分散于不同的施工區(qū)域，企業(yè)管理層屬于利潤中心而不是成本中心，無法對工程成本施加影響。對于項目而言，由于深受合同條款的約束，在保證工程生產(chǎn)方面易于達成共識，對工期成本及項目盈虧卻無暇顧及。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化，盲目地趕工期要進度，就會造成工程成本的額外增加，效益向生產(chǎn)低頭的典型表現(xiàn)。

2、內部成本管理層面。從項目經(jīng)理部內部成本管理層面來說，內部分工缺乏協(xié)調與溝通合作，部門之間以為成本管理是財務部門的事，技術人員只負責技術和工程質量，施工人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、虧損嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結。為了趕工期而盲目增加工人和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費，如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導致材料二次搬運費的增加；如果技術人員采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施，會使工程成本增大。

3、應變能力，差缺乏競爭意識。近年來，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務，不惜賠血本中標，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。

4、成本核算體制不適應市場經(jīng)濟的需要。由于缺乏成本管理中的事前預測和過程控制，只能靠制度被動地沒有預控地投入。一旦反映在財務帳面上成本失控，已是既成事實。這種管理模式，與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠。

3 健全和完善工程項目成本控制的一些途徑

1、平衡效益與質量的關系，以工程施工預算和施工組織計劃為藍本。加強質量成本管理，降低工程成本質量成本管理的目標是使質量成本的綜合值達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質量不斷改進，該項損失逐步減少。

2、精簡項目機構、合理配置項目部成員、降低間接成本。項目機構的設置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用。當前，特別應控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定出招待標準，從內部做起，嚴格控制，建立科學有效的內部成本管理運行機制，努力形成責、權、利相統(tǒng)一，決策、運行、控制機制相配套的成本制衡機制。完善內部的成本激勵機制，按崗位責任、工作目標、成本內容與每個人的工資獎金掛鉤，上下浮動，促使全體員工在實現(xiàn)各自成本責任目標的同時，實現(xiàn)整個企業(yè)的成本利潤目標。將各項直接費用，區(qū)分計入當期的工程成本或計入其他期間的成本。

3、降低工程成本，通過工期成本控制，提高工程效益。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。

4、開源節(jié)流，樹立科學決策，化解市場風險增加預算收入

認真研究招標文件，樹立明確的時間和成本觀念。在招標中使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經(jīng)濟效益。如在執(zhí)行單價合同時，實用“不平衡報價”的技巧，通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低實際施工時數(shù)量可能減少的分項工程單價，以便在竣工計價時獲得可觀的額外收入。

科學決策是決定一個企業(yè)能否適應市場、獲取市場份額的頭等大事，也是衡量各級管理者水平的試金石。因此，決策前必須深入實際調研，認真分析，集思廣益，分析深透把風險降低在可控范圍之內。同時，建立起誰決策準負責的責任追究制度，確保決策不失誤。

參考文獻

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