作為完全競爭領(lǐng)域的中央企業(yè)，中國建材也好，國藥集團(tuán)也好，其快速發(fā)展完全不是建立在壟斷、非市場因素的基礎(chǔ)上，而是真正在市場中搏擊風(fēng)浪換來的

為落實國務(wù)院要求，積極鼓勵和引導(dǎo)民間投資參與國有企業(yè)改制重組，5月25日，國務(wù)院國資委印發(fā)了《關(guān)于國有企業(yè)改制重組中積極引入民間投資的指導(dǎo)意見》。意見中明確提到，在符合國家對國有經(jīng)濟(jì)布局與結(jié)構(gòu)調(diào)整的總體要求和相關(guān)規(guī)定，遵循市場規(guī)律，尊重企業(yè)意愿，平等保護(hù)各類相關(guān)利益主體合法權(quán)益的背景下，應(yīng)積極引入民間投資參與國有企業(yè)改制重組，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，進(jìn)一步推動國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。

國有資本與民間資本究竟該保持怎樣的關(guān)系，尤其是國有企業(yè)改革發(fā)展中，民間資本是否能夠真正地參與進(jìn)去并發(fā)揮作用，一直是學(xué)界密切關(guān)注的問題。研究人士認(rèn)為，國資委此次下發(fā)意見，就是為了更好地回應(yīng)各方關(guān)切，展現(xiàn)出國有企業(yè)愿意對民間資本張開雙臂的開放心態(tài)。

事實正是如此。多年來，按照國務(wù)院國資委的統(tǒng)一要求，不少央企一直在產(chǎn)權(quán)多元化的道路上持續(xù)邁進(jìn)。以中國建材集團(tuán)為例，目前國資委持有的股份已經(jīng)不足50%，超過一半的股份為社會投資人和股民持有。

多樣化的產(chǎn)權(quán)，為中國建材探索社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度下央企的發(fā)展路徑提供了廣闊的空間。幾年來，經(jīng)過與國資委領(lǐng)導(dǎo)的多次溝通，中國建材董事長宋志平與同事們一道，在實踐中摸索出了一套“央企市營”的成長模式。所謂“央企市營”，簡單地說，就是按照市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，來決定國有資產(chǎn)的經(jīng)營模式和經(jīng)營方法。其中共包括五點內(nèi)涵：央企控股的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部機(jī)制市場化和按照市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營等內(nèi)容。

推行“央企市營”理念以來，中國建材交出了這樣一份答卷：“十一五”期間，集團(tuán)營收從136億元躍升至1354億元，增長8.9倍，利潤從5億元增至75.6億元，增長14.1倍。2011年實現(xiàn)營收1918億元、利潤141億元，分別位列央企第30位、16位。

2009年，宋志平受命同時出任中國醫(yī)藥集團(tuán)董事長。自然，他也把“央企市營”的理念帶到了國藥集團(tuán)。效果同樣是顯著的：國藥的銷售收入迅速從2008年的400億元提高到2011年的1250億元。而2012年年底，這一數(shù)字將是1600億元。昔日行業(yè)比重僅為4%的國藥集團(tuán)如今已成為中國規(guī)模最大、綜合實力最強(qiáng)的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

與中國建材一樣，國藥集團(tuán)的國有資本比例也不到一半，僅為40%。因此，作為中央企業(yè)，中國建材、國藥集團(tuán)的快速擴(kuò)張，不僅實現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值增值，也實現(xiàn)了利益相關(guān)方收益的穩(wěn)定增長。

更重要的是，在“央企市營”模式的推動下，在建筑材料、醫(yī)藥產(chǎn)品這兩個完全競爭性的領(lǐng)域，中國建材、國藥集團(tuán)的存在與發(fā)展，極有效地改善了行業(yè)中粗放發(fā)展、惡性競爭等固有弊病，使行業(yè)走上了健康發(fā)展的軌道。

股權(quán)多元化之路

西子湖畔，雨前龍井，一番對晤，斗轉(zhuǎn)星移。

張劍星沒有想到，2007年初春的一次會談，會成為自己人生的重大轉(zhuǎn)折，成為自己領(lǐng)導(dǎo)下的虎山水泥和浙江水泥行業(yè)的發(fā)展拐點。

彼時，浙江水泥市場群雄并立，虎山水泥、尖峰水泥、三獅集團(tuán)、浙江水泥等多家同行的激烈競爭，使得浙江水泥價格從每噸400元狂跌至每噸200元。不甘心的張劍星準(zhǔn)備與外地的一家化工集團(tuán)合作，抗擊對手。其他三家企業(yè)亦不甘示弱，改制、合資等舉措已箭在弦上。

彼時，中國建材在南方市場還沒有一家水泥企業(yè)，宋志平正準(zhǔn)備落子浙江，進(jìn)一步布局南方。

整整一天的會談，宋志平的合作誠意打動了張劍星，也打動了在座的所有人：“大家的技術(shù)和裝備都很先進(jìn)，競爭也異常激烈。如果大家分別引入戰(zhàn)略合作伙伴，競爭局面會進(jìn)一步惡化，這樣對大家都不好。中國建材愿意把大家組成一個聯(lián)合體，推動行業(yè)健康發(fā)展，讓大家擺脫惡性競爭?！?/p>

于是，由中國建材與四家企業(yè)聯(lián)合重組而成的南方水泥橫空出世。3年時間，南方水泥聯(lián)合重組了南方六省一市200多家水泥企業(yè)，產(chǎn)能從零擴(kuò)張到1.2億噸，創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史上的奇跡。2011年，“南方水泥”的故事被寫入了哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例。

隨著南方水泥的成功組建，宋志平和他的同事一直積極探索的“央企市營”模式開始廣為人知。

短短5年時間，337家企業(yè)被中國建材攬入旗下，其中過半是民企。在這些重組中，多數(shù)原有企業(yè)負(fù)責(zé)人得以留任，原有民企后一般都在新企業(yè)中保留30%股份。

正是這樣一個過程，中國建材、中國醫(yī)藥才有了國有資本相對控股、民間資本超過50%的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)局面。有專家評價稱，嚴(yán)格意義上看，這樣的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)呈現(xiàn)出一種新型所有制的特征。

對此，宋志平說：“實踐證明，多元化產(chǎn)權(quán)比單一化產(chǎn)權(quán)管理更科學(xué)、更明晰?！睌?shù)據(jù)顯示，最近5年來，中國建材收入、凈利潤、總資產(chǎn)復(fù)合增長率均超過55%，國有資產(chǎn)保值增值率超過400%，被國務(wù)院國資委領(lǐng)導(dǎo)譽(yù)為央企競爭型企業(yè)發(fā)展的典范。

雙料董事長

2009年6月，正在去往機(jī)場路上的宋志平接到了國資委臨時開會通知。讓他沒想到的是，國資委任命他出任國藥集團(tuán)外部董事長，他也由此成為央企唯一的雙料董事長。

實際上，宋志平出任國藥集團(tuán)董事長本身就是“央企市營”理念中“規(guī)范化董事會制度”的一次重大實踐。

不少央企是由原國家行政部門轉(zhuǎn)制而成，難免存在著政企不分、權(quán)責(zé)不明、決策不科學(xué)等弊病。中國建材和國藥集團(tuán)就是其中的典型代表。為解決這一問題，1994年，國務(wù)院在全國范圍內(nèi)選取了100家具有代表性的國有大中型企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度試點。當(dāng)時宋志平擔(dān)任廠長的北新建材也被列入試點，宋志平變成了董事長。但他很快發(fā)現(xiàn)，除了名稱改變之外，自己的職責(zé)、權(quán)限較前并無實質(zhì)變化，依舊是內(nèi)部人決策。因此該次試點并未取得成功。

“國資委推行的規(guī)范化董事會試點則完全不一樣?！彼沃酒秸J(rèn)為，如今，中國建材也好，國藥集團(tuán)也好，由國資委委派的外部董事占多數(shù)并充分發(fā)揮作用，央企內(nèi)部人控制的局面得到根本改變，央企決策更加規(guī)范、科學(xué)。由外部董事出任公司董事長，則標(biāo)志著這一探索邁出了重要一步。

如今，宋志平欣喜地看到，他任職的兩家公司已經(jīng)開始更加正確地認(rèn)識董事會的作用。“我們會經(jīng)常聽到這樣一些對話。比如，‘這件事應(yīng)該交給董事會審議，由董事會決定?！虑樵偌?，也要等董事會決議后再執(zhí)行?！@件事還應(yīng)及時報告外部董事?！彼沃酒秸J(rèn)為，這是董事會制度深入人心的表現(xiàn)。

自然，作為雙董事長，宋志平必須更加規(guī)范地履行職責(zé)。由于同時身兼中國建材黨委書記和法人代表，因此他的工作時間更多地還是放在中國建材，只能抽周末時間去國藥履職。宋志平成為最忙的央企負(fù)責(zé)人之一。連續(xù)三年，他只因為感冒休了一個周末。

利用這些周末的時間，宋志平幾乎將國藥集團(tuán)的所有成員單位跑了個遍。深入的調(diào)研，為他制定戰(zhàn)略決策、選人用人提供了充分依據(jù)，也為他與經(jīng)理層的良性互動奠定了基礎(chǔ)?！白鳛槎麻L，我秉承“規(guī)范決策，合理授權(quán)”八字方針。在兩家公司，我給自己的定位都是把董事會開好，把決策做好，執(zhí)行權(quán)百分百交給經(jīng)理層?！?/p>

民企來的經(jīng)理人

南方水泥成立后，張劍星以股東身份出任常務(wù)副總裁，其原有公司管理團(tuán)隊幾乎全部留下。

這是吸引張劍星接受宋志平重組提議的重要原因之一。此前，另外一家水泥企業(yè)也曾經(jīng)找到張劍星，商談重組事宜。但張劍星發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)對并購企業(yè)的班子基本都會全部更換。立志要在水泥行業(yè)大展拳腳的張劍星顯然不能接受。在西湖談判時，針對張劍星的這一關(guān)切，宋志平表示：“新公司成立后，你們會從企業(yè)負(fù)責(zé)人變成中國建材的職業(yè)經(jīng)理人，還會給你們留一部分股權(quán)，讓你們能夠分享企業(yè)發(fā)展成果?！?/p>

宋志平共生多贏的理念和務(wù)實誠懇的態(tài)度，打消了張劍星的顧慮，為南方水泥成立掃清了障礙，也開創(chuàng)了一個聯(lián)合重組的中國建材模式。

規(guī)范化董事制度確立后，對中國建材和中國醫(yī)藥企業(yè)管理層的水平提出了很高的要求。為此，宋志平開出的藥方是建立職業(yè)經(jīng)理人制度。

“為什么現(xiàn)在社會對央企領(lǐng)導(dǎo)收入有意見？就是因為選人用人不夠市場化。”宋志平表示。為此，宋志平一方面積極吸引民企人才進(jìn)入，另一方面，在中組部和國資委的支持下，中國建材去年拿出了集團(tuán)總會計師職位面向全球招聘，通過多輪選拔，成功選聘了一名很好的總會計師。

“不僅如此，我們還在積極探索經(jīng)理人職業(yè)化機(jī)制?！彼沃酒奖硎?，職業(yè)經(jīng)理人要有職業(yè)操守，有職業(yè)化能力，享受職業(yè)化待遇，做不好要有退出機(jī)制。

規(guī)范治理結(jié)構(gòu)和職業(yè)經(jīng)理人制度的逐漸確立，為中國建材、國藥集團(tuán)內(nèi)部機(jī)制市場化和企業(yè)競爭力的提升，營造了不可或缺的良好氛圍，也為這兩家企業(yè)在完全競爭領(lǐng)域的成功奠定了制度基礎(chǔ)。

保留野性

與諸多工業(yè)行業(yè)一樣，中國建材行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度極低。以占建材行業(yè)GDP達(dá)70%的水泥產(chǎn)業(yè)為例。2005年，中國有水泥企業(yè)5000多家，前10家企業(yè)的產(chǎn)能僅占全國產(chǎn)能的15%——而全球水泥產(chǎn)業(yè)，這一數(shù)字則達(dá)到了70%。此外，建材行業(yè)還存在著低端產(chǎn)品嚴(yán)重過剩，高端產(chǎn)品依賴進(jìn)口的弊病。無論是從國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型角度看，還是從產(chǎn)業(yè)自身發(fā)展需要看，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提升集中度都是建材行業(yè)的緊迫任務(wù)。

宋志平認(rèn)為，作為國家經(jīng)濟(jì)脊梁，央企無可推卸地承擔(dān)著聯(lián)合重組、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重任?！笆紫龋鄶?shù)央企是由過去工業(yè)部、工業(yè)局改過來的，思考問題時會站在全國的角度來考慮。其次，央企具備研發(fā)能力強(qiáng)，歷史積淀深厚，資金實力強(qiáng)等優(yōu)勢。”同時，宋志平也注意到，民營企業(yè)具有活力十足、適應(yīng)性較強(qiáng)、制度靈活等優(yōu)勢?！斑@些恰恰是央企所欠缺的。如果能夠把這些與央企固有優(yōu)勢完美結(jié)合起來，央企就能夠在市場風(fēng)浪中，在激烈的行業(yè)競爭中站穩(wěn)腳跟，帶動行業(yè)進(jìn)步?！?/p>

但是，如何能把國有企業(yè)的優(yōu)勢與民企業(yè)的優(yōu)勢恰到好處地融合起來，使二者相融而不對抗，需要高超的智慧。

在這個問題上，發(fā)達(dá)國家一直在不懈探索，國家干預(yù)為主或是市場主導(dǎo)等等方向，不一而足。在吸取了西方發(fā)達(dá)國家數(shù)百年探索智慧的基礎(chǔ)上，宋志平結(jié)合中國國情，創(chuàng)造性地提出了“央企市營”這一解決辦法。在這一理論框架中，所謂“央企”，就是堅持公有制方向不動搖，所謂“市營”，就是調(diào)動民企和市場的活力?？梢哉f，“央企市營”是堅持兩個毫不動搖的創(chuàng)新性做法。

為了能夠?qū)崿F(xiàn)民企、央企的良性互動，真正做到“國民共進(jìn)”，宋志平表示，“民企進(jìn)來，不能簡單地馴服成央企，要保留它們過去的野性。我一向主張聯(lián)合，主張包容性成長?！彼沃酒秸J(rèn)為，不僅要從股權(quán)、職位方面替民企考慮，而且要充分尊重民企的文化。“央企的實力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力，只有這樣，才能真正地實現(xiàn)重組的成功?！?/p>

所謂民企的野性，很重要的內(nèi)容就是活力與競爭意識。要讓民企的野性保留下來并且傳導(dǎo)給央企，必須堅持企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的市場化?！白鳛槿偁幮灶I(lǐng)域的央企，只有堅持內(nèi)部機(jī)制市場化，做到‘干部能上能下、職工能進(jìn)能出、收入能升能降’，干部職工才能有強(qiáng)大的動力，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中脫穎而出?！彼沃酒酵嘎?，目前中國建材、中國醫(yī)藥內(nèi)部不同職務(wù)、不同貢獻(xiàn)的人收入差距已經(jīng)明顯拉開。民營企業(yè)在市場中的活力與競爭意識，已經(jīng)感染了企業(yè)內(nèi)部所有員工，企業(yè)競爭力有了明顯提升。

包容性增長

汶川地震發(fā)生后，由于基礎(chǔ)建設(shè)拉動，西南地區(qū)的水泥價格一度上漲到每噸800元的超高位。由于水泥具有150公里的銷售半徑，不適宜遠(yuǎn)距離大規(guī)模運(yùn)輸，因此當(dāng)?shù)亻_始大批涌現(xiàn)水泥企業(yè)。不久，當(dāng)?shù)厮鄡r格就跌到了每噸190元甚至更低，大批企業(yè)無力經(jīng)營。

此時，南方水泥已經(jīng)重組成功。不少深陷惡性競爭的當(dāng)?shù)厮嗥髽I(yè)開始翹首以盼：“中國建材怎么還不來解救我們？”因此，2011年年底，當(dāng)中國建材組建西南水泥時，受到了當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和政府的熱烈歡迎。僅僅一年時間，西南水泥就集合了近百家企業(yè)，產(chǎn)能突破1億噸。

西南水泥的成功組建，使得中國建材的產(chǎn)能達(dá)到3億噸，穩(wěn)居世界第一。而中國建材的產(chǎn)能擴(kuò)張，又顯著地提高了中國水泥產(chǎn)業(yè)集中度：2005年，行業(yè)前十名產(chǎn)能比例僅為15%；截至2011年年底，這一數(shù)字已經(jīng)提高到了26%。

“有人懷疑，中國建材集團(tuán)和中國醫(yī)藥集團(tuán)發(fā)展得這么快，是不是有壟斷和非市場化的因素？我可以坦率地說沒有。在中國，建材和醫(yī)藥市場是開放、充分競爭的領(lǐng)域。我們的成績完全是依靠市場行為。”宋志平解釋稱。實際上，絕大部分的央企并沒有享受過公眾臆想中的政府偏愛、銀行青眼。宋志平出任中國建材董事長之初，由于負(fù)債累累，公司財務(wù)的門被封，院子里的汽車也是貼著封條的。

“市場環(huán)境中，誰能夠適應(yīng)市場誰就會占上風(fēng)，反之誰就會被淘汰?！彼沃酒奖硎?，“在國外也是一樣。美國企業(yè)幾乎都是民營，但每10年就會有80%的企業(yè)被無情淘汰。”

這些年來，包括中國建材、國藥集團(tuán)等內(nèi)的一批央企，摒棄了計劃經(jīng)濟(jì)時代“等、靠、要”的思想，全面開始了市場化的步伐。應(yīng)該說，由于央企人的不懈探索，不少央企已經(jīng)適應(yīng)了市場，并開始進(jìn)行體制機(jī)制創(chuàng)新，在中國改革浪潮中充分市場化，用市場的機(jī)制改造自己，用市場規(guī)律實現(xiàn)企業(yè)再造和重生。

不僅如此，由于中國建材用較少的國有資本撬動了更多的社會資本，使得原本屬于民企的活力機(jī)制得以在央企內(nèi)部繼續(xù)發(fā)揮作用。如此一來，不僅受到民企歡迎，也受到地方政府的擁護(hù)?！皶r至今日，沒有一家被重組企業(yè)與中國建材發(fā)生矛盾。”宋志平不無驕傲地透露。

中國建材、國藥集團(tuán)在“央企市營”的道路上不斷發(fā)展壯大，同時有力推動所在行業(yè)規(guī)范健康發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化的實踐證明，央企在競爭性領(lǐng)域可以存在，也應(yīng)該存在。

專家點評

央企：尊重規(guī)則才有競爭力

淺談“央企市營”在企業(yè)管理中的應(yīng)用

文|王吉鵬

在充分競爭領(lǐng)域的央企中，中國建筑材料集團(tuán)有限公司（以下簡稱中國建材）取得了突出的成績，受到了社會各方的關(guān)注，贏得了國務(wù)院國資委的充分肯定。中國建材最早提出 “央企市營”的發(fā)展模式，為公有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供了樣本。

“央企市營”模式，即公有制與市場相結(jié)合，以國家為主導(dǎo)的企業(yè)采用市場經(jīng)濟(jì)手段進(jìn)行管理經(jīng)營的方式，將公司的治理結(jié)構(gòu)、管理整合與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，走出一條資本運(yùn)營、聯(lián)合重組、管理整合和集成創(chuàng)新的成長道路。

“央企市營”模式將在公有制經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)制度的有效結(jié)合、提高央企運(yùn)營的效率和效益、淡化所有制結(jié)構(gòu)在央企扮演的重要角色、促進(jìn)央企深入的參與全球化競爭等方面，起到十分重要的作用。

根植沃土

“央企市營”模式淡化所有制結(jié)構(gòu)在央企扮演的重要角色。在中國建材、國藥集團(tuán)兩家央企中，國資委分別持有的股份不超過50%，其余資本由社會投資人和股民組成。換言之，這兩家央企是一種新型所有制，是為國為民盈利的央企。中國建材多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不僅使其擺脫了所有制的困惑，同時也走出了一條淡化企業(yè)所有者地位的新路子。不管是國有企業(yè)、民營企業(yè)還是多元化的股份制企業(yè)，其重點考慮的問題是在市場化競爭中謀求更大的發(fā)展。實踐證明，多元化產(chǎn)權(quán)比單一化產(chǎn)權(quán)管理更科學(xué)、更明晰。

“央企市營”模式要求央企建立符合市場化要求的治理結(jié)構(gòu)。中國建材打破了原有央企在治理結(jié)構(gòu)中的要求和束縛，建立起符合市場需求的董事會治理機(jī)構(gòu)，構(gòu)建戰(zhàn)略型董事會、績效型董事會，更加適應(yīng)市場化競爭的要求。在董事會治理創(chuàng)新的過程中，中國建材為規(guī)范董事會管理制度，積極發(fā)揮外部董事作用，真正盡到維護(hù)股東利益，為公司創(chuàng)造價值的重要責(zé)任，為央企董事會試點增加了新的標(biāo)桿。

“央企市營”模式要求央企建立對應(yīng)的管理體系。多年來，中國建材集團(tuán)始終積極探索和施行“五化”管理體系，包括公司治理、總部職能、專業(yè)平臺、數(shù)字化管理以及企業(yè)文化等方面?！拔寤惫芾眢w系的探索和施行為央企推行市營模式提供了良好的保障。具體表現(xiàn)在：第一是在企業(yè)內(nèi)推行的以規(guī)范董事會為主體的制度，使得央企建立了能快速響應(yīng)市場變化、極具靈活性的組織；第二是把集團(tuán)公司總部、二級企業(yè)集團(tuán)和工廠作為決策中心、利潤中心、成本中心，做到不同層級的職能分開，使央企的二級子集團(tuán)制度更靈活，分權(quán)更徹底，也更有益于專業(yè)化經(jīng)營和集團(tuán)整體戰(zhàn)略的貫徹；第三是打造專業(yè)的集團(tuán)公司，集團(tuán)是行業(yè)綜合性平臺，使得央企擺脫了過去“大而全”的舊有經(jīng)營模式，更好地整合經(jīng)營資源，達(dá)成資源利用效率最大化；第四是突出績效。中國建材的每位經(jīng)理都能倒背如流自己的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) （KPI）。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) （KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素，為業(yè)績管理和上下級的溝通交流提供一個客觀基礎(chǔ)，能有效反映業(yè)績驅(qū)動因素變化的衡量參數(shù)，使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動，從而有力的推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；第五是統(tǒng)一企業(yè)的核心價值觀、核心理念，加強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力、協(xié)調(diào)性，實現(xiàn)管理的有效性，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的整體效能，增強(qiáng)核心競爭力。

“央企市營”模式鼓勵利用資本市場及聯(lián)合重組等方式實現(xiàn)跨越式發(fā)展。資本化運(yùn)營、重組并購已經(jīng)成為國內(nèi)外知名企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，實現(xiàn)發(fā)展的重要途徑。中國建材明確了“大建材”發(fā)展戰(zhàn)略，在這一戰(zhàn)略指引下，采取了資本運(yùn)營和聯(lián)合重組的雙輪發(fā)展方式。首先，中國建材積極驅(qū)動資本運(yùn)營，采取積極、有效的資本運(yùn)營方式，推動企業(yè)成功上市。從IPO到后續(xù)的三次增發(fā)，中國建材共募集資金130億港元，每一次都吸引了投資者的超額認(rèn)購。其次，積極進(jìn)行聯(lián)合重組形成集中優(yōu)勢，集團(tuán)超常規(guī)發(fā)展提供了條件。中國建材成功整合了旗下150家水泥企業(yè)，形成總產(chǎn)能超過1億噸，總資產(chǎn)超過400億元的水泥品牌，創(chuàng)造了不可復(fù)制的“中國建材速度”，堪稱世界水泥史的一個奇跡。

中國建材雙輪并舉的發(fā)展方式頗為成功。幾年來，中國建材通過“央企市營”模式，已經(jīng)成為中國建材行業(yè)名副其實的排頭兵企業(yè)。因為在聯(lián)合重組和管理整合方面的成功經(jīng)驗，2011年春天，中國建材集團(tuán)旗下的南方水泥有限公司被評為國家級管理創(chuàng)新成果一等獎。

希望之花

對于參與到競爭性領(lǐng)域的大型央企而言，要想在市場化的競爭中脫穎而出，成為中國甚至是全球的龍頭企業(yè)，勢必要順應(yīng)市場化競爭的需要，建立起“央企市營”的發(fā)展模式。因此“央企市營”將是未來央企主流的發(fā)展模式，前景十分看好。

更完善的治理結(jié)構(gòu)。央企的核心問題是產(chǎn)權(quán)問題，即所有者缺位，行政干預(yù)下的“外部人”和監(jiān)督激勵弱化下的“內(nèi)部人”控制并存，治理機(jī)制不完善，治理環(huán)境不成熟。在治理結(jié)構(gòu)上，董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理人的角色和職能高度重疊。最近國資委提倡央企“走出去”，要求央企積極和世界一流公司、跨國公司對標(biāo)交流，學(xué)習(xí)這些優(yōu)秀公司治理結(jié)構(gòu)的經(jīng)驗和做法，按照“做世界一流企業(yè)”的要求，樹立的新坐標(biāo)。世界一流的集團(tuán)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)要肩負(fù)起為股東創(chuàng)造高額回報的使命，同時具有清晰的戰(zhàn)略思路和國際視野，樹立共同愿景的學(xué)習(xí)型組織目標(biāo)，使董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間實現(xiàn)良好互動，既維護(hù)獨(dú)立性，又能夠給管理層指導(dǎo)和支持。

更有效的管理體系。從2012年3月起，國務(wù)院國資委將用兩年時間在中央企業(yè)全面開展管理提升活動，對于參與到競爭性領(lǐng)域的央企，解決其集而不團(tuán)、管而不控的問題。我國大部分央企的形成不是市場自然選擇和發(fā)展的結(jié)果，而是在很大程度上受到行政干預(yù)和捏合，有明顯的計劃經(jīng)濟(jì)痕跡。因為組建不是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，以產(chǎn)業(yè)發(fā)展為目標(biāo)，導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)不清，管理體制不健全等現(xiàn)象，給央企帶來“集而不團(tuán)”的先天性不足。要形成符合市場化要求的管理體系，就要按照央企的發(fā)展戰(zhàn)略、核心競爭力形成的聚合效應(yīng)組建；建立規(guī)范的決策、執(zhí)行、監(jiān)督機(jī)制，做好母子公司的職能定位，總部行使有效的管理控制權(quán)，建立母子公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同和資源的有效配置；健全戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)管理、人事管理及信息化管理等制度，降低央企內(nèi)部交易成本；達(dá)到央企整體效能的提升。

更包容的企業(yè)文化?！把肫笫袪I”文化的核心是包容和諧，一是與自然和諧，善用資源；二是與社會和諧，服務(wù)建設(shè)；三是與競爭者和諧：互利共贏；四是與員工和諧，讓員工和企業(yè)共同成長。采用央企市營模式必須造就新型制度文化，這種文化的核心應(yīng)該是公有制對私有制的寬容、協(xié)調(diào)與和諧，而央企對民企的寬容、協(xié)調(diào)與和諧是這種文化的精髓所在，也是社會主義國有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)的希望所在。