擁有147年歷史的諾基亞，上個(gè)世紀(jì)90年代利用數(shù)字手機(jī)替代模擬手機(jī)的機(jī)遇擊敗摩托羅拉，成為世界手機(jī)產(chǎn)業(yè)老大，并于2005年前后達(dá)到巔峰狀態(tài)。噩夢(mèng)始于2007年，喬布斯推出iPhone之后，信奉“科技以人為本”的諾基亞在與蘋(píng)果、三星的競(jìng)爭(zhēng)中現(xiàn)出難以逆轉(zhuǎn)的頹勢(shì)

近兩年來(lái)，要說(shuō)最令人惋惜的企業(yè)就是諾基亞。

諾基亞是一家擁有近150年歷史的老店，從紙漿業(yè)起家。上個(gè)世紀(jì)90年代，諾基亞就已經(jīng)成為手機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先者。1998年，諾基亞已經(jīng)是全球市場(chǎng)份額最高的手機(jī)廠商。1999年，諾基亞市值達(dá)到2030億歐元，是歐洲市值最高的公司。2003至2006年，諾基亞達(dá)到高峰，全球手機(jī)市場(chǎng)占有率高達(dá)72.8%。當(dāng)時(shí)，全世界的權(quán)威媒體都去芬蘭取經(jīng)，想要理解芬蘭這個(gè)每年51天見(jiàn)不到太陽(yáng)的冰湖之國(guó)，如何“創(chuàng)新”征服世界。諾基亞全盛時(shí)期，全芬蘭1%人口在諾基亞上班，每年貢獻(xiàn)國(guó)家GDP1.5%。

然而，2007年，喬布斯教主推出了iPhone。iPhone的觸控式屏幕，指尖輕輕一點(diǎn)，創(chuàng)造了新時(shí)代。隨后，谷歌Android聯(lián)盟崛起。2009年第三季度，諾基亞出現(xiàn)了十年來(lái)的首次虧損。不過(guò)三四年的時(shí)間，手機(jī)巨人徹底倒下。數(shù)據(jù)顯示，2012年一季度，Android和iOS設(shè)備的出貨量分別為8990萬(wàn)部和3510萬(wàn)部，共獲得82%的市場(chǎng)份額。同期，三星手機(jī)銷(xiāo)量超越諾基亞，終結(jié)了諾基亞14年的市場(chǎng)霸主地位。

如今，緩慢衰退的諾基亞已經(jīng)成為IT業(yè)界的“過(guò)去式”。就算偶爾成為熱炒的話題中心，也不是因?yàn)橹Z基亞推出新機(jī)型手機(jī)產(chǎn)品，而是被風(fēng)傳“啥時(shí)賣(mài)掉”、“賣(mài)給誰(shuí)”，因?yàn)楣雀枰呀?jīng)看在專利的份兒上收購(gòu)了摩托羅拉。數(shù)據(jù)顯示，截至2012年6月，諾基亞的市值已降至86億美元的近年低點(diǎn)，其中現(xiàn)金部分折計(jì)為59億美元（已扣除短期負(fù)債）。

反思一個(gè)企業(yè)尤其是曾經(jīng)的巨頭諾基亞的衰退非常有意義。近十年來(lái)，消費(fèi)電子、計(jì)算機(jī)和通信產(chǎn)業(yè)的融合，是年輕的IT產(chǎn)業(yè)所經(jīng)歷的前所未有之大變局。在各種變化的激流中，就算是諾基亞、微軟、谷歌這樣的產(chǎn)業(yè)巨頭也難以駕馭。而今，以中國(guó)移動(dòng)、華為、聯(lián)想為代表的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商、通信設(shè)備制造商以及終端設(shè)備制造商都欲在產(chǎn)業(yè)融合中分一杯羹，打造自主創(chuàng)新的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。對(duì)于要與國(guó)際巨頭競(jìng)爭(zhēng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)地位的中國(guó)企業(yè)，諾基亞的案例更加值得研究。

更重要的是，如今在業(yè)界還沒(méi)有一種對(duì)諾基亞衰退的解釋令所有人信服。各種專家觀點(diǎn)莫衷一是。有觀點(diǎn)稱，諾基亞的失敗是因?yàn)樘^(guò)驕傲，固步自封，但實(shí)際上諾基亞內(nèi)部的創(chuàng)新能力很強(qiáng)，有很多創(chuàng)新還是手機(jī)產(chǎn)業(yè)的先驅(qū)；有人認(rèn)為諾基亞沒(méi)有看清楚產(chǎn)業(yè)發(fā)展大勢(shì)，死抱著功能手機(jī)不放，其實(shí)諾基亞是業(yè)界最早提出智能手機(jī)概念的企業(yè)；還有人認(rèn)為諾基亞錯(cuò)在想當(dāng)老大，沒(méi)有采用Android平臺(tái)，其實(shí)對(duì)于一個(gè)業(yè)界領(lǐng)先者，放棄自己的操作系統(tǒng)，難道不是為他人作嫁衣裳？

對(duì)于諾基亞的衰落，筆者認(rèn)為，諾基亞是在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中犯了多個(gè)錯(cuò)誤，導(dǎo)致本來(lái)應(yīng)該是水到渠成的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，變成了懸崖上的轉(zhuǎn)身，岌岌可危。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指企業(yè)對(duì)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方向、運(yùn)營(yíng)模式及其相應(yīng)的組織方式、資源配置方式等進(jìn)行轉(zhuǎn)變，以便重新塑造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)價(jià)值。下面，筆者將從轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和執(zhí)行兩個(gè)方面來(lái)探討諾基亞的錯(cuò)誤。

對(duì)塞班的堅(jiān)持阻礙了諾基亞的努力

諾基亞進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的歷史悠久，曾經(jīng)從木材加工廠進(jìn)入電子產(chǎn)品制造和橡膠產(chǎn)業(yè)。上個(gè)世紀(jì)80年代末，蘇聯(lián)解體，歐洲經(jīng)濟(jì)不景氣，多元化的諾基亞陷入困境。此時(shí)，前花旗銀行高管約瑪·奧利拉1992年出任諾基亞CEO，帶領(lǐng)諾基亞專注于GSM手機(jī)業(yè)務(wù)。1990年底，奧利拉就提出“行動(dòng)電話就是把網(wǎng)絡(luò)放在每個(gè)人的口袋里”的概念。1996年，諾基亞推出第一款智能手機(jī)9000，比蘋(píng)果的iPhone早了10年以上。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程應(yīng)該從企業(yè)認(rèn)識(shí)到產(chǎn)業(yè)變化發(fā)生并且開(kāi)始真真切切的行動(dòng)算起，并不僅僅是外界所看見(jiàn)的企業(yè)轟轟烈烈的投資、裁員、聯(lián)盟等吸引人眼球的活動(dòng)。因此，諾基亞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應(yīng)該開(kāi)始于2000年。2000年，諾基亞高管認(rèn)為，手機(jī)制造業(yè)務(wù)將會(huì)降低公司的利潤(rùn)率，于是諾基亞開(kāi)始投入數(shù)十億美元研發(fā)移動(dòng)電子郵件、觸摸屏和高速移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意味著一個(gè)企業(yè)資源調(diào)配的巨大變化。對(duì)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者而言，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決策關(guān)系到數(shù)百億美元的資金調(diào)動(dòng)、資產(chǎn)損失，不可大意輕率。一個(gè)能夠預(yù)先偵測(cè)、預(yù)見(jiàn)到產(chǎn)業(yè)變化的企業(yè)，可以有充裕的時(shí)間做決策，積累經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，最后成功轉(zhuǎn)型為全新的企業(yè)。而很多缺乏產(chǎn)業(yè)預(yù)見(jiàn)力的企業(yè)，只能在企業(yè)陷入危機(jī)時(shí)被迫倉(cāng)促轉(zhuǎn)型，成功率自然大減。諾基亞，就屬于前者，或者說(shuō)他們自認(rèn)為屬于前者。

“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的陷阱

在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中，主導(dǎo)的戰(zhàn)略觀是“核心競(jìng)爭(zhēng)力”理論。諾基亞的戰(zhàn)略也是根據(jù)這個(gè)理論制定的。

“核心競(jìng)爭(zhēng)力”最早源于彭羅斯的企業(yè)成長(zhǎng)理論。他認(rèn)為，在決定戰(zhàn)略行動(dòng)時(shí)，公司的內(nèi)部環(huán)境如資源和能力，比外部環(huán)境更重要。因此，他提出了以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略觀，主張從資源角度分析公司戰(zhàn)略。企業(yè)資源就是企業(yè)擁有或者能夠控制的所有有效要素，包括有形資源、無(wú)形資源和組織資源。

之后，在資源分析基礎(chǔ)上，以邁克爾·波特為代表，形成了“核心競(jìng)爭(zhēng)力”戰(zhàn)略概念。核心競(jìng)爭(zhēng)力就是那些能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)不可替代、不可模仿、不可復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。根據(jù)這個(gè)人們接受已久的觀點(diǎn)，一個(gè)企業(yè)不管是進(jìn)行多元化，還是實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都要依靠自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑企業(yè)戰(zhàn)略。

然而，核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略在理論上是非常完美的，在實(shí)際操作中卻會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)戰(zhàn)略陷阱。

以資源為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略假定公司不同時(shí)期表現(xiàn)的差異是由它們獨(dú)特的資源和能力的組合所引起的，所以企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該是差異性的。這要求企業(yè)能夠客觀、理性、深刻地認(rèn)識(shí)自己，而在戰(zhàn)略實(shí)踐中很多企業(yè)往往無(wú)法做到，或者由于企業(yè)的歷史經(jīng)驗(yàn)錯(cuò)誤地估計(jì)了自身的核心資源和能力，結(jié)果導(dǎo)致戰(zhàn)略冒進(jìn)；或者由于不能深刻認(rèn)識(shí)自己所擁有的資源和能力，盲目模仿成功企業(yè)的戰(zhàn)略，結(jié)果導(dǎo)致戰(zhàn)略趨同。因此，在產(chǎn)業(yè)變化的時(shí)候，總是有很大一批企業(yè)提出幾乎相同的戰(zhàn)略?？吹街Z基亞“向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)軍”的口號(hào)，是不是很眼熟？曾經(jīng)有很多磚瓦時(shí)代的企業(yè)宣布進(jìn)軍虛擬的互聯(lián)網(wǎng)，而在這些企業(yè)中，成功的又有多少呢？

以資源為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略還假定公司可以無(wú)視外部環(huán)境條件的限制而積累必需的資源，公司本身的資源和能力就已經(jīng)提供了戰(zhàn)略基礎(chǔ)。戰(zhàn)略的選擇應(yīng)幫助公司抓住外部環(huán)境的機(jī)遇，最有效地利用自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，很多企業(yè)的戰(zhàn)略忽略了外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境的劇烈變化，導(dǎo)致戰(zhàn)略視野狹窄，并缺乏彈性。這個(gè)陷阱在一個(gè)變化多端、前景幾乎無(wú)法預(yù)測(cè)的產(chǎn)業(yè)更加致命。

2000年，諾基亞的研發(fā)資金開(kāi)始布局移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。2006年，為了應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)終端融合趨勢(shì)，新上任的諾基亞CEO康培凱堅(jiān)定地表示：“諾基亞渴望站在這一新時(shí)代的前沿，并成為真正融合互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)性的公司。”諾基亞自我定位為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，以提供游戲、音樂(lè)、短信、地圖媒體和在線軟件商店等增值服務(wù)為戰(zhàn)略重點(diǎn)，將手機(jī)打造成真正的移動(dòng)電腦。而依托諾基亞在手機(jī)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)，諾基亞就能夠掌握移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的終端，也就是掌握了消費(fèi)者進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的入口，這將真正成就諾基亞在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的霸主地位。諾基亞樂(lè)觀地預(yù)計(jì)，未來(lái)諾基亞將在全球賣(mài)出10億部手機(jī)，而這些手機(jī)全部“會(huì)是融入了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的移動(dòng)電腦”。

然而，諾基亞的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略根本不像是一個(gè)能夠很早預(yù)言了智能手機(jī)的企業(yè)所能想出來(lái)的，這種利用硬件制造優(yōu)勢(shì)搭載軟件服務(wù)的戰(zhàn)略跟其他硬件廠商幾無(wú)二致。他們未能適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，還是想把舊時(shí)代的經(jīng)驗(yàn)和秩序帶入新時(shí)代。3C的融合，改變了IT產(chǎn)業(yè)的規(guī)則。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是傳統(tǒng)電子消費(fèi)產(chǎn)業(yè)的大融合、大分化和大組合，傳統(tǒng)的硬件制造、通道類(lèi)移動(dòng)通信業(yè)務(wù)正在加速萎縮，在價(jià)值鏈中的比例逐漸下降。移動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的高價(jià)值環(huán)節(jié)逐漸向內(nèi)容和應(yīng)用層面轉(zhuǎn)移，業(yè)務(wù)/應(yīng)用平臺(tái)成為新的消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)的載體。而在后一方面，身為一個(gè)資深硬件制造商、全新互聯(lián)網(wǎng)世界的闖入者，諾基亞并不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力。

蘋(píng)果是最早覺(jué)察這一點(diǎn)的。2001年，喬布斯推出了iPod，進(jìn)入音樂(lè)播放器市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)他的這一舉動(dòng)并沒(méi)有受到資本市場(chǎng)的歡迎，直到2003年4月蘋(píng)果推出iTunes。iTunes創(chuàng)造了全新的音樂(lè)銷(xiāo)售模式，幫助蘋(píng)果iPod大賣(mài)。這是蘋(píng)果歷史上最具革命性創(chuàng)新的產(chǎn)品，而在當(dāng)時(shí)并沒(méi)有人充分認(rèn)識(shí)到其中的意義，包括諾基亞。之后，蘋(píng)果繼續(xù)克隆“iPod+iTunes”的模式。iPhone的推出，改變了整個(gè)手機(jī)產(chǎn)業(yè)。以往手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)主要是硬件在功能、外觀上的競(jìng)爭(zhēng)，而在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，手機(jī)已經(jīng)成為一個(gè)兼具娛樂(lè)、通信、互動(dòng)功能的個(gè)性化服務(wù)終端，手機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)是一個(gè)包含軟、硬件在內(nèi)的生態(tài)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)。蘋(píng)果的iPhone之所以具有吸引力，除了其出色的外觀設(shè)計(jì)、優(yōu)異的硬件性能之外，還在于其首創(chuàng)的app store提供了多達(dá)數(shù)十萬(wàn)款的手機(jī)應(yīng)用。谷歌則利用自己在軟件和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的能力進(jìn)入操作系統(tǒng)和應(yīng)用領(lǐng)域，采取“開(kāi)源卻不開(kāi)放”的策略，獲得了眾多手機(jī)制造商的支持，尾隨蘋(píng)果異軍突起，攫取了諾基亞先看到的美味果實(shí)。

諾基亞的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略嚴(yán)重僵化。面對(duì)蘋(píng)果和谷歌的威脅，諾基亞沒(méi)有能夠認(rèn)識(shí)到自己的競(jìng)爭(zhēng)力短板所在，反而自信地認(rèn)為自己憑借傳統(tǒng)手機(jī)的優(yōu)勢(shì)，能一手包攬從手機(jī)終端到應(yīng)用內(nèi)容在內(nèi)的全部業(yè)務(wù)。諾基亞希望學(xué)習(xí)蘋(píng)果和谷歌，掌握生態(tài)系統(tǒng)的主動(dòng)權(quán)。當(dāng)然，作為一個(gè)手機(jī)產(chǎn)業(yè)巨頭，有這樣的設(shè)想不足為奇，而且這個(gè)戰(zhàn)略也是有成功可能的。在2007年之前，諾基亞的智能手機(jī)一家獨(dú)大，基本是在唱獨(dú)角戲，他們完全有時(shí)間和精力掌握這個(gè)產(chǎn)業(yè)。但他們沒(méi)有珍惜，失去了這個(gè)戰(zhàn)略可能成功的唯一時(shí)間窗口。

時(shí)間進(jìn)入2007年之后，蘋(píng)果和谷歌進(jìn)入手機(jī)產(chǎn)業(yè)，改變了手機(jī)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。此時(shí)，手機(jī)產(chǎn)業(yè)突然成為一個(gè)急遽變化的產(chǎn)業(yè)，諾基亞陡然面臨互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)規(guī)則全新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，又有谷歌、微軟等互聯(lián)網(wǎng)巨頭環(huán)伺在側(cè)，這種事必躬親、追求完全控制權(quán)的戰(zhàn)略過(guò)于冒險(xiǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則是先合作做大蛋糕，再考慮分配的問(wèn)題。如果你一開(kāi)始就展示對(duì)蛋糕的主權(quán)，那么結(jié)果很可能是你自己一個(gè)人在角落里畫(huà)圈圈。谷歌就很聰明，他們找來(lái)一個(gè)基于Linux的操作系統(tǒng)，加了一個(gè)中間層，就把開(kāi)源系統(tǒng)變成了一個(gè)能夠讓手機(jī)制造商們保留技術(shù)隱秘，自己也能有掌控權(quán)的系統(tǒng)。結(jié)果是，谷歌名義上開(kāi)放系統(tǒng)，引得手機(jī)廠商趨之若鶩，實(shí)際上谷歌獲得了總攬全局的主動(dòng)。這就是為什么諾基亞長(zhǎng)期投資并寄予厚望的塞班多年不敵谷歌半路撿來(lái)的安卓（Android）的原因。

諾基亞投資發(fā)展Symbian和Maemo等自有操作系統(tǒng)，并通過(guò)收購(gòu)和內(nèi)部開(kāi)發(fā)等手段進(jìn)入手機(jī)應(yīng)用領(lǐng)域。比如，收購(gòu)地圖供應(yīng)商N(yùn)avteq，建設(shè)Ovi應(yīng)用軟件商店等。然而，諾基亞引以為豪的手機(jī)操作系統(tǒng)塞班是基于通信功能設(shè)計(jì)的，只是在功能性手機(jī)上表現(xiàn)出眾，在高端智能手機(jī)要求的各種應(yīng)用上卻不堪大用。這一點(diǎn)早已眾所周知。并且，諾基亞想和蘋(píng)果一樣做封閉的產(chǎn)業(yè)體系，沒(méi)有效法谷歌，不僅在2007年之前的關(guān)鍵時(shí)期沒(méi)有把塞班開(kāi)源，而且在蘋(píng)果和谷歌進(jìn)入手機(jī)產(chǎn)業(yè)后也不開(kāi)源，導(dǎo)致在競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)候合作廠商眾叛親離；Ovi軟件商店也因?yàn)橹Z基亞手機(jī)產(chǎn)品線太過(guò)豐富而導(dǎo)致兼容性不佳，手機(jī)應(yīng)用開(kāi)發(fā)冷清。

錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)不會(huì)發(fā)生正確的事情

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人正確把握每一步戰(zhàn)略行動(dòng)的時(shí)機(jī)。在企業(yè)還有彈藥、公司業(yè)務(wù)還有穩(wěn)定支撐的時(shí)候，行動(dòng)要緩慢而堅(jiān)定，重在積累勢(shì)能；在企業(yè)面臨危機(jī)的時(shí)候，行動(dòng)要果斷而堅(jiān)決，不惜壯士斷腕。

例如，IBM對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)把握非常穩(wěn)健，展現(xiàn)了其理智、成熟的管理風(fēng)格。郭士納一旦看到IBM在硬件制造上的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)失去，IBM公司應(yīng)該成為一家專為客戶解決問(wèn)題的信息技術(shù)服務(wù)企業(yè)，就把軟件系統(tǒng)視為公司戰(zhàn)略的中心，公司的主要調(diào)整行動(dòng)都圍繞著軟件系統(tǒng)進(jìn)行。IBM在宣布轉(zhuǎn)型時(shí)，已經(jīng)為新進(jìn)入IT服務(wù)業(yè)在資金、客戶、技術(shù)、管理等方面打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)一系列專業(yè)IT軟件、咨詢服務(wù)公司（如蓮花、普華永道）的收購(gòu)，迅速充實(shí)了自己在IT服務(wù)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。在此期間，IBM的IT服務(wù)取得的收益和利潤(rùn)在整個(gè)集團(tuán)中的比重不斷攀升，相比之下，IBM的PC部門(mén)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)率在集團(tuán)中所占比重也日益下滑，最終形如雞肋，順理成章地賣(mài)了個(gè)好價(jià)錢(qián)。

回溯諾基亞近十年的歷史，可以看出，他們?cè)诎盐諔?zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)上的技藝非常糟糕。

2000年開(kāi)始，諾基亞已經(jīng)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上下注。這個(gè)時(shí)候諾基亞是處于傳統(tǒng)手機(jī)的巔峰期，本可以有大把的時(shí)間來(lái)籌備轉(zhuǎn)型，奠定智能手機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)。然而對(duì)塞班的堅(jiān)持阻礙了諾基亞的努力。

塞班平臺(tái)曾經(jīng)與微軟的WindowMobile、安卓并列智能手機(jī)系統(tǒng)的三大平臺(tái)，性能穩(wěn)定，價(jià)格低廉，在通信產(chǎn)品的平臺(tái)開(kāi)發(fā)方面有很好的效果，在前網(wǎng)絡(luò)時(shí)代注重通信功能的手機(jī)市場(chǎng)，曾經(jīng)幫助諾基亞在智能手機(jī)領(lǐng)域占據(jù)了不少份額。而在強(qiáng)調(diào)應(yīng)用的網(wǎng)絡(luò)終端時(shí)代，塞班系統(tǒng)的表現(xiàn)就乏善可陳了。在2007年蘋(píng)果iPhone面世之前，諾基亞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的任務(wù)就應(yīng)該是開(kāi)發(fā)成熟的智能手機(jī)操作系統(tǒng)，壯大實(shí)力。如果這一步能夠?qū)崿F(xiàn)，諾基亞的帝國(guó)夢(mèng)想還有可能實(shí)現(xiàn)。但諾基亞的高端智能手機(jī)操作系統(tǒng)maemo的開(kāi)發(fā)進(jìn)度很慢，不能令人滿意。而且諾基亞認(rèn)為這種高端產(chǎn)品只適用于專業(yè)人士，從來(lái)沒(méi)有想過(guò)大規(guī)模推廣，讓其逐漸替代塞班在中低端手機(jī)市場(chǎng)的地位。這樣一來(lái)，投入巨大的maemo雖然在2005年就推出，而且受到專業(yè)人員的好評(píng)，但實(shí)際搭載的產(chǎn)品卻無(wú)法產(chǎn)生令人看到希望的效益，結(jié)果喪失了搶在蘋(píng)果前面圈地的大好機(jī)遇。本來(lái)大有希望的maemo系統(tǒng)也在2009年并入與英特爾合作開(kāi)發(fā)的meego平臺(tái)，最終于2011年被雙方放棄。

2006年，奧利拉卸任CEO，成為諾基亞董事會(huì)主席，并將自己一手扶植的前首席財(cái)務(wù)官康培凱送上了CEO的寶座。此時(shí)，新型手機(jī)產(chǎn)業(yè)秩序已經(jīng)開(kāi)始露頭。谷歌于2005年收購(gòu)了安卓系統(tǒng)，正緊急投入開(kāi)發(fā)；喬布斯正在辦公室對(duì)陷入神經(jīng)質(zhì)的手下暴跳如雷。每一個(gè)對(duì)手都比諾基亞熟稔產(chǎn)業(yè)新秩序。而諾基亞的新系統(tǒng)正局限于一個(gè)小眾市場(chǎng)，還沒(méi)有形成勢(shì)能。康培凱卻認(rèn)為，此時(shí)是諾基亞大力轉(zhuǎn)型服務(wù)的大好時(shí)機(jī)。而諾基亞2006年利潤(rùn)率為10.62%，已經(jīng)比前一年下降了2個(gè)百分點(diǎn)。危機(jī)迫近，盛極轉(zhuǎn)衰，諾基亞轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)已經(jīng)滯后。

康培凱強(qiáng)調(diào)，諾基亞以前沒(méi)有從事服務(wù)業(yè)務(wù)，“是因?yàn)槲覀冊(cè)?jīng)認(rèn)為這是一項(xiàng)有趣的副業(yè)。而現(xiàn)在，服務(wù)業(yè)務(wù)對(duì)于諾基亞的未來(lái)至關(guān)重要，這對(duì)于我們來(lái)說(shuō)是個(gè)巨大的變化。正像我對(duì)員工說(shuō)的那樣，沒(méi)有回頭路可走，我們也不會(huì)失敗?！彼麤](méi)有謙虛，服務(wù)以前真的對(duì)于諾基亞來(lái)說(shuō)只是副業(yè)。結(jié)果，縱然康培凱花了數(shù)百億美元大肆收購(gòu)地圖服務(wù)、軟件企業(yè)，卻沒(méi)有時(shí)間來(lái)吸收并形成核心能力，在地圖導(dǎo)航上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于谷歌，在音樂(lè)隨享上又不如蘋(píng)果，其智能手機(jī)的用戶體驗(yàn)就連谷歌匆忙收購(gòu)、修改的安卓都比不上。

2007年，發(fā)生了很多重要的事。第一代iPhone在美國(guó)上市，引發(fā)轟動(dòng)；三星打敗摩托羅拉，成為全球第二大手機(jī)供應(yīng)商；聯(lián)發(fā)科手機(jī)芯片出貨1億枚，白牌手機(jī)漸漸崛起，侵蝕諾基亞的中低端市場(chǎng)。應(yīng)該說(shuō)，這里每一件事都對(duì)諾基亞的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略形成打擊?？蹬鄤P并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到危險(xiǎn)的到來(lái)。諾基亞工程師對(duì)iPhone的拆解報(bào)告稱，iPhone對(duì)制造商而言過(guò)于昂貴，而且只能在2G網(wǎng)絡(luò)中運(yùn)行，相對(duì)于諾基亞的3G技術(shù)來(lái)說(shuō)過(guò)于原始。2008年，諾基亞高管才承認(rèn)蘋(píng)果構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)是諾基亞最大的挑戰(zhàn)。對(duì)于安卓，諾基亞的看法是，“這只是一個(gè)臨時(shí)性的解決方案”。

當(dāng)蘋(píng)果和谷歌已經(jīng)勢(shì)不可當(dāng)?shù)蒯绕饡r(shí)，諾基亞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就不可能按部就班地進(jìn)行了。這個(gè)時(shí)候需要壯士斷腕的勇氣和決心。如果諾基亞此時(shí)采取兩手戰(zhàn)略，一方面立刻壓縮塞班系統(tǒng)，擴(kuò)大maemo陣營(yíng)，另一方面與谷歌合作開(kāi)發(fā)安卓系統(tǒng)手機(jī)，很有可能逆轉(zhuǎn)劣勢(shì)，至少保住在智能手機(jī)領(lǐng)域的地位和長(zhǎng)久戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。三星就是這樣做的，一方面自己開(kāi)發(fā)基于linux的bada平臺(tái)，一方面與Google合力推出多款安卓手機(jī)，迅速依靠其供應(yīng)鏈能力和制造能力，搶占了安卓市場(chǎng)，也因此超越諾基亞成為全球第一大手機(jī)制造商。

而此時(shí)陷入被動(dòng)的諾基亞，仍然抓住塞班系統(tǒng)不放。2008年諾基亞收購(gòu)塞班并計(jì)劃將其作為開(kāi)源系統(tǒng)授權(quán)使用。諾基亞成立了塞班基金會(huì)（Symbian Foundation），組織“開(kāi)發(fā)者大會(huì)”等活動(dòng)，并聯(lián)合廠商和企業(yè)支持這一平臺(tái)，試圖推動(dòng)塞班的應(yīng)用，在開(kāi)源上與安卓、蘋(píng)果一較長(zhǎng)短。但啟動(dòng)時(shí)間已晚，投入力度又不夠，差距越拉越大。兩年后，諾基亞被迫關(guān)閉了塞班基金會(huì)。

2010年，諾基亞錯(cuò)誤的嚴(yán)重后果開(kāi)始凸顯。塞班系統(tǒng)的市場(chǎng)份額從超過(guò)70%跌至38%，Android系統(tǒng)的市場(chǎng)份額從零瘋漲至23%，蘋(píng)果的iOS系統(tǒng)也已經(jīng)超越Blackberry OS成為第三大操作系統(tǒng)。此時(shí)，諾基亞新任CEO埃洛普登場(chǎng)。在他的主導(dǎo)下，諾基亞才放棄將塞班作為主要智能機(jī)平臺(tái)。這個(gè)行動(dòng)被市場(chǎng)認(rèn)可，“早該如此”。2011年第一季度，Android在全球的市場(chǎng)份額首次超過(guò)塞班系統(tǒng)，躍居全球第一。2012年7月，Android占據(jù)全球智能手機(jī)操作系統(tǒng)市場(chǎng)59%的份額，中國(guó)市場(chǎng)占有率為76.7%。