淮橘北枳，美國人人叫好的“臥底老板”在中國是否具有制度化、普及化的意義？

美國真人秀節(jié)目《臥底老板》最近紅透半邊天。走出寬敞明亮的辦公室，到基層做一名普通的實習員工，看似一個簡單的角色互換，老板們卻發(fā)現(xiàn)了一個與想象中大為不同的公司。

在中國，皇帝或者高官白龍魚服、微服私訪、嚴懲貪官、拯救黎民于水火的故事廣泛傳播，若干部情節(jié)嚴重雷同、純屬虛構、不換主角的《康熙微服私訪》竟然也能連續(xù)獲得高收視率。因此，美劇《臥底老板》在中國文化和社會心理中迅速找到了契合點。隨著央視推出《臥底老板》的中國版本，中國管理者也對《臥底老板》開始了反思。

臥底行為到底能為公司帶來多大改變？對中國企業(yè)來說有多大借鑒意義，在中國企業(yè)界是否有推廣的必要？圍繞這些話題，本刊特邀深諳管理之道、對企業(yè)運營有豐富實踐經(jīng)驗的管理學界、企業(yè)界的專家學者展開探討。

老板臥底為哪般？

中國人民大學組織與人力資源研究所教授 劉昕： 兼聽則明

《臥底老板》的重要意義在于提示老板時時刻刻有危機感，可以看做是一種警示機制，提醒管理者：兼聽則明。

老板離一線員工越遠，不了解的情況越多。企業(yè)規(guī)模越大，信息傳遞成本越高，信息失真的可能性越大，獲取真實信息越難。自下而上，信息經(jīng)過層層過濾，高層不容易得到真相。自上而下，高層制定的制度規(guī)定，經(jīng)層層解讀，到最后有可能完全走樣。高高在上制定的計劃，往往因沒有實在的支持而流于形式，效果大打折扣。如果高層再堅持之前的績效考核辦法，就容易形成基層“不論收成、年底收租子”的認識。

如果老板通過臥底獲得真實信息，不是完全聽周圍人的匯報工作，這樣有利于為決策提供參考。有些情況下，不微服私訪則難以獲得真相，難以獲得中層匯報之外的細節(jié)。例如，我們國企的一些高管往往說“要講奉獻精神、不要講報酬”，這多是出于不了解員工生活狀態(tài)的主觀想象?；鶎訂T工生活壓力大，必然會給員工的生活、工作帶來困擾，從而影響工作效率和穩(wěn)定性。

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總經(jīng)理 王旭：有助于解決信息不對稱

信息不對稱是組織固有的特點。臥底行為表明老板認識到基層員工對集團發(fā)展的重要性，是解決信息不對稱的一種嘗試。從管理學上來說，所有組織劃分到最細一定是直線職能制，即對上負責、橫向不負責，這就會造成信息不通暢。特別是一些大型企業(yè)集團層級多、產(chǎn)業(yè)門類繁雜、集群較大、傳導鏈條長，信息傳遞會有一定的滯后性屬于正?，F(xiàn)象，也是一種必然。追求決策、信息、執(zhí)行的高效率是管理的終極目標，因此出現(xiàn)臥底老板這種非正式的制度設計。

制度文化在墻上、行為偏差在自己身上，是一些企業(yè)的通病。管理者在臥底中能夠檢驗組織文化是否真的貫徹其中，是否真的結合員工實際，實現(xiàn)信息的正向傳遞。以安全生產(chǎn)為例，為什么企業(yè)天天講一直效果不明顯，原因在于本質(zhì)安全的意識沒有根本建立起來。嚴格遵循安全規(guī)則沒有入腦入心，有人管時遵守了，沒人管時忘記了。這說明本質(zhì)安全的文化沒有落地，沒有固化到行為中去。如果臥底的老板不僅是深入基層，體察下情，且及時反思組織文化的問題，可能會更有利于組織肌體的健康發(fā)展。

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總經(jīng)理 祝波善：臥底體現(xiàn)以人為本

老板臥底基層，最起碼能夠了解基層員工的疾苦，雷厲風行地為基層員工解決實際困難，體現(xiàn)以人為本。此外，高管了解全面情況特別是基層信息，有利于決策制定以及制度設計更有操作性。否則，制度出臺了，很難被執(zhí)行。

微服私訪不可迷信

中國人民大學組織與人力資源研究所教授 劉昕：私訪弊大于利

從組織理論上分析，企業(yè)不需要臥底這種行為。微服私訪弊大于利，偶爾為之還可以，經(jīng)常用就不靈了。

第一，中國老板臥底不太可行。美國勞動力短缺，很多普通崗位的勞動者年齡偏大，所以老板臥底不會引起懷疑。此外，員工們多安于本職工作、對公司政治關注度不高，這也使得老板有機會成為他們的同事而不被認出。而在中國，年輕工人有的是，很多地方的招工說明都有年齡限制，老板們首先會因為年齡問題被質(zhì)疑和排除在外。大老板是誰、長什么樣，基層員工在正式及非正式渠道很容易了解到，也比較在意這些話題。經(jīng)過一系列面試，老板難免不被認出。而且，中國的老板走出去往往前呼后擁，視察基層也難以獲得有價值的信息。這種文化環(huán)境下，難以模仿美國老板的臥底行為。

第二，中國企業(yè)決策權比較集中，如果主要領導因臥底而“消失”一周，很多企業(yè)就會亂套。

第三，看到什么就改的現(xiàn)場辦公作風，可能破壞規(guī)則。老板們通過臥底發(fā)現(xiàn)某個人需要提拔，工資需要晉級，并付諸實施。在電視觀眾和被提拔者看來，這非常感人，并且頗具效率。其實，老板們可能破壞了自己親手制定的制度、規(guī)則，影響了制度執(zhí)行。在公司內(nèi)部比被提拔的幸運兒能力出眾的人多的是，只是老板沒有發(fā)現(xiàn)。而且，老板們?nèi)绻郊壒芾?、直接發(fā)號施令，而不是通過正常的管理層級處理問題，往往造成中、基層管理者無所適從。因此，建制度比老板在現(xiàn)場發(fā)號施令更重要。制度有毛病時可以修改制度，制度沒毛病時執(zhí)行制度。老板個人給員工的承諾如果做不到還不如不給。

第四，高管精力有限，時間成本很高，要學會抓重點，不能點對點解決問題，更不能當工兵排地雷。企業(yè)發(fā)展不可能立足于消除抱怨。有時候，由于角度不同，抱怨是客觀存在的。真正的好領導要做好本職工作，做戰(zhàn)略規(guī)劃，帶動各級管理者共同工作。

第五，微服私訪只能解決一些小問題。客觀來說，員工就該做好本職工作。普通員工不具備戰(zhàn)略決策所需的信息、資源、經(jīng)驗而妄談戰(zhàn)略，往往是紙上談兵。通過微服私訪獲得的信息很難為公司戰(zhàn)略的制定、改進提供有效幫助。因為老板個人看到的信息往往十分零散、片面，經(jīng)過過濾，帶有接觸者強烈的個人情緒。因此，微服私訪往往只能解決基層微小的問題，至多為戰(zhàn)略決策提供一點參考。

第六，正式溝通渠道可以有很多，總裁完全沒有必要拋開煩瑣事務、微服私訪。如果非得老板親自臥底才能獲得真實信息，只能說明企業(yè)的治理水平是多么糟糕。其實，為解決信息溝通中可能存在的走偏現(xiàn)象，信息時代的辦法很多。企業(yè)可以建立一個信息良好溝通的機制，比如通過內(nèi)網(wǎng)、BBS、員工意見調(diào)查、座談會、總裁信箱、微博等手段收集有關信息，當然匿名的方式效果更佳。企業(yè)也可以通過第三方診斷獲得有價值信息。在國外，一些企業(yè)領導會成為員工的導師，這也是收集信息的一個來源。

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總經(jīng)理 王旭： 臥底不是唯一選擇

盡管基層員工的抱怨是非常好的信息來源，但臥底不是唯一有效的手段。老板深入基層工作，臥底只是一種形式和補充。在資訊時代，發(fā)達的信息技術為溝通提供了便利條件。殊途同歸，其實可以借用其他手段或方式實現(xiàn)基層信息搜集。比如建立總經(jīng)理郵箱、總經(jīng)理接待日，及時進行員工美譽度、敬業(yè)度調(diào)查，客戶以及第三方力量也可以參與其中。此外，各級管理者也會搜集基層信息，只是形式、渠道、影響程度不同。

通過日常管理行為發(fā)現(xiàn)問題、解決問題是管理者的職責。合格的管理者完全可以靠自律做到上下信息的有效溝通。不過，對于高管來說，更重要的責任還在于從具體問題的背后找到制度性的解決辦法。正常渠道獲得的信息可信度不高、深刻度不夠，只能說明企業(yè)的文化氛圍、組織體系、制度流程等本身就存在問題。

為此，企業(yè)要營造一種持續(xù)改進提升的文化，把當責文化建立起來，真正實現(xiàn)守土有責，敬業(yè)當責，對員工負責。

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總經(jīng)理 祝波善：臥底作用不能過分夸大

臥底行為一定程度上解決信息不對稱，為決策制定提供一定參考，但其作用不能過分夸大。我們應該注意到，企業(yè)內(nèi)部信息溝通不暢的原因不在基層，而在于上面，骨子里是組織文化的問題。很多情況下，不是大家不知道真實信息，而是不愿意講真話。高管也往往只關注結果，不關注過程。更糟糕的是，有些情況下，不是高管不了解（或者沒有渠道了解）基層信息，而是不想了解，只是要求一級一級定增長指標，完成不太可能的每年都增長的指標。問題就出現(xiàn)在這里。

所以，臥底行為不值得推廣，更不是制度創(chuàng)新，只是輔助手段和臨時補充。

中國企業(yè)該學什么？

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總經(jīng)理 王旭：《臥底老板》的管理真諦

《臥底老板》帶給我們很多思考。老板臥底行為的背后，我們應該看到的是文化、流程與企業(yè)的適配性。臥底的目的一定不是解決具體問題，應該找到管理的真諦。

例如，有一集《臥底老板》揭示了美國企業(yè)管理的細節(jié)，很值得中國企業(yè)思考。標準化、流程化、定量是泰勒科學管理的精髓。美國企業(yè)奉行泰勒的科學管理，員工對于目標績效、工作內(nèi)容及流程非常清楚，這樣企業(yè)對其績效的認定也非常清晰。如十分鐘一袋垃圾，吃飯半小時打卡，15個廁所60分鐘內(nèi)打掃完畢，這些流水線工作模式是美國部分企業(yè)的特點。這也導致強調(diào)效率、嚴格執(zhí)行的流程有時人情味不足，就會出現(xiàn)女員工在垃圾回收車上不得不用罐頭盒解決小便問題的尷尬。但是，美國公司的員工在私人領地收垃圾，在自己車內(nèi)上廁所，和社區(qū)居民結成非常好的朋友關系，有效傳導了公司文化。而公司更注重流程化、標準管理，對員工沒有體現(xiàn)以人為本。臥底老板發(fā)現(xiàn)了這一情況，進行了有效改善。

如何用組織文化引導或營造一種氛圍，使員工舒心工作非常重要。這也是多數(shù)人從劇中獲得的感慨。管理文化，其實解決的是文化中形與實的問題。理念中的以人為本還是企業(yè)實際運營中的經(jīng)營為本，到底誰為先，值得思考。最好有一個平衡點，這個平衡點的選擇其實就是探究企業(yè)管理文化的傾向性。單個、具體的管理行為是否有效不是根本問題。一個管理者的重要能力是找到具體問題背后的真正問題——如何把企業(yè)的文化價值和經(jīng)營理念落到實處，并成為各級管理者的行動準則。

中國人民大學組織與人力資源研究所

教授 劉昕：不看熱鬧，要學精髓

《臥底老板》展示的美國企業(yè)多是肌體健康、流程順暢，無非在細枝末節(jié)上有小瑕疵。臥底行為屬于錦上添花、拾遺補缺。中國多數(shù)企業(yè)與之相反，大的流程、機制有毛病，基礎管理很糟糕。因此，必須先解決功能問題。正如房子蓋得不怎么樣，非要學習怎樣裝修最漂亮，屬于舍本逐末。

對《臥底老板》，我們不要看熱鬧，要看背后的東西、學精髓。中國企業(yè)高管們要糾正一些對美國企業(yè)管理似是而非的誤解，了解獨特的文化差異。

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總經(jīng)理 祝波善：土壤和機制更重要

美國企業(yè)在管理中存在的小問題多是管理體系帶來的。而中國正相反，很多大問題是太不尊重規(guī)則、不執(zhí)行流程、更多考慮靈活性帶來的。還有一些中國企業(yè)在制度設計上存在錯亂，甚至往往說一套做一套，導致很多制度出臺后沒有起到預期作用。

對中國企業(yè)來說，首要的問題不是了解基層員工關心什么，而是了解規(guī)則、制度的執(zhí)行情況。系統(tǒng)性的缺陷，靠點對點的方式無能為力，并且，解決某些個體的問題，容易破壞大的公平原則。這時，老板更應該反思的是產(chǎn)生問題的土壤和機制。

此外，對于中國企業(yè)，在追求運營效率和人文關懷中找到平衡非常困難。理論中存在的平衡點，在現(xiàn)實中往往不存在。企業(yè)處在不同階段對組織文化的側重點也不會相同。往往一個階段或某些企業(yè)強調(diào)流程效率，可能帶來人文關懷不足；一個階段或某些企業(yè)強調(diào)人文關懷，流程效率可以稍微讓步。