中國人喜歡大團(tuán)圓，所以在中國傳統(tǒng)戲劇里，一對新人歷經(jīng)坎坷、沖破阻撓終成正果，洞房花燭，一場大戲也就落幕了。至于大喜之后，新人是否幸福就沒人再關(guān)注了。其實(shí)，國際收購也就像結(jié)婚一樣，“抱得美人歸”只是萬里長征的第一步，雙方結(jié)合是否幸福才是根本的，而這段路程更加艱難。

戴姆勒—奔馳和克萊斯勒汽車長達(dá)九年的聯(lián)姻在2007年瓦解。雙方在產(chǎn)品、品牌、商業(yè)模式和管理架構(gòu)上的理念矛盾無法調(diào)和。2005年6月8日，明基—西門子并購案受到媒體熱捧。然而僅一年多，振興乏力的臺灣明基宣布放棄明基德國手機(jī)公司，并申請破產(chǎn)保護(hù)。類似國際并購案的失敗效果，凸顯出跨國并購的巨大風(fēng)險(xiǎn)。麥肯錫公司統(tǒng)計(jì)，全球61%的并購是以失敗告終的，其中70%是由于“婚后不幸?！睂?dǎo)致的，并將此稱為“并購魔咒”或“贏者魔咒”。完成收購不是目的，做好整合、釋放出協(xié)同效應(yīng)才是跨國并購成敗的關(guān)鍵，也更顯英雄本色。

秘鐵收購：帶刺的玫瑰

首鋼在1992年8月剛獲得外貿(mào)自營權(quán)、融資權(quán)，11月就走出國門投標(biāo)收購秘魯?shù)V山。等到投標(biāo)揭曉，首鋼傻眼了，自己1.18億美元的報(bào)價(jià)，足足高出秘魯政府開出的底價(jià)2000萬美元近6倍。首鋼當(dāng)時(shí)剛剛?cè)〉猛赓Q(mào)權(quán)，尚不知外面水深水淺，一下開出了大價(jià)碼。報(bào)價(jià)高了，成本也就高了，經(jīng)營難度自然就大了。

1993年，首鋼終于正式接管了秘鐵公司，大戲開幕了。

接管后，首鋼雄心勃勃，提出要按照首鋼的傳統(tǒng)模式管理秘鐵公司。首鋼在秘鐵成立了職工代表大會。誰料，職代會上職工代表一口氣提出了35項(xiàng)福利條款，就連首鋼人沒有享受的——70歲退休、男子的情人或同居者經(jīng)中介組織證明也可以享受首鋼補(bǔ)貼——這些秘魯?shù)奶厣＠?，也讓首鋼接受?/p>

此外，秘魯?shù)牡V業(yè)工會也是塊難啃的骨頭。工會歷史長、勢力大，該組織依靠工人的會費(fèi)生存，自然全力為職工謀取利益。當(dāng)秘鐵工會提出要增加工資的時(shí)候，首鋼采取息事寧人的態(tài)度，滿足了增加工資的要求，結(jié)果反倒令工會的威信陡然提高。首鋼的每一次讓步，都使工人更加抱團(tuán)，工作難度更大，一旦要求得不到滿足工人就開始罷工。

秘魯?shù)V業(yè)工人工會號稱是“秘魯最有戰(zhàn)斗力”的工會組織。他們領(lǐng)導(dǎo)下的罷工活動(dòng)，實(shí)際上就是四處游行、喊口號、砸玻璃、燒汽車、暴力情結(jié)相當(dāng)嚴(yán)重。

連續(xù)不斷的罷工事件已給首鋼造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失，更可怕的是工人消極怠工、出工不出力和浪費(fèi)行為。首鋼從國內(nèi)派去的管理團(tuán)隊(duì)受不了這種壓力，走馬燈似的換帥。首鋼甚至一度想甩掉秘魯鋼鐵公司這個(gè)包袱。

嗆了很多水后，首鋼終于摸著了門道：依法辦事。首鋼開始潛心研究秘魯?shù)膭诠しā⑼顿Y法、企業(yè)組織法等，從中找到保護(hù)自己的依據(jù)。

首鋼剛接管時(shí)，考慮在各個(gè)生產(chǎn)班組都要配備中國班組長帶班。但是，秘魯法律規(guī)定，外國公司到秘魯經(jīng)營，當(dāng)?shù)貑T工要占企業(yè)用工總數(shù)的90%以上，剩余崗位只留給外國高管。當(dāng)時(shí)首鋼一下子過去150多人，讓當(dāng)?shù)厝水a(chǎn)生中國人搶奪他們崗位的想法；而去的這些中國班組長，因?yàn)檎Z言問題，與當(dāng)?shù)氐V工無法交流，對工作很不利。后來，首鋼逐步撤出普通崗位上的中國人，改用秘魯人管理秘魯人，只在關(guān)鍵崗位留下中國骨干管理人員，起到了以一頂十、頂百的作用。去的中國人少了3/4，企業(yè)在當(dāng)?shù)孛襟w中的形象反而好了。

首鋼通過加強(qiáng)管理，逐步抑制工會的勢力，運(yùn)用法律法規(guī)駕馭企業(yè)的能力逐步提高，秘鐵經(jīng)營狀況逐漸好轉(zhuǎn)，產(chǎn)量和盈利能力也不斷提高。到2004年，首鋼秘鐵公司終于實(shí)現(xiàn)了盈利。工廠效益好了，工人們的收入待遇也在秘魯所有鋼鐵企業(yè)中名列前茅。

首鋼秘鐵公司的兼并過程，是一堂生動(dòng)的MBA案例課。現(xiàn)在首鋼的足跡已經(jīng)踏遍了很多國家，在巴基斯坦、印度、伊朗等國家，也相繼建立起鐵礦石供應(yīng)基地。其中的大多數(shù)高管都是經(jīng)歷了秘鐵公司管理考驗(yàn)的人員。

上汽：巨資買教訓(xùn)

中國企業(yè)迫切希望在國際同行面前做出成績，但若急于求成往往適得其反。

2004年7月，上汽以2003年度117億美元的銷售收入首次進(jìn)入財(cái)富世界500強(qiáng)，列第461位。這個(gè)旗下有著上海大眾、上海通用等經(jīng)典品牌的中國三大汽車集團(tuán)之一的大型國企，終于進(jìn)入了世界大塊頭企業(yè)行列，頓感揚(yáng)眉吐氣。

韓國雙龍汽車公司一直是韓國最負(fù)盛名的SUV、RV等多功能運(yùn)動(dòng)型車生產(chǎn)商，排名在現(xiàn)代、大宇、起亞之后，是韓國第四大汽車制造商。然而，隨著全球油價(jià)上漲和韓國大排量汽車消費(fèi)稅增加，專門生產(chǎn)“油老虎”的雙龍公司的效益受到很大影響；加上前幾年由于債務(wù)纏身，資信不好，難以獲得貸款開發(fā)新產(chǎn)品，市場銷售也出現(xiàn)困境。2004年，雙龍汽車的銷售額只有30億美元，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。

在此關(guān)頭，上汽英雄救美，出資5億美元收購了雙龍汽車48.9%的股份，也借此鞏固了其在世界500強(qiáng)的地位。這是國內(nèi)車企第一次以控股方身份兼并國外龍頭汽車公司，被看做是中國汽車業(yè)跨國經(jīng)營的標(biāo)志性事件。

然而，上汽此次并購，犯了一個(gè)戰(zhàn)略性的失誤。由于SUV耗油量非常高，隨著國際油價(jià)的快速上漲，SUV銷量急速下跌。中國消費(fèi)者并不認(rèn)可雙龍品牌，國內(nèi)市場也遲遲無法打開。

最終，2008年爆發(fā)的全球金融危機(jī)成了壓死駱駝的最后一根稻草?，F(xiàn)代、大宇等韓國主要車企均面臨危機(jī)，紛紛減產(chǎn)裁員，此時(shí)的雙龍也已經(jīng)到了發(fā)不出工資的境地。上汽與雙龍管理層一起提出了減員增效、收縮戰(zhàn)線的方案，卻遭到了雙龍工會的強(qiáng)烈抵制，如狼似虎的雙龍工會根本不理解企業(yè)的困境。韓國職工圍攻中國高管，甚至架起鐵絲網(wǎng)，壘起沙袋，和警察打起巷戰(zhàn)。他們甚至以舉報(bào)中方偷技術(shù)、扣留中方管理人員等方式來脅迫上汽。

上汽無奈向韓國首爾法庭申請雙龍破產(chǎn)保護(hù)。這意味著雙龍的大股東上汽集團(tuán)永遠(yuǎn)失去了對雙龍的控股權(quán)，也將無法收回對雙龍的投資。教訓(xùn)不可謂不深刻。

可見，錢不是萬能的，買得起能管得好嗎？中國企業(yè)大舉走出去的時(shí)候，買并不難，管好才是最困難最有挑戰(zhàn)性的功課。

國際并購，是對企業(yè)國際化經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化、控制能力等綜合實(shí)力的檢驗(yàn)。正是因?yàn)橛惺召忢n國雙龍汽車等這些先驅(qū)者的付出，才為走出去的中國企業(yè)提供了更多借鑒和啟示。