摘 要：簡要評述了目前績效理論在管理領(lǐng)域應(yīng)用的不足之處，并從管理者角色理論角度重新分析管理者的績效結(jié)構(gòu)。分析認(rèn)為管理者的人際關(guān)系角色和信息傳遞角色（二者主要與關(guān)系績效相關(guān)）是服務(wù)于決策制定角色（與工作績效相聯(lián)系）的。對于前兩種角色的考核雖存在困難，但卻可以通過決策角色來反映，即可以通過改變管理者績效考評的認(rèn)識、構(gòu)建決策質(zhì)量評估體系、延長考核周期來解決管理者考核難題。

關(guān)鍵詞：管理者角色；職務(wù)績效；績效考核

中圖分類號：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198（2012）03-0011-02

企業(yè)是一個物質(zhì)資本和人力資本的特別市場契約。企業(yè)的一系列經(jīng)濟(jì)活動無非是通過各種生產(chǎn)要素的組合，最終通過市場活動實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值。那么為何企業(yè)內(nèi)部土地、廠房、設(shè)備、貸款等物質(zhì)資本無須激勵，也無需考核，而單單遇到人力因素就非談激勵不可？周其仁認(rèn)為這是由于人力資本的產(chǎn)權(quán)特性決定的。非人力資本的產(chǎn)權(quán)可以是個人，也可以是企業(yè)組織、家庭等。與非人力資本不同，人力資本的所有權(quán)屬于個人，而且是獨(dú)一無二的所有權(quán)，如果激勵不足，人力資本的潛在供給也就不足，最終將制約企業(yè)的發(fā)展。管理者作為一個有專業(yè)知識與技能的人力資本，他們的績效關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展。因此，在當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)、金融環(huán)境瞬息萬變的情況下如何評價管理者的職務(wù)績效，幫助他們提高工作績效，激發(fā)思想活力、調(diào)動創(chuàng)造潛能，也就成為企業(yè)人力資源開發(fā)的一個重要部分。長期以來學(xué)者們也十分關(guān)注管理者的職務(wù)績效，并提出了眾多的理論，然而對于管理者的績效考評仍然存在許多問題。

1 職務(wù)績效基本結(jié)構(gòu)述評

關(guān)于職務(wù)績效（job performance），學(xué)者們的認(rèn)識經(jīng)歷了一個由單維到多維的漸進(jìn)過程。其中最基本的理論框架是1966年Katz和Kahn提出的三維結(jié)構(gòu)。Katz和Kahn認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)組織高績效包括三個方面：（1）加入組織并留在組織中；（2）達(dá)到或超過組織對員工所規(guī)定的績效標(biāo)準(zhǔn)；（3）自發(fā)地進(jìn)行組織對員工規(guī)定之外的活動。Katz和Kahn把第三種基本行為定義為事先在特定崗位上未規(guī)定的角色外行為，這些行為有助于組織發(fā)展，但卻又不與工作績效直接相聯(lián)系。1983年，Organ等人通過大量實(shí)證研究，提出了組織公民行為，并定義為未被正常的報酬體系明確和直接規(guī)定的、非角色內(nèi)所要求的員工的一種自覺的個體行為，這種行為有助于提高組織成員間的合作及對組織的責(zé)任感。隨后，Brief和Motowidlo（1986）、George和Brief（1992）分別提出親組織行為和組織奉獻(xiàn)精神兩個與之相似的概念。1990年，Campbell等人提出了一個3個參數(shù)8個要素績效結(jié)構(gòu)模型：即陳述性知識、程序性知識和技能、動機(jī)3個參數(shù)；職務(wù)特定任務(wù)績效、職務(wù)非特定任務(wù)績效、書面和口頭溝通能力、努力程度、遵守紀(jì)律、為團(tuán)隊和同事提供便利、監(jiān)督與領(lǐng)導(dǎo)、行政管理。Campbell等人的這一模型對特定與非特定任務(wù)產(chǎn)生的績效進(jìn)行了區(qū)分，特定任務(wù)績效更多地滲透在組織規(guī)定的角色行為里，而其他的因素則更多地滲透在組織公民性、親社會行為里。1993年Borman和Motowildo通過演繹法對美國士兵的組織公民性、親社會行為和組織奉獻(xiàn)精神進(jìn)行研究，通過研究他們把特定任務(wù)（角色內(nèi)行為）產(chǎn)生的績效稱為工作績效（task performance），把由組織公民性、親社會行為和獻(xiàn)身組織精神等非特定任務(wù)（角色外行為）績效合并為關(guān)系績效（contextual performance）。1996年，Scotter和Motowidlo 以美國空軍人員為樣本進(jìn)行了實(shí)證研究。通過研究發(fā)現(xiàn)工作績效和關(guān)系績效相互獨(dú)立而又不可分割。因此為了更深入的研究關(guān)系績效對整體績效的影響，二人將關(guān)系績效又劃分為職務(wù)奉獻(xiàn)和人際促進(jìn)。研究表明人際促進(jìn)對整體績效有很大影響。職務(wù)奉獻(xiàn)也影響整體績效，但它的作用被人際促進(jìn)所掩蓋。在此項(xiàng)研究基礎(chǔ)之上，Conway于1999年又將Scotter和Motowidlo對關(guān)系績效的研究延伸到對工作績效的研究。

國內(nèi)學(xué)者也對績效結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大量研究。但與國外研究在實(shí)質(zhì)內(nèi)容上并沒有多大區(qū)別。如：孫建敏等人提出的任務(wù)績效、個人特質(zhì)績效和人際關(guān)系績效三維模型。王輝的二維模型：（1）工作績效；（2）關(guān)系績效：①人際促進(jìn)，②工作奉獻(xiàn)。

從Katz和Kahn把自發(fā)地進(jìn)行組織對員工規(guī)定之外的活動定義為角色外行為到Borman和Molowildo關(guān)系績效（角色外行為歸入角色內(nèi)行為）的提出，績效結(jié)構(gòu)理論不斷完善，但仍有諸多問題亟待解決。（1）缺乏針對性實(shí)證研究依據(jù)。目前國內(nèi)外研究所采用的樣本多是軍隊這個特殊群體，而對企業(yè)組織內(nèi)的員工研究不足，特別是對管理者的績效的研究缺乏充分的實(shí)證研究的依據(jù)。（2）對于工作績效和關(guān)系績效的界定仍存在許多爭議。如創(chuàng)新與學(xué)習(xí)應(yīng)屬于二者的交集。（3）關(guān)系績效理論的提出無疑是對績效管理理論的充實(shí)，但同時也帶來了問題。這種行為易感受和觀察，但卻不易衡量。關(guān)系績效具體包含哪些維度、如何考評仍有待深入研究。

對于如何構(gòu)建一個成功的管理者評價系統(tǒng)，Schneier等人認(rèn)為重要的是要把握工作的本質(zhì)。Mintzberg在《管理的本質(zhì)》一書中把管理工作的本質(zhì)歸納為三個層次，即：四個變量（環(huán)境、工作、個人和情景）、三類活動、十種角色，而這其中的核心是角色理論。

2 管理者角色理論

最早提出管理者角色這一概念的是Drucker于1954年在《管理的實(shí)踐》一書中提到的。他認(rèn)為管理者是賦予企業(yè)生命、注入活力的要素，是專門負(fù)責(zé)賦予生產(chǎn)資源以生產(chǎn)力的社會機(jī)構(gòu)。企業(yè)管理的每一個行動、每一項(xiàng)活動決策和每一種考慮，都必須以經(jīng)濟(jì)績效作為首要尺度。管理者只有通過自己在組織內(nèi)取得的經(jīng)濟(jì)效益，才能證明自身在組織內(nèi)存在的價值。為此要使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)并取得經(jīng)濟(jì)效益，管理者至少扮演3種角色：（1）管理管理者；（2）管理員工和工作；（3）管理綜合性管理者角色理論的繁榮期出現(xiàn)在20世紀(jì) 70年代左右。Thomason（1966）、Thomas和Biddle（1966）、Sarbin和Alien（1968）、Choran（1969）、Costin（1970）、John Bex（1971）Mintzberg（1973）都對管理者角色進(jìn)行了研究。其中管理者角色理論的集大成者應(yīng)屬M(fèi)intzberg。他通過觀察和記錄法對五位管理者所從事的工作進(jìn)行研究，并把管理者的角色歸納為三類共10種不同角色：人際角色（名義領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者）；信息角色（監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人）；決策角色（企業(yè)家、故障排除者、資源分配者、談判者）。 3 管理者績效結(jié)構(gòu)分析

雖然對管理者角色的分類難以逃脫主觀隨意性的嫌疑，但經(jīng)過多年的實(shí)證檢驗(yàn)，Mintzberg的劃分類別，已被縱多的學(xué)者所普遍接受和采用。不管如何劃分，各種角色之間都是一個密不可分的整體。一是管理者在企業(yè)中的特殊身份賦予其人際關(guān)系角色。企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的僅僅是成本信息，管理者充分運(yùn)用這些信息資源開展員工招聘、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)；人事決策與研究；薪酬管理等決策。但企業(yè)利潤的源泉是來自于企業(yè)外部客戶信息因素。因而作為企業(yè)名義領(lǐng)袖的管理者，代表企業(yè)組織出席各種外部活動，獲得相關(guān)外部信息。二是管理者聯(lián)絡(luò)者角色承擔(dān)連接外部信息與內(nèi)部信息的樞紐。信息傳遞角色則進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部信息與外部信息之間的傳遞。管理者的傳播者角色負(fù)責(zé)向企業(yè)內(nèi)部傳遞外部信息，發(fā)言人角色則向外輸出企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營狀況。三是管理者扮演的各種角色都有著特定的產(chǎn)出。管理者的人際關(guān)系角色肩負(fù)著收集企業(yè)所處行業(yè)及相關(guān)行業(yè)、金融市場、客戶等方面的信息；信息通過傳遞角色得到加強(qiáng)。這些信息是為企業(yè)服務(wù)的，管理者依據(jù)自身獲得的信息，經(jīng)過加工、處理，最后輸出有效的信息作為企業(yè)決策的依據(jù)。

從管理者扮演的人際關(guān)系角色、信息傳遞角色和決策角色三種角色看，前兩者角色的工作對象是各種各樣個性鮮明的人，可以歸入工作行為范疇，表現(xiàn)為關(guān)系績效。而這兩種角色皆服務(wù)于決策角色。管理者的決策角色更多地表現(xiàn)在科學(xué)性上，其考核可以歸入工作績效；人際角色和信息角色的體現(xiàn)了管理的藝術(shù)性的，對于藝術(shù)性的考察一直沒有明確的定論，因而更多的表現(xiàn)在關(guān)系績效上。

現(xiàn)在，雖然我們明確了管理者績效結(jié)構(gòu)，但管理者的績效考核仍存在一些困難。

（1）“兩個權(quán)重”難以確定。

管理者工作績效的結(jié)果性指標(biāo)和關(guān)系績效的行為性指標(biāo)如何確定之間的比例關(guān)系到底如何確定？平衡記分卡的四維考核模型似乎很好的做到了財務(wù)與非財務(wù)之間的平衡、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過程平衡。但在現(xiàn)實(shí)考核中，存在這兩種極端：一是以結(jié)果性財務(wù)性指標(biāo)為中心。一旦結(jié)果性的財務(wù)指標(biāo)與過程性的非財務(wù)指標(biāo)發(fā)生沖突，非財務(wù)指標(biāo)多被忽略。二是以過程性關(guān)系績效為重心。在中國，由于受傳統(tǒng)文化、企業(yè)內(nèi)政治環(huán)境及人情關(guān)系等因素影響，關(guān)系績效往往被賦予更大的權(quán)重，考核過程中“藝術(shù)性”強(qiáng)，導(dǎo)致考核結(jié)果實(shí)用性不高。因而如何從理論上把握公平性是管理者績效指標(biāo)設(shè)計中的棘手問題。

（2）管理者工作的特點(diǎn)。

管理者的工作，不像其他生產(chǎn)人員和技術(shù)操作類員工那樣可以通過生產(chǎn)率、廢品率、事故率等硬指標(biāo)衡量績效。Mintzberg（1986）通過觀察法對5位管理者的日常工作進(jìn)行研究。研究發(fā)現(xiàn)管理者工作具有短暫性、瑣碎性、復(fù)雜性等特點(diǎn)。管理者工作多以口頭傳達(dá)（會晤、電話等）、視察和書面文件為主，這些行為指標(biāo)都難以衡量。

（3）考核時間維度難。

管理者的決策是一個依據(jù)自己掌握的專業(yè)知識，并以獨(dú)有的方式詮釋自己對企業(yè)發(fā)展方向的理解，并不斷調(diào)整的過程。Mintzberg認(rèn)為一切管理者的決策行動都可以用一種高級程序語言來描述。管理者用這一程序語言來管理決策行動，而程序語言從“信息輸入——程序語言運(yùn)算——結(jié)果輸出”是需要時間周期的。而管理者的決策產(chǎn)品時間周期一般較長，這也成為管理者績效考核的困難之一。Drucker也意識到這一問題，并認(rèn)為造成這一困難的原因有兩個：①管理者的決策從形成到出現(xiàn)結(jié)果再到檢驗(yàn)，其所經(jīng)歷的時間跨度變得越來越長。②管理，也只有管理總是面臨著兼顧現(xiàn)在和未來的難題。

4 克服考核難點(diǎn)的對策

（1）轉(zhuǎn)變對管理者績效考評的認(rèn)識。

筆者認(rèn)為對管理者的考核重工作行為和還是重工作結(jié)果之間并不存在矛盾。在前文筆者已經(jīng)提到，人際關(guān)系角色與信息傳遞角色可以歸入工作行為范疇，其表現(xiàn)為關(guān)系績效。而二者皆服務(wù)于決策角色。因而從邏輯上講工作行為是服務(wù)于工作結(jié)果。若對管理者的考核重工作行為，我們很可能會造就一批碌碌無為的平庸管理者。所以，筆者認(rèn)為應(yīng)把由決策角色產(chǎn)生的工作績效視為考核的核心。當(dāng)然這種工作結(jié)果并不是指管理者所在部門的工作結(jié)果或產(chǎn)出，而應(yīng)該指由于管理者自身努力等因素所產(chǎn)生的決策產(chǎn)出。

（2）構(gòu)建管理者決策質(zhì)量評估體系。

管理者有著自身的產(chǎn)出，那么我們就可以借鑒對生產(chǎn)性員工的考核辦法。如作為資源調(diào)配者，應(yīng)該考核與管理者調(diào)配相關(guān)部門的生產(chǎn)脫節(jié)次數(shù)、與協(xié)調(diào)部門資源之間調(diào)配次數(shù)達(dá)到聲場的連續(xù)性。作為故障排除者應(yīng)考察排除故障和問題的平均時長與頻數(shù)。具體考核指標(biāo)見表1。

（3）延長考核周期。

鑒于決策的滯后性特點(diǎn)，對管理者的考核周期應(yīng)比一般生產(chǎn)員工長。不同管理層級考核的時間應(yīng)有所差異。比如高層管理者的戰(zhàn)略決策一般在2-3年才能體現(xiàn)出來，而中低層管理者的決策一般比較具體，決策對產(chǎn)出的影響周期也比較短。因此對管理者的考核周期與管理層級成正比關(guān)系。

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