摘要：文章基于需要層次理論和雙因素理論，以富士康科技集團(tuán)為例，分析中國(guó)代工企業(yè)基層員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀和問(wèn)題，提出代工企業(yè)基層員工激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化的建議，為提升我國(guó)代工企業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)力提供指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：代工企業(yè)；基層員工；激勵(lì)機(jī)制

一、 研究現(xiàn)狀與理論基礎(chǔ)

目前代工企業(yè)的研究主要集中在代工企業(yè)的升級(jí)戰(zhàn)略和模式。新興市場(chǎng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)升級(jí)和創(chuàng)新的最佳戰(zhàn)略是從“簡(jiǎn)單的委托代工制造”到“研發(fā)設(shè)計(jì)”再到“建立最終的自主品牌”，但Lee和Chen（2000）認(rèn)為OEM企業(yè)可以采取兩種不同的升級(jí)戰(zhàn)略，一種是從OEM到ODM（原始設(shè)計(jì)生產(chǎn)）再到OBM（原始品牌生產(chǎn)）逐步升級(jí)，另一種是通過(guò)構(gòu)建營(yíng)銷(xiāo)能力、研發(fā)能力和設(shè)計(jì)能力直接向OBM升級(jí)的戰(zhàn)略。目前關(guān)于OEM企業(yè)升級(jí)戰(zhàn)略的影響因素研究主要分為兩大類(lèi)：一是從OEM企業(yè)資源和企業(yè)能力演化的視角進(jìn)行分析，資本積累和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)都是重要影響因素；二是企業(yè)內(nèi)外部因素共同影響企業(yè)戰(zhàn)略升級(jí)，企業(yè)所處的條件和環(huán)境不同，企業(yè)需要為轉(zhuǎn)型升級(jí)所構(gòu)建和延伸的競(jìng)爭(zhēng)能力和升級(jí)模式也不同。Yoruk（2002）通過(guò)對(duì)比羅馬尼亞和波蘭的服裝OEM企業(yè)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部能力與資源和外部因素共同決定企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)模式，Sturgeon和Lester（2002）也發(fā)現(xiàn)東南亞國(guó)家和地區(qū)的OEM企業(yè)自身?xiàng)l件和所處的環(huán)境決定了OEM具體選擇哪種適合于自己的升級(jí)戰(zhàn)略。毛蘊(yùn)詩(shī)等（2009）的研究表明制度環(huán)境對(duì)OEM企業(yè)升級(jí)戰(zhàn)略選擇具有重要影響，基于“適應(yīng)性學(xué)習(xí)”的企業(yè)能力決定了OEM企業(yè)的升級(jí)戰(zhàn)略。

隨著國(guó)家創(chuàng)新戰(zhàn)略的提出，提高自主創(chuàng)新能力已成為中國(guó)代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的內(nèi)在要求。代工企業(yè)因難以控制核心技術(shù)和產(chǎn)品的市場(chǎng)銷(xiāo)售，處于全球價(jià)值鏈的低端位置，具有低成本、品牌缺失。低利潤(rùn)的特征。勞動(dòng)密集型的制造業(yè)利潤(rùn)空間非常有限，低利潤(rùn)空間讓代工企業(yè)和員工間形成了殘酷的利益分割。代工企業(yè)由于低成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)特征、基層員工數(shù)量大且文化程度低等特點(diǎn)為代工企業(yè)員工激勵(lì)提出了新挑戰(zhàn)，但是目前對(duì)這個(gè)領(lǐng)域的關(guān)注非常有限。代工企業(yè)具有基層員工年齡較小、離職率較高、流動(dòng)性強(qiáng)、學(xué)歷層次低的特征。這些特征導(dǎo)致在我國(guó)大部分代工企業(yè)對(duì)于基層員工的激勵(lì)較為薄弱，直接影響代工企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略升級(jí)的人力資本儲(chǔ)備。外部環(huán)境不確定性程度加劇，代工企業(yè)基層員工的需求日益多元化和復(fù)雜化。因此本文基于需要層次理論和雙因素理論，分析我國(guó)代工企業(yè)基層員工激勵(lì)機(jī)制的困境。

二、 富士康科技集團(tuán)基層員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀與困境

富士康科技集團(tuán)創(chuàng)立于1974年，是全球計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)性電子代工領(lǐng)域規(guī)模最大、成長(zhǎng)最快的國(guó)際集團(tuán)，是全球3C代工服務(wù)領(lǐng)域龍頭。現(xiàn)擁有100余萬(wàn)員工及全球頂尖IT客戶(hù)群，為全球最大的電子產(chǎn)業(yè)專(zhuān)業(yè)制造商，連續(xù)9年雄居大陸出口200強(qiáng)榜首；2011年躍居《財(cái)富》全球企業(yè)500強(qiáng)第60位。

1. 富士康集團(tuán)基層員工的激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀。富士康基層員工年齡分布在16.5歲～35歲，平均年齡為22歲，其中25歲以下的員工占比達(dá)到85%，學(xué)歷層次主要集中在初中、高中和大專(zhuān)等。富士康基層員工的激勵(lì)機(jī)制從物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩方面進(jìn)行分析，其中物質(zhì)激勵(lì)包括直接報(bào)酬和非直接報(bào)酬，精神激勵(lì)包括培訓(xùn)、晉升機(jī)制，內(nèi)部關(guān)懷及溝通，內(nèi)部企業(yè)文化等。

（1）物質(zhì)激勵(lì)。富士康科技集團(tuán)對(duì)基層員工的物質(zhì)激勵(lì)主要為薪酬激勵(lì)，結(jié)構(gòu)為基本工薪+績(jī)效獎(jiǎng)+餐補(bǔ)、房補(bǔ)、加班費(fèi)在內(nèi)的各種補(bǔ)助+“持續(xù)服務(wù)獎(jiǎng)”的一半：①基本工資。2010年6月前富士康員工基本工資為700元～900元。2010年6月后，由于受到社會(huì)輿論的壓力，富士康宣布加薪30%，員工基本工資為900元～1200元。②持續(xù)服務(wù)獎(jiǎng)：企業(yè)根據(jù)員工績(jī)效、員工及崗位的關(guān)鍵性等分兩次發(fā)放持續(xù)服務(wù)獎(jiǎng)，年終發(fā)放一次，下一年的端午節(jié)左右即年中再發(fā)放一次?？傤~相當(dāng)于4個(gè)月～6個(gè)月工資。③加班費(fèi)。周一至周五的加班費(fèi)是正常工資的1.5倍；周六至周日：正常工資的2倍；國(guó)家法定假日：正常工資的3倍。④年終獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)金額約是一個(gè)月工資。⑤補(bǔ)助。每月300元伙食補(bǔ)助，100元～150元的住宿補(bǔ)助。⑥其他福利包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)。

（2）精神激勵(lì)。①員工培訓(xùn)。富士康科技集團(tuán)培訓(xùn)機(jī)制主要是依托工作分析設(shè)立，對(duì)每一個(gè)影響產(chǎn)品的質(zhì)量或者服務(wù)的崗位的技能、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度以及理論作嚴(yán)格的規(guī)定和要求，并輔以培訓(xùn)來(lái)改進(jìn)與提升。②工作晉升機(jī)制。富士康基層員工的晉升機(jī)制很不完善，基層員工很難有晉升機(jī)會(huì)。③內(nèi)部關(guān)懷及溝通。企業(yè)構(gòu)建關(guān)愛(ài)平臺(tái)及關(guān)愛(ài)熱線(xiàn)，并配有專(zhuān)業(yè)心理咨詢(xún)師對(duì)員工進(jìn)行心理疏導(dǎo)。設(shè)立心理咨詢(xún)室和宣泄室。企業(yè)還實(shí)行“富士康心靈之約”系統(tǒng)工程。④企業(yè)文化建設(shè)。富士康科技集團(tuán)實(shí)行軍事化管理，推行泰羅制和福特制管理模式，企業(yè)將控制系統(tǒng)中中的流程標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)，富士康采取了嚴(yán)格規(guī)訓(xùn)措施，強(qiáng)制規(guī)范工人行為要符合生產(chǎn)利益。

2. 富士康科技集團(tuán)基層員工激勵(lì)機(jī)制的困境。富士康科技集團(tuán)作為中國(guó)代工企業(yè)的龍頭，基層員工激勵(lì)機(jī)制的不完善反映了我國(guó)代工企業(yè)存在的普遍問(wèn)題，只重視物質(zhì)激勵(lì)而忽視精神激勵(lì)，員工巨大工作壓力得不到有效釋放。代工企業(yè)只有將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有效結(jié)合才能提高員工歸屬感和滿(mǎn)意感。因此，將基于需要層次理論和雙因素理論，從物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩方面分析富士康激勵(lì)機(jī)制的困境（如表1所示）。

（1）物質(zhì)激勵(lì)。①富士康現(xiàn)行薪酬制度競(jìng)爭(zhēng)力不足是員工離職的重要原因。基層員工激勵(lì)機(jī)制中只考慮員工基本的生理需要和安全需要，而忽視更高層次的社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。過(guò)長(zhǎng)工時(shí)嚴(yán)重超過(guò)國(guó)家規(guī)定勞動(dòng)強(qiáng)度，導(dǎo)致員工工資相對(duì)數(shù)較低?！陡皇靠嫡{(diào)研報(bào)告》的數(shù)據(jù)顯示，75%的工人“月平均休息天數(shù)”為4天，8%的工人“月平均休息天數(shù)”少于4天。此外，73.3%的工人“平均每天工作時(shí)間”在10小時(shí)及以上，工人月平均累計(jì)加班時(shí)間為83.2小時(shí)，這嚴(yán)重違反了我國(guó)《勞動(dòng)法》中每月工人加班不得超過(guò)36小時(shí)的規(guī)定。因此，富士康企業(yè)提供的薪酬只能被視為保健因素，而非激勵(lì)因素，最好情況是員工“沒(méi)有不滿(mǎn)意”，而不能產(chǎn)生滿(mǎn)意。同時(shí)，基層員工工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，心理和生理壓力均超負(fù)荷，離職率較高。

②持續(xù)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)意在減少員工流失，實(shí)際可能適得其反。持續(xù)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)規(guī)定每年年末員工只能拿到應(yīng)得獎(jiǎng)金的一半，而另一半則必須在第二年的年中才能拿到，這樣雖在一定程度上降低員工流失率，但是由于富士康科技集團(tuán)基層員工基本工資相對(duì)數(shù)較低，加上基層員工普遍為年輕人，對(duì)工資計(jì)劃性差，這樣工資發(fā)放形式會(huì)在表面上看來(lái)員工拿到手的數(shù)額較少，形成延緩發(fā)放獎(jiǎng)金的錯(cuò)覺(jué)，進(jìn)而加劇基層員工流失。

③加班費(fèi)在工資中所占比例過(guò)大，“義務(wù)加班”時(shí)有發(fā)生。富士康生產(chǎn)線(xiàn)對(duì)員工學(xué)歷要求低，因而普通生產(chǎn)線(xiàn)的基本工為深圳市的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。其中，富士康基層員工工資中有40%左右來(lái)源于加班費(fèi)，過(guò)高加班費(fèi)比例使基層員工想要拿到理想薪酬必須付出更多努力。富士康規(guī)定了每條生產(chǎn)線(xiàn)的過(guò)高的生產(chǎn)指標(biāo)，如果沒(méi)完成指標(biāo)全線(xiàn)員工都需加班，這種加班由于是個(gè)人沒(méi)有完成企業(yè)規(guī)定任務(wù)數(shù)，因而不算在加班范圍內(nèi)，“義務(wù)加班”得以產(chǎn)生。

（2）精神激勵(lì)。

①晉升通道不順暢，基層員工晉升希望渺茫?；鶎訂T工因流動(dòng)性強(qiáng)、素質(zhì)較低和能力有限，晉升空間有限。富士康科技集團(tuán)員工的分級(jí)制度層級(jí)較多，基本可分為三級(jí)：臨時(shí)工、員級(jí)（普通員工）、師級(jí)（工程師）。員級(jí)是臨時(shí)工表現(xiàn)良好后轉(zhuǎn)正而來(lái)，又可分為三級(jí)，師級(jí)則分為十四個(gè)等級(jí)。這種分級(jí)制度使得基層員工晉升很大一部份需要依靠與上級(jí)主管的關(guān)系，人事關(guān)系處理在富士康基層員工的晉升機(jī)制中占很重要位置。代工企業(yè)基層員工普遍年紀(jì)較小，叛逆思想比較盛行，上下級(jí)之間關(guān)系處理不好而導(dǎo)致的心理問(wèn)題和對(duì)工作信心的下降也是晉升機(jī)制激勵(lì)作用弱化的原因。

②內(nèi)部關(guān)懷與溝通機(jī)制不能發(fā)揮應(yīng)有作用。雖然富士康內(nèi)部關(guān)懷的網(wǎng)站早在2003年～2005年便已建立，但是網(wǎng)站用戶(hù)并不多。真正為基層員工提供交流和溝通的平臺(tái)利用效率低下，并沒(méi)能真正做到滿(mǎn)足員工社交需要和尊重需要的作用?；鶎訂T工跳樓事件發(fā)生后，富士康加大員工心理援助工作的力度，但由于工作時(shí)間長(zhǎng)、工作強(qiáng)度大，不能脫離機(jī)器，基層員工的心理援助常常處于“被援助”的狀態(tài)。

③企業(yè)軍事化管理文化壓抑人性，增加員工心理負(fù)擔(dān)。富士康科技集團(tuán)采取軍事化管理方式，勸說(shuō)基層員工認(rèn)同其“努力和吃苦才能成就夢(mèng)想”的文化及管理方法。員工雖然有努力賺錢(qián)的需要，但是實(shí)現(xiàn)可能性較低，因而激勵(lì)效果并不明顯。同時(shí)，企業(yè)普遍實(shí)行的泰羅制和福特制管理方法，極大抑制了員工創(chuàng)造性。同時(shí)工作時(shí)非人性化管理方式，使員工自我實(shí)現(xiàn)需要長(zhǎng)期得不到滿(mǎn)足，心理壓力與日俱增無(wú)法釋放，從而出現(xiàn)了十?dāng)?shù)起員工跳樓的極端事件。

三、 富士康科技集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制困境的根源

1. 代工企業(yè)低成本競(jìng)爭(zhēng)模式是富士康科技集團(tuán)基層員工激勵(lì)機(jī)制困境的主要根源。富士康科技集團(tuán)是代工企業(yè)，代工企業(yè)以勞動(dòng)力密集為特點(diǎn)，并以廉價(jià)勞動(dòng)力資源作為低成本戰(zhàn)略的支撐。因此，大量廉價(jià)勞動(dòng)力供給使企業(yè)忽視對(duì)基層員工激勵(lì)，只是強(qiáng)調(diào)對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)，滿(mǎn)足基層員工的生理需要和安全需要，而更高層的社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要等未能給予足夠的重視。

2. 泰勒制科學(xué)管理模式忽視了員工復(fù)雜性需求。泰勒制科學(xué)管理模式是對(duì)富士康低成本競(jìng)爭(zhēng)模式的有效適應(yīng)。為保證資源使用效率的最大化，富士康制定了生產(chǎn)線(xiàn)每個(gè)工作崗位的標(biāo)準(zhǔn)化操作流程和任務(wù)要求。長(zhǎng)時(shí)間加班，巨大工作任務(wù)量，乏味重復(fù)性機(jī)械勞動(dòng)等使得基層員工怨氣十足，難以形成對(duì)企業(yè)及企業(yè)文化的認(rèn)同感。同時(shí)，企業(yè)軍事化的非人性管理方式和過(guò)分強(qiáng)調(diào)努力造就夢(mèng)想而強(qiáng)迫員工一味服從的企業(yè)文化，嚴(yán)重壓抑員工創(chuàng)造性和主動(dòng)性，基層員工的社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要長(zhǎng)期得不到滿(mǎn)足。富士康科技集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制中更多考慮的是保健因素，而非激勵(lì)因素，而保健因素并不能對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)。

3. 缺乏針對(duì)基層員工長(zhǎng)期職業(yè)生涯規(guī)劃，基層員工人力資本增值無(wú)望，自我實(shí)現(xiàn)需要難以滿(mǎn)足。由于國(guó)內(nèi)豐富的低端人力資源供給，即使基層員工流動(dòng)率高，富士康也能通過(guò)招聘進(jìn)行基層員工補(bǔ)給保證生長(zhǎng)線(xiàn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，因而基層員工并沒(méi)得到應(yīng)有重視。同時(shí)，流水線(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)對(duì)基層員工素質(zhì)要求并不高，基層員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃顯得并不重要；單調(diào)、重復(fù)機(jī)械勞動(dòng)也不利于基層員工掌握和學(xué)習(xí)復(fù)雜的操作技術(shù)，難以通過(guò)工作和學(xué)習(xí)提升自身人力資本。公司以多重標(biāo)準(zhǔn)考慮員工和定崗定編，員工晉升緩慢，在自我實(shí)現(xiàn)方面的需求也難以得到滿(mǎn)足，直接導(dǎo)致中底層員工不滿(mǎn)情緒和流失率增加。

四、 我國(guó)代工企業(yè)基層員工激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化的建議

1. 從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，提升技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力解決代工基層激勵(lì)機(jī)制困境的根本出路。目前從全球價(jià)值鏈來(lái)看，具有成本領(lǐng)先的制造能力仍就是大型代工企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)和核心能力。但從長(zhǎng)期看，成本領(lǐng)先和價(jià)格領(lǐng)先策略并非代工企業(yè)生存和發(fā)展的長(zhǎng)久之道，代工企業(yè)處于全球價(jià)值鏈體系中附加值最低位置。代工企業(yè)要在全球價(jià)值鏈體系中的從屬地位，增加國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，必須創(chuàng)建自有品牌和提升核心研發(fā)能力，以獲取差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)發(fā)展。

2. 從短期來(lái)看，應(yīng)該從管理理念、激勵(lì)方式等方面著手解決代工企業(yè)基層員工的激勵(lì)問(wèn)題。（1）應(yīng)在追求生產(chǎn)效率的前提下，樹(shù)立以人為本的管理理念，逐漸改變泰勒制科學(xué)管理模式，滿(mǎn)足基層員工多元化需求。在短期內(nèi)，代工企業(yè)難以改變低成本競(jìng)爭(zhēng)模式，因此需要在既定競(jìng)爭(zhēng)模式下對(duì)基層員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行調(diào)整，改變以犧牲員工基本尊嚴(yán)為代價(jià)的發(fā)展模式。具體而言，在企業(yè)內(nèi)部建立有效溝通機(jī)制，通過(guò)多種方式增進(jìn)溝通，培養(yǎng)良好的人際關(guān)系氛圍和文化氛圍，滿(mǎn)足員工尊重和社交的需要。（2）注重基層員工的物質(zhì)激勵(lì)，將物質(zhì)激勵(lì)和績(jī)效實(shí)際掛鉤。在企業(yè)內(nèi)部建立合理績(jī)效考核制度，加大績(jī)效工資在薪酬構(gòu)成中的比例，改變加班費(fèi)在工資中占比過(guò)大的現(xiàn)狀?？?jī)效工資可根據(jù)生產(chǎn)班組績(jī)效決定員工工資，這樣可減低考核單個(gè)員工績(jī)效的復(fù)雜程度和成本，而且能在生產(chǎn)組內(nèi)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有助增強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)合作精神，促進(jìn)溝通。但同時(shí)應(yīng)注意合理制定班組任務(wù)目標(biāo)數(shù)，不宜過(guò)高，變相增加員工工作時(shí)間。（3）充分發(fā)揮工作本身的激勵(lì)作用，制定合理晉升制度和針對(duì)性的職業(yè)生涯規(guī)劃，提升基層員工人力資本。通過(guò)生產(chǎn)線(xiàn)崗位輪換和職務(wù)輪換，實(shí)現(xiàn)工作豐富化，發(fā)揮工作本身的激勵(lì)作用。另外，員工對(duì)于更高職位的期望及這種期望實(shí)現(xiàn)的可能性，會(huì)作為一種內(nèi)在動(dòng)力激勵(lì)員工努力工作使員工獲得安全需要、尊重需要等的滿(mǎn)足，又能通過(guò)努力工作實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。企業(yè)可根據(jù)平時(shí)工作表現(xiàn)、任務(wù)數(shù)完成情況、企業(yè)活動(dòng)參與情況、對(duì)公司發(fā)展的意見(jiàn)和建議等多方面綜合評(píng)價(jià)后，按照一定的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)基層員工給予晉升，滿(mǎn)足員工自我實(shí)現(xiàn)需要。（4）建立和諧的勞資關(guān)系。富士康為代表的代工企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮企業(yè)工會(huì)的作用，工會(huì)要切實(shí)發(fā)揮維護(hù)員工合法權(quán)益的作用，建立企業(yè)和員工溝通的暢通渠道。

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基金項(xiàng)目：國(guó)家自然科學(xué)基金青年項(xiàng)目（項(xiàng)目號(hào)：7110 2121）；國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目（項(xiàng)目號(hào)：12BGL011）。

作者簡(jiǎn)介：李永壯，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院 副教授，管理學(xué)博士；李婀寧，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院碩士生；劉小元，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院講師，管理學(xué)博士。

收稿日期：2012-07-22。