維多利集團(tuán)董事長鄒招斌認(rèn)為，商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營模式無外乎品牌經(jīng)營和模式經(jīng)營兩種。維多利自身更多的是要在模式創(chuàng)新和靈活決策上下功夫。維多利集團(tuán)，內(nèi)蒙古商業(yè)的領(lǐng)軍者。3萬名員工在此就業(yè)，數(shù)億元利稅由此上繳。曾連續(xù)8年，每年的銷售增速不低于20％。

但在今年，該集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表與去年同期相比，增速甚微。內(nèi)蒙古百貨零售業(yè)的航母面臨市場(chǎng)大環(huán)境的逆水行舟?！胺€(wěn)步發(fā)展，精耕細(xì)作”成為內(nèi)蒙古維多利集團(tuán)“保生存，求發(fā)展”的戰(zhàn)略核心。為此，維多利集團(tuán)打出了一連串“一錯(cuò)再錯(cuò)”的組合拳。

錯(cuò)位經(jīng)營

在內(nèi)蒙古自治區(qū)，維多利商業(yè)集團(tuán)的名聲可謂家喻戶曉。不僅在該區(qū)最大的兩個(gè)城市呼和浩特和包頭的商業(yè)領(lǐng)域舉足輕重，而且在鄂爾多斯市、赤峰市、錫林郭勒盟、烏海市等地也逐步分落棋子，其在內(nèi)蒙古自治區(qū)各主要盟市的商業(yè)體系已經(jīng)建立。

“賣不動(dòng)，特別是高檔品牌、奢飾品類的商品很難賣動(dòng)。以前百貨品牌搞一些促銷活動(dòng)都會(huì)拉動(dòng)銷售。但是今年，各品牌用盡招數(shù)搞促銷，卻收效甚微。”維多利集團(tuán)董事長鄒招斌一語道破了市場(chǎng)形勢(shì)的嚴(yán)峻。

維多利旗下24個(gè)子公司、3000多個(gè)國內(nèi)外知名品牌、30000名員工搭載著這艘內(nèi)蒙古最大的商業(yè)巨輪。維多利風(fēng)向標(biāo)的一舉一動(dòng)都關(guān)系著諸多商家、個(gè)人乃至內(nèi)蒙古整體流通行業(yè)的態(tài)勢(shì)。

“2008年金融危機(jī)時(shí)，我們采取的是逆市發(fā)展、抄底穩(wěn)進(jìn)。我們根據(jù)當(dāng)時(shí)的實(shí)際，化危機(jī)為商機(jī)，成功在低谷并購了一批優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)，掀起了在萬里草原商業(yè)布局的‘紅蓋頭’，使企業(yè)迅速產(chǎn)生了乘數(shù)效應(yīng)的戰(zhàn)略拓展。但是現(xiàn)在，情況有所不同，我們將采取‘穩(wěn)步發(fā)展，精耕細(xì)作’的發(fā)展戰(zhàn)略，收緊商業(yè)地產(chǎn)的拳頭，精耕百貨品牌的運(yùn)作?！编u招斌如是說。

為此，維多利將旗下的正在運(yùn)作的11個(gè)大項(xiàng)目和已經(jīng)成功運(yùn)營的5家商場(chǎng)、8家超市連鎖，錯(cuò)位實(shí)施，分時(shí)栽樹，嚴(yán)控商業(yè)地產(chǎn)的投入。同時(shí)，對(duì)所有知名品牌，重新篩選整理，分地段分平臺(tái)、分檔次進(jìn)行錯(cuò)位經(jīng)營，優(yōu)化品牌資源的配置。高端百貨、精品百貨、時(shí)尚百貨、購物中心、賣場(chǎng)連鎖等不同種類、不同檔次的商業(yè)發(fā)展躍層組合，分眾市場(chǎng)。從單一的追求單位面積效益向追求舒適、高雅的購物環(huán)境和各種休閑業(yè)態(tài)組合的方向轉(zhuǎn)變。

銷路逐漸有了轉(zhuǎn)機(jī)，追求高檔消費(fèi)的金領(lǐng)層消費(fèi)群更多涌向維多利國際廣場(chǎng)；追求品牌時(shí)尚的消費(fèi)群涌向維多利商廈；大眾消費(fèi)群則更多涌向了維多利購物中心、維多利時(shí)代城。增速?zèng)]有往年那么快了，但是增長點(diǎn)卻更多涌現(xiàn)出來了。

錯(cuò)峰降本

“資金流是流通企業(yè)的血液，血液一旦斷了，企業(yè)就命懸一線?！鄙钪O商道的溫商鄒招斌告訴筆者。

在外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境吃緊的環(huán)境下，鄒招斌已親眼目睹了溫州等地同鄉(xiāng)們的各種窘迫困頓。他深知如何高效保障資金流安全的重要性。于是，錯(cuò)峰使用資金流、提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)周期、降本增效的多種舉措成為維多利集團(tuán)應(yīng)對(duì)危機(jī)的資金戰(zhàn)術(shù)特點(diǎn)。

16個(gè)重大項(xiàng)目在內(nèi)蒙古多個(gè)盟市展開，如果齊頭并進(jìn)，那龐大的資金成本將使維多利疲于奔命，更何況，商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目上，維多利很難得到銀行的大額貸款資助。

錯(cuò)開資金流的使用高峰，一個(gè)堡壘一個(gè)堡壘的滾動(dòng)擊破。維多利張弛有度、重點(diǎn)突出的運(yùn)轉(zhuǎn)起資金的輪盤。呼和浩特的購物中心、國際廣場(chǎng)、包頭的維多利商廈等5個(gè)項(xiàng)目開始營業(yè)并逐步成熟；赤峰市維多利廣場(chǎng)、錫林郭勒維多利、鄂爾多斯等地的11個(gè)項(xiàng)目分別運(yùn)行在建筑封頂、基礎(chǔ)開工、手續(xù)辦理、資金聚攏等不同的軌道上。資金風(fēng)險(xiǎn)被動(dòng)態(tài)分散，項(xiàng)目推進(jìn)被穩(wěn)步完成，資金運(yùn)轉(zhuǎn)周期從未像今天這樣高速周轉(zhuǎn)。

同時(shí)，維多利對(duì)內(nèi)部開展了大規(guī)模的嚴(yán)細(xì)管理、降本增效的成本管控。集團(tuán)對(duì)資金實(shí)行統(tǒng)籌調(diào)配和集中管理，建立了完善公司網(wǎng)銀系統(tǒng)，實(shí)行收支兩條線，對(duì)各二級(jí)公司資金使用實(shí)行統(tǒng)一管理。加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，確保各項(xiàng)預(yù)算的精確。制定了科學(xué)的結(jié)算時(shí)間和結(jié)算資金，確保供應(yīng)商按時(shí)、足額結(jié)款。對(duì)費(fèi)用審批嚴(yán)格把關(guān)，不斷控制企業(yè)成本。發(fā)揮團(tuán)購資源優(yōu)勢(shì)，提高團(tuán)購效益。

在所有竣工項(xiàng)目的裝飾材料、相關(guān)設(shè)備的大宗采購中，維多利集團(tuán)對(duì)所有裝修材料都進(jìn)行BTB式的直接廠家采購。裝修商無一家能拿到總包合同，維多利只付裝修勞務(wù)費(fèi)。裝修材料的自主采購，省掉了多重中間環(huán)節(jié)。僅此一項(xiàng)即為集團(tuán)節(jié)省15％的裝修成本。

錯(cuò)峰降本遂成為了維多利應(yīng)對(duì)市場(chǎng)危機(jī)、勤儉持家的“賢妻”之道。

錯(cuò)斗整合

商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的商家爭斗、惡意傾軋，歷來是商圈內(nèi)屢見不鮮的現(xiàn)象。維多利無疑是這場(chǎng)商戰(zhàn)的強(qiáng)者，通過收購、并購、自建等方式整合商業(yè)資源，一個(gè)個(gè)精彩手筆顯示了其在商場(chǎng)上的勇氣與智慧。2010年10月，維多利商業(yè)藍(lán)圖上又添新油彩。在內(nèi)蒙古首府呼和浩特商業(yè)黃金位置，維多利購物中心正對(duì)面，上市公司海亮集團(tuán)也斥巨資蓋起了大型百貨商城，跟維多利唱起了對(duì)臺(tái)戲。

正當(dāng)首府消費(fèi)者都在觀望兩大商業(yè)巨頭會(huì)如何上演龍虎斗時(shí)，睿智低調(diào)的鄒招斌卻悄無聲息地完成了一出精彩的“變競(jìng)爭為合作，變爭斗為奮斗”的商業(yè)魔術(shù)?；瘮碁橛训淖尅昂Ａ翉V場(chǎng)”披上了維多利的“馬甲”。此舉后來成為了內(nèi)蒙古地區(qū)商圈內(nèi)行家們交口稱贊的一段佳話。

論投資，海亮廣場(chǎng)商業(yè)建筑面積達(dá)21萬平方米。論吞并，兩家誰也沒有那么大資金實(shí)力短時(shí)間內(nèi)吃掉對(duì)方。兩強(qiáng)相爭，其結(jié)果必然是兩敗俱傷。

看到這步棋的鄒招斌淡定自若地找到了海亮集團(tuán)的老板馮海亮，用維多利近幾年的數(shù)據(jù)說話，申明錯(cuò)斗的利害得失。主張改相互錯(cuò)斗為聯(lián)合奮斗。于是分切利益蛋糕變成了在海亮的“蛋糕”上抹上一層維多利“奶油”的合作方式。維多利只需投入很少的資金，就全面代行海亮的冠名和經(jīng)營管理，商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)還歸海亮所有，經(jīng)營權(quán)給了維多利集團(tuán)，商城的名份更換為已經(jīng)叫響的維多利品牌。維多利按照合同約定給予海亮一定的年度利潤，海亮集團(tuán)有了穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，維多利也利用很少的資金投入團(tuán)結(jié)了對(duì)手，擴(kuò)大了營盤，提升了市場(chǎng)份額與話語權(quán)。