神舟電腦一年數(shù)10億元的銷售規(guī)模，其實(shí)并不算小，然而幾次沖擊資本市場(chǎng)，都陰差陽(yáng)錯(cuò)地錯(cuò)過，現(xiàn)在，它竟自降身價(jià)沖刺了一把創(chuàng)業(yè)板，吊詭的是，還沒成功！

2011年3月18日，神舟電腦向證監(jiān)會(huì)提交了創(chuàng)業(yè)板上市招股書（申報(bào)稿）。3月22日晚間，證監(jiān)會(huì)公布消息稱，神舟電腦首發(fā)未獲通過。據(jù)說這已是神舟電腦創(chuàng)始人吳海軍在六年時(shí)間內(nèi)發(fā)起的第三次上市計(jì)劃，卻也是第三次被拒。

革命導(dǎo)師列寧曾經(jīng)說過：“真理向前一步就變成謬誤。”但對(duì)于吳海軍來講，則是“夢(mèng)想向前一步就變成妄想”。

吳海軍確實(shí)很狂妄，他曾宣稱：“不買神舟電腦的人就是被豬宰！”這位狂人幾年前就有一個(gè)“狂野”的夢(mèng)想：“未來5年，神舟電腦將做中國(guó)第一、世界第一”。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想，吳海軍和他的神舟電腦一直在大肆擴(kuò)張，做著跑馬圈地的游戲。為了能夠發(fā)展更快，這位精明的江蘇商人，自然想到了上市融資。

但屢戰(zhàn)換來的卻是屢敗，這讓吳海軍很悲情。而這悲情背后折射出的更大背景，卻是中國(guó)制造業(yè)何去何從的問題—到底是繼續(xù)高舉“價(jià)格屠夫”的大旗？還是順應(yīng)國(guó)際潮流，來一次徹底自我否定，從根本上棄暗投明，最終踏上“價(jià)值革命”的“新長(zhǎng)征”之路？

狂人上市悲情路

從表面上，神舟電腦上市被拒看似一個(gè)個(gè)案。但結(jié)合2012年第一季度中國(guó)出現(xiàn)10.2億美元的貿(mào)易逆差這一宏觀新聞背景，我們不難發(fā)現(xiàn)，神舟電腦上市被拒背后還有著更為深遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)背景和影響。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，神舟電腦上市被拒，主要基于以下幾個(gè)原因：第一，神舟電腦營(yíng)收及凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率不能達(dá)到創(chuàng)業(yè)板的要求；第二，神舟電腦股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，吳海軍一股獨(dú)大，存在大股東侵害小股東利益的不良誘因。

以上解釋，看似合理，但細(xì)究下來，卻并未完全觸及問題的本質(zhì)。事實(shí)上，這不是神舟電腦第一次上市被拒。據(jù)公開資料顯示，早在2005年，神舟電腦就計(jì)劃赴港集資，額度為50億港元，但最終擱淺。對(duì)此外界普遍認(rèn)為，這與神舟電腦當(dāng)時(shí)頻繁的人事變化有關(guān)；第二次嘗試上市是在2008年初，作為神舟電腦領(lǐng)軍人的吳海軍在當(dāng)時(shí)曾表示，神舟電腦上市計(jì)劃從2007年下半年開始啟動(dòng)，上市計(jì)劃將于2008年年內(nèi)完成，上市地點(diǎn)將選在深圳中小板。最終，當(dāng)年的深圳中小板上市名單并沒有出現(xiàn)“神舟電腦”的名字。到了2008年末，神舟電腦在金融危機(jī)中的裁員風(fēng)波又一次將其推倒了輿論的風(fēng)口浪尖。

從2005年到2008年，再?gòu)?008年到2011年，每隔三年，神舟電腦就要發(fā)起一次上市沖鋒，而每次都無一例外地鎩羽而歸。神舟電腦失敗的背后，不僅彰顯了吳海軍屢敗屢戰(zhàn)的堅(jiān)持，更暴露出其屢屢失敗的死結(jié)。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，神舟電腦上市被拒之所以能引起外界的廣泛關(guān)注，是因?yàn)樯裰垭娔X屢次被拒的原因都不盡相同，比如2005年的神舟電腦內(nèi)部頻繁人事變動(dòng)；2008年金融危機(jī)背景下的裁員風(fēng)波；2011年的增長(zhǎng)率不達(dá)標(biāo)及股權(quán)設(shè)置不合理。細(xì)究起來，神舟電腦屢次被拒的原因在于，神舟電腦不能從根本上正確理解資本市場(chǎng)的游戲規(guī)則，即在不符合要求的基礎(chǔ)上，還要多次提出上市申請(qǐng)，在上市被拒后，又不及時(shí)從中找出自身存在的問題，并加以改正，這是諱疾忌醫(yī)的明證。

作為中國(guó)PC行業(yè)的一面旗幟，神舟電腦可謂“次龍頭品牌”，其僅在固定區(qū)域具有一定的品牌影響力和號(hào)召力。由此，這樣一個(gè)PC行業(yè)知名品牌的悲哀，也能從某個(gè)角度窺見中國(guó)制造業(yè)的整體悲哀。

越走越窄的“價(jià)格屠夫之路”

神舟電腦屢屢上市被拒的窘境，似乎到了“山重水復(fù)疑無路”的地步，那其是否還有機(jī)會(huì)“柳暗花明又一村”的轉(zhuǎn)折嗎？

當(dāng)然有。俗話說，“失敗是成功之母”。攤開神舟電腦的發(fā)展史，我們不難發(fā)現(xiàn)造成神舟電腦目前增長(zhǎng)瓶頸的根源，正好是當(dāng)年神舟電腦實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)快速擴(kuò)張的核心要素。而這也同時(shí)印證了另一句俗話，“成功是失敗之因”。

神舟電腦的起始點(diǎn)，是吳海軍在1995年所創(chuàng)立的新天下集團(tuán)。彼時(shí)神舟電腦的主營(yíng)業(yè)務(wù)，除電腦硬件貿(mào)易外，還涉及生產(chǎn)主板、顯卡的研發(fā)領(lǐng)域。由于常年從事電腦配件的貿(mào)易及生產(chǎn)，吳海軍因此深諳整機(jī)與配件組合的價(jià)差，他非常了解電腦配件的價(jià)格并不僅僅是由性能決定的，在很多時(shí)候還要受制于該配件的供求關(guān)系。此外，由于早期整個(gè)PC制造業(yè)發(fā)展水平尚處于較低階段，各個(gè)配件之間的兼容性還不夠好，配件更新?lián)Q代速度也比較慢，因此整體而言，大多數(shù)配件在世界范圍內(nèi)的供應(yīng)能力均不能完全滿足外界對(duì)其的需求水平。

但隨著整個(gè)PC市場(chǎng)的逐步成熟，各種配件更新?lián)Q代速度明顯加快，整體產(chǎn)能也在短期內(nèi)開始迅速擴(kuò)增，配件與配件的相互兼容能力也在明顯加強(qiáng)。在此種大背景下，吳海軍敏銳地發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的“價(jià)值藍(lán)?！薄S多不是主流配置的配件，在相互搭配之后，盡管仍不符合主流市場(chǎng)的潮流，但卻完全具備實(shí)用功能，且由于這些配件都屬被市場(chǎng)淘汰的尾貨，因此可將價(jià)格壓得很低，甚至可達(dá)到原價(jià)格的一半以下。這也就意味著，只要找到這些配件之間的匹配機(jī)制，即使企業(yè)不掌握核心配件的研發(fā)能力，也能通過簡(jiǎn)單組合從而攢出成本極低、而性能卻大體接近主流電腦配置的“山寨”機(jī)型。正是在此種歷史機(jī)遇下，吳海軍于2001年毅然成立了神舟電腦股份有限公司，并開始了自己的一段“神舟”之旅。

成本大幅降低之后，吳海軍鑄就了一把通過殺傷性“價(jià)格戰(zhàn)”迅速搶占市場(chǎng)的利劍，再加上吳本人江蘇商人天生的“善于借助媒體瘋狂炒作”的商業(yè)天賦，果然使神舟電腦迅速地異軍突起：2001年8月26日，隨著第一臺(tái)自產(chǎn)神舟電腦的整機(jī)下線，憑著質(zhì)優(yōu)價(jià)平的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，神舟電腦市場(chǎng)占有率穩(wěn)步上升，到當(dāng)年年底，月銷量即突破1萬臺(tái)；2002年7月，月銷量突破2萬臺(tái)；2002年全年銷量達(dá)20萬套，銷售額超過10億元，進(jìn)入全國(guó)臺(tái)式機(jī)銷量排名前五位……神舟電腦在一年之內(nèi)走完了同行電腦廠商最少需要六年時(shí)間才能走完的路。

在臺(tái)式電腦市場(chǎng)上取得成功之后，神舟電腦2003年正式進(jìn)軍筆記本電腦市場(chǎng)。至2005年神舟筆記本電腦單月出貨量就超過了3萬臺(tái)，以13.7%的市場(chǎng)份額僅次于IBM、聯(lián)想而位列業(yè)內(nèi)排名第三位；到了2006年，神舟電腦營(yíng)收入已達(dá)到60億元。

細(xì)細(xì)探究不難發(fā)現(xiàn)，神舟電腦在2001年至2006年創(chuàng)下PC“神話”的過程，正好與中國(guó)制造業(yè)從起步到高速騰飛的關(guān)鍵時(shí)期奇跡般地吻合。也就是在這個(gè)時(shí)期內(nèi)，中國(guó)制造業(yè)開始向“世界制造工廠”邁近了一大步。而中國(guó)制造業(yè)之所以能取得如此之大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，依靠的也正是吳海軍和神舟電腦所采用的“以低價(jià)格換高市場(chǎng)的‘粗獷式增長(zhǎng)’”模式。這種模式的最大好處是見效快，最大劣勢(shì)就是一旦形成市場(chǎng)規(guī)模后，外部經(jīng)濟(jì)局勢(shì)稍有風(fēng)吹草動(dòng)，都將從根本上動(dòng)搖企業(yè)的生存根基。也正是因?yàn)榇朔N模式，才使得無論是PC產(chǎn)業(yè)的個(gè)案—神舟電腦，還是中國(guó)制造業(yè)整體，在2008年金融海嘯爆發(fā)后，均無一例外地陷入了“高總額、低增長(zhǎng)”的困境之中。

為了應(yīng)對(duì)金融海嘯過后的全球消費(fèi)市場(chǎng)疲軟，針對(duì)由于生產(chǎn)能力相對(duì)過剩而陷入生存困境的中國(guó)低端制造企業(yè)，有人甚至開出了由“中國(guó)制造”邁向“中國(guó)創(chuàng)造”的藥方，建議中國(guó)低端制造企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)由“價(jià)格戰(zhàn)”到“價(jià)值革命”的過渡。對(duì)此，國(guó)內(nèi)大部分PC企業(yè)表示贊同，其中最具代表性的是，2010年1月聯(lián)想集團(tuán)在美國(guó)拉斯維加斯發(fā)布移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略后，智能手機(jī)、平板電腦及一系列新產(chǎn)品的陸續(xù)出現(xiàn)。相比國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)PC企業(yè)的變化也堪稱宏大：宏碁接手方正；TCL淡出PC；曾在深圳中小板上市的七喜控股也于幾年前順利拿下了手機(jī)牌照，進(jìn)而將手機(jī)作為其新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。而此過程中，唯有吳海軍還在固執(zhí)地堅(jiān)守他的“PC帝國(guó)”夢(mèng)，且對(duì)即將在行業(yè)內(nèi)全面引爆的“價(jià)值革命”不甚敏感。

神舟背后的制造業(yè)困局

深入解剖一下神舟電腦的問題，我們不難發(fā)現(xiàn)其之所以業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力，主要有以下幾個(gè)癥結(jié)：第一，過于依賴低價(jià)格優(yōu)勢(shì)；第二，研發(fā)投入不足；第三，過于依賴政策扶持。而這也幾乎是中國(guó)大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)所面臨的共性問題。

可以說，大部分中國(guó)制造企業(yè)的市場(chǎng)占有率是靠“殺敵一千，自傷八百”的低價(jià)策略實(shí)現(xiàn)的。這種策略的最大好處在于，銷售拉動(dòng)見效快，從而實(shí)現(xiàn)資金快速回收，生產(chǎn)規(guī)模亦能迅速擴(kuò)大，最終實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)的成本優(yōu)勢(shì)。但此種策略同樣也會(huì)帶來利潤(rùn)微薄，利潤(rùn)積累度差的弊端。這種“面子大、底子薄”的經(jīng)營(yíng)模式，必然導(dǎo)致企業(yè)對(duì)核心技術(shù)研發(fā)投入不足，缺乏市場(chǎng)溢價(jià)能力，從而埋下應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)不足的隱患。

為了避免因原材料波動(dòng)、市場(chǎng)消化能力波動(dòng)等因素導(dǎo)致企業(yè)在供需匹配機(jī)制出現(xiàn)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈這一不利局面的發(fā)生，企業(yè)不得不建立一套完整的風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)倷C(jī)制。比如神舟電腦的核心商業(yè)模式就是通過“瘋狂掃存貨”的模式，以實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的成本擠壓效應(yīng)；通過大幅度削價(jià)讓利，以增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者的誘惑力。而為了確保這種兩邊“擠牙膏”的經(jīng)營(yíng)策略生效，神舟電腦必須確保每年產(chǎn)生足夠的出貨量，并盡量不留庫(kù)存。在此種前提下，神舟電腦必須投入巨大的廣告費(fèi)用以保持市場(chǎng)的曝光度與銷量的拉動(dòng)力。這種手段所導(dǎo)致的結(jié)果，就是一方面供銷兩邊被擠得只剩下極其微薄的利潤(rùn)空間，另一方面又必須揮金如土地砸廣告以擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。如此糾結(jié)的生存哲學(xué)，產(chǎn)生的必然結(jié)果就是要寸土必爭(zhēng)。

為了從政府那里獲得稅收減免的政策，神舟電腦不得不極力地爭(zhēng)取“高新技術(shù)企業(yè)”牌照（盡管若嚴(yán)格按照深圳的產(chǎn)業(yè)政策標(biāo)準(zhǔn)，神舟電腦不一定能享受如此待遇）。目前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革已進(jìn)入深水區(qū)，必定要從過去“粗獷式增長(zhǎng)模式”提升到未來的“精細(xì)式增長(zhǎng)模式”中去，如果神舟電腦不能練好內(nèi)功，已經(jīng)戴上的“高新技術(shù)企業(yè)”高帽子遲早要被摘掉。而一旦發(fā)生這種局面，神舟電腦就會(huì)更加進(jìn)退維谷、舉步維艱。

資本不愛“一言堂”

在陷入明顯的增長(zhǎng)瓶頸后，同行都在試圖通過“價(jià)值革命”以找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，唯有吳海軍和他的神舟電腦，堅(jiān)持高舉“價(jià)格屠夫”的大旗，并為了能有更多資本儲(chǔ)備以擴(kuò)大產(chǎn)能，進(jìn)而獲取更多價(jià)格上的讓渡空間，神舟電腦不得不第三次向上市發(fā)起了沖擊。

據(jù)神舟招股書顯示，神舟電腦本次計(jì)劃發(fā)行8100萬股，發(fā)行后總股本數(shù)為8.1億股，發(fā)行規(guī)模占總股本的10%，擬募集資金14.99億元。募集資金將用于在昆山的筆記本電腦研發(fā)生產(chǎn)基地項(xiàng)目及相關(guān)的營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目，擬投入募集金額高達(dá)13億元。該研發(fā)生產(chǎn)基地包含了12條組裝線，可年生產(chǎn)筆記本電腦360萬臺(tái)；SMT生產(chǎn)線20條，可年生產(chǎn)主板360萬片。

神舟電腦認(rèn)為，目前國(guó)內(nèi)外電腦廠商大多仍采用臺(tái)灣的代工廠進(jìn)行筆記本電腦的生產(chǎn)，幾乎沒有自己的研發(fā)中心和生產(chǎn)基地，但在筆記本電腦已經(jīng)逐漸取代桌面臺(tái)式機(jī)電腦的今天，筆記本電腦的生產(chǎn)能力是衡量電腦行業(yè)發(fā)展的一個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，該項(xiàng)目的投產(chǎn)還可以降低其物流成本。

從神舟電腦上市的動(dòng)機(jī)來看，吳海軍似乎不僅沒有意識(shí)到神舟電腦即將面臨的危機(jī)，反倒希望通過借助上市手段，從外部募集到更多的資金，讓更多人陪著他在產(chǎn)能更加過剩的PC產(chǎn)業(yè)中繼續(xù)他的“價(jià)格屠夫”游戲。神舟電腦之所以會(huì)在這條錯(cuò)誤路線中越走越遠(yuǎn)，主要是因?yàn)榇舜紊裰垭娔X上市被拒理由的第二條：股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。

據(jù)了解，在神舟電腦未發(fā)行新股之前，吳海軍合計(jì)控股92.73%，而此次神舟電腦計(jì)劃發(fā)行8100萬股，僅占發(fā)行后總股本8.1億股的10%，即使發(fā)行新股，吳海軍持股比例仍高達(dá)83.46%，處于絕對(duì)控股地位。

為了掩飾此種明顯畸形化股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)上市的不利影響，神舟電腦在上市資料中也不得不承認(rèn)，“如果神舟電腦無法有效做到股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理者之間相互促進(jìn)、相互制衡，將存在大股東侵害中小股東利益的風(fēng)險(xiǎn)”。

從這些信息來看，神舟電腦和其保薦人—海通證券都是在“明知山有虎，偏向虎山行”。分析神舟電腦之所以出現(xiàn)這種偏執(zhí)的根源，在很大程度上應(yīng)歸咎于神舟電腦嚴(yán)重的“一言堂”傾向。神舟電腦對(duì)明顯的市場(chǎng)變化嗤之以鼻，認(rèn)為喬布斯以及蘋果所引發(fā)的ipad風(fēng)暴只是一個(gè)小兒科游戲，其并不能真正顛覆PC行業(yè)的游戲規(guī)則。而海通證券在明知神舟電腦內(nèi)部存在股權(quán)結(jié)構(gòu)“個(gè)體化”問題的情況下，依舊堅(jiān)持選擇吳海軍，擔(dān)任神舟電腦的上市保薦人，這背后顯然是有自身利益因素的考慮。

（作者為中國(guó)首富觀察家、知名商業(yè)財(cái)經(jīng)媒體特約撰稿人）