2011年11月2日，頭發(fā)花白的柳傳志將聯(lián)想交棒給風(fēng)華正茂的楊元慶，后者集董事長(zhǎng)兼CEO大權(quán)于一身。這種“功成身退”的告別演出，南方的何享健早在2009年8月26日早已完成，何享健任命方洪波出任美的電器董事局主席兼總裁。在歷經(jīng)30年改革風(fēng)雨洗禮之后，無論是即將迎來30歲的聯(lián)想還是剛跨過千億大關(guān)的美的，都會(huì)遭遇“過坎”的考驗(yàn)，它們面臨的挑戰(zhàn)和困難與創(chuàng)業(yè)時(shí)相比并無絲毫輕緩，反而更加沉重艱險(xiǎn)。好在，優(yōu)秀企業(yè)都有共同的卓越基因—變革。兩家企業(yè)創(chuàng)始人在交班背后都無一例外地蘊(yùn)含著基業(yè)常青的智慧和志存高遠(yuǎn)的雄心，那就是“內(nèi)企業(yè)家精神”存活的天然土壤。

聯(lián)想：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍

所有關(guān)于柳傳志和聯(lián)想“成功之道”的話題，都應(yīng)該從“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”這九個(gè)字說起，這也是柳傳志的“治企法寶”，更是聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。1984年，柳傳志從中科院副院長(zhǎng)周光召手中拿到20萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)資金和批準(zhǔn)公司成立的文件時(shí)，“還不知道未來的方向在哪里。彼時(shí)的柳傳志對(duì)公司的未來之路更是一無所知?！彼龅牡谝患虏⒉皇嵌☉?zhàn)略、談規(guī)劃，而是把張祖祥、王樹和等計(jì)算所的老同事召集到科學(xué)院南路2號(hào)的小平房里“建班子”，后來無論是倒賣電子表、旱冰鞋還是代理計(jì)算機(jī)，雖然戰(zhàn)略不斷變化，但班子仍在，隊(duì)伍也在不斷壯大。

2000年對(duì)柳傳志來說，無疑是痛苦的一年，盡管他在當(dāng)年5月12日誓師大會(huì)上的豪言壯語令在場(chǎng)所有人無不熱血沸騰，而楊元慶與郭為各自手擎“聯(lián)想電腦公司”和“聯(lián)想神州數(shù)碼”兩面藍(lán)色大旗也博得滿堂喝彩，但將聯(lián)想分拆實(shí)屬不得已而為之的無奈選擇。兩人都是聯(lián)想年輕一代的領(lǐng)軍人物，且都以強(qiáng)硬和堅(jiān)決著稱，所以柳傳志提出“楊元慶為主，郭為積極配合，楊元慶好好對(duì)待郭為”的方案“試驗(yàn)半年”之后，“一山不容二虎”的傳言漫天飛舞，柳傳志最終顯露出其“與其鈍刀子割肉不如快刀斬亂麻”的果敢，他將聯(lián)想一分為二，讓兩人各建一套班子、各帶一支隊(duì)伍繼續(xù)征戰(zhàn)。事實(shí)證明，聯(lián)想分道揚(yáng)鑣的悲劇并未發(fā)生，他后來說：“楊元慶和郭為都是難得的人才，放走了任何一個(gè)都覺得可惜，因此決定進(jìn)行業(yè)務(wù)分拆，各領(lǐng)一塊?！边@便是柳傳志“因人設(shè)事”的經(jīng)典之作—“人”是班子和隊(duì)伍，“事”是戰(zhàn)略。

2004年的聯(lián)想炙手可熱，尤其是在年底并購IBM PC業(yè)務(wù)之后，鮮花和掌聲撲面而來，可柳傳志心里清楚：并購結(jié)束正是聯(lián)想危機(jī)的開始，無論是文化、制度、管理方式還是所處的商業(yè)環(huán)境和社會(huì)背景，兩家企業(yè)都有天壤之別，中外高管的碰撞和交鋒也必將在所難免，融合是關(guān)鍵，穩(wěn)定是前提，柳傳志首先考慮的是領(lǐng)導(dǎo)班子的穩(wěn)定，他讓楊元慶出任新聯(lián)想的董事長(zhǎng)，請(qǐng)?jiān)璉BM個(gè)人系統(tǒng)事業(yè)部高級(jí)副總裁和總經(jīng)理史蒂夫·沃德做首任新聯(lián)想CEO，而無論是對(duì)于楊元慶新角色“執(zhí)行董事長(zhǎng)”的定義，還是聯(lián)想LEC（聯(lián)想執(zhí)行委員會(huì)，首屆成員八人，中外高管各半）的成立，聯(lián)想對(duì)于“建班子”的兩大創(chuàng)新，都為并購的順利完成和國(guó)際化戰(zhàn)略的成功打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

27年來，“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”這條指導(dǎo)方針一直為聯(lián)想內(nèi)部那些不安分、有才華的“創(chuàng)業(yè)家”們拓寬舞臺(tái)，如果以“內(nèi)企業(yè)家”的視角來看，聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)可總結(jié)為：人是首要因素，團(tuán)隊(duì)建設(shè)重于戰(zhàn)略布局；柳傳志在選人、用人時(shí)，十分看重胸懷和志向，志存高遠(yuǎn)才能干大事、掌大局，這正是創(chuàng)業(yè)精神的前提；他以畢生精力所做的最重要的一件事，就是產(chǎn)權(quán)改造，雖然至今尚未完成，但若改制不順，聯(lián)想大業(yè)可謂前功盡棄，給手拿“畫餅”的有功之臣以回報(bào)也將成為一紙空文；聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)后連續(xù)撤下兩任外國(guó)CEO，主要問題在于美國(guó)職業(yè)經(jīng)理人缺少“主人翁精神”，所以他在2009年復(fù)出后主抓企業(yè)文化，以“盡心盡力，說到做到”的治企方針重塑聯(lián)想精神。2011年隱退后，柳傳志的主要精力轉(zhuǎn)向發(fā)展聯(lián)想控股的新業(yè)務(wù)，并籌謀2014年至2016年將其上市，而聯(lián)想控股的骨干正是大批早年的創(chuàng)業(yè)元老、遇到職場(chǎng)天花板的高管和充滿創(chuàng)業(yè)熱望的年輕人，柳傳志以事業(yè)留人，與他們一起在體外生長(zhǎng)，繼續(xù)追逐夢(mèng)想。

美的：高筑墻，廣積糧，緩稱王

與聯(lián)想不同，美的素以低調(diào)務(wù)實(shí)著稱，正如創(chuàng)始人何享健所說：“我既不像柳傳志那樣能侃，也不像任正非那樣會(huì)寫。”盡管這是一家營(yíng)收過千億、創(chuàng)業(yè)43年的元老級(jí)企業(yè)，卻從未主動(dòng)向外界宣揚(yáng)過“成功秘笈”，可這并不表明它沒有值得外界學(xué)習(xí)之處，恰恰相反，美的成長(zhǎng)路徑其實(shí)也可總結(jié)為九個(gè)字—“高筑墻，

廣積糧，緩稱王”。看似樸實(shí)無華，卻是深藏不露的實(shí)用功夫。

美的“高筑墻”的第一塊磚是“股份制改造”。1992年美的改制、上市，何享健成為“中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)上市第一人”，此后經(jīng)過MBO逐步明晰產(chǎn)權(quán)，美的也由“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”蛻變?yōu)榧译娋揞^，徹底摘掉“紅帽子”之后，美的將格蘭仕、科龍等同城兄弟遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，事實(shí)上，美的修筑的不只是資本這道“墻”，1992年上市之后，美的初具現(xiàn)代企業(yè)氣質(zhì)，高素質(zhì)人才紛至沓來，“建班子、帶隊(duì)伍”的故事，在美的同樣生動(dòng)。

股市資金和人才匯集為美的“廣積糧”提前布局，美的通過并購和擴(kuò)張，走出順德、廣東，走遍全國(guó)，先后在合肥、重慶、武漢等地開花結(jié)果，與地域上“遍地開花”相呼應(yīng)的，是美的在產(chǎn)業(yè)上的相關(guān)多元化，冰洗空三位一體，小家電厚積薄發(fā)。環(huán)顧中國(guó)家電界，“美的系”聲勢(shì)漸壯；回望美的發(fā)展史，自1998年推行事業(yè)部制以來，大膽放權(quán)和獨(dú)立經(jīng)營(yíng)令創(chuàng)業(yè)風(fēng)氣蓬勃生長(zhǎng)，職業(yè)經(jīng)理人制度不斷完善，年輕人獨(dú)當(dāng)一面，孕育“內(nèi)企業(yè)家”的條件基本形成。

“緩稱王”是美的低調(diào)務(wù)實(shí)風(fēng)格的直接體現(xiàn)。自創(chuàng)業(yè)以來，無論是風(fēng)扇、空調(diào)還是冰箱、洗衣機(jī)，美的都不是進(jìn)入所在領(lǐng)域的首家企業(yè)，在跟隨、模仿、創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，借助人才、資本、品牌力量，美的總能迅速做到第二名；在企業(yè)規(guī)模上，美的排在海爾之后，也位居第二。全面擴(kuò)張勢(shì)必四面樹敵，“家電公敵”的名號(hào)也不脛而走，正是每一場(chǎng)激烈的直面交鋒鍛造了美的之銳氣，卻并未滋生霸氣和嬌氣，始終穩(wěn)居第二，卻不急于“稱王”。堅(jiān)韌和穩(wěn)健的氣質(zhì)于“內(nèi)企業(yè)家”而言，對(duì)浮躁之風(fēng)和脆弱之身有免疫功能，畢竟創(chuàng)業(yè)是一件艱難而持久的事，困難無其數(shù)，需要“從來不動(dòng)搖”的定力。

大道相通。如果深入研究、對(duì)比，你會(huì)欣喜發(fā)現(xiàn)“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”與“高筑墻，廣積糧，緩稱王”的理念都適用于聯(lián)想和美的，并能在各自身上得到印證甚至互證。而貫穿兩條“九字真經(jīng)”始終的，正是開放包容的氣度和變革創(chuàng)新的膽識(shí)，這也是兩家企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的全部?jī)?nèi)涵，無論是“再聯(lián)想”還是“更美的”，無論是2014年聯(lián)想控股上市還是2015年“再造一個(gè)美的”，甚至任何企業(yè)再造，都必須邁“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”這道坎，過“產(chǎn)權(quán)明晰”這道關(guān)，走“機(jī)制管人”這條路。

（本文由新唐智庫獨(dú)家供稿）