在供大于求之時，消費者具備很大的決定權(quán)，盡管攜程的優(yōu)勢依在，但是面對 “不差錢”的競爭對手，價格戰(zhàn)顯然無法為攜程奪回多少疆土。

7月初，在線旅游行業(yè)老大攜程宣布展開成立12年以來的首次大規(guī)模促銷，投入5億美元（約合32億元人民幣），進行為期一年的低價促銷。隨后同程網(wǎng)立刻以9000萬大手筆“殺入戰(zhàn)場”。二者的競爭對手去哪兒網(wǎng)也絲毫不甘示弱，宣傳以3000萬美元（約2億人民幣）打造旅游智能化服務(wù)平臺，并向所有旅游在線供應(yīng)商免費開放其旅游服務(wù)平臺。

硝煙彌漫的戰(zhàn)場背后，率先挑起價格戰(zhàn)的攜程，正面臨著新的攻擊 。

逝去的風(fēng)光

上世紀(jì)90年代，旅行剛開始在中國市場形成氣候，但與此同時，消費者對旅行社的口碑評價確實每況愈下?！巴砩宪嚿纤?，下車就購物，到哪都加錢，省心不省力”是當(dāng)時旅行者的普遍感受。

這種情況之下，成立于1999年的攜程迅速憑借酒店預(yù)訂、機票預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特惠商戶以及旅游咨詢等旅行服務(wù)，席卷超過一千余萬的互聯(lián)網(wǎng)用戶，并在2003年12月成功登陸美國納斯達克。隨后成立的在線旅游公司如芒果網(wǎng)、藝龍無不是模仿攜程的模式或是從中受到啟發(fā)。

但時過境遷，過去的“游戲制定者”，如今的日子卻變得舉日維艱。進入2011年之后，攜程的用戶優(yōu)勢便被去哪兒網(wǎng)一舉奪去，加上其他同行一站式旅行產(chǎn)品大行其道，以及價格戰(zhàn)的打擊，攜程的市場表現(xiàn)持續(xù)低迷，股價一直停留在20美元左右。Alexa最新數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果顯示，在2012年6月1日至30日一個月時間內(nèi)，攜程旅行網(wǎng)的用戶覆蓋數(shù)僅為1230。

究其原因，源于在線旅游行業(yè)趨于白熱化的競爭態(tài)勢。尤其是與攜程模式如出一轍的藝龍、芒果，壓低了行業(yè)整體毛利率。此外，去哪兒、酷訊此類旅游比價搜索類網(wǎng)站也讓攜程的用戶與利益空間大為縮減。除此之外，外圍競爭對手也紛紛加入進來。據(jù)悉，淘寶已經(jīng)聚攏了200多家機票銷售代理，其日均出票量已達萬張。京東、蘇寧也開始將目光投向在線旅游市場。

自救還是自縛

從目前的局勢來看，攜程的絕對優(yōu)勢正在逐漸退化，已是不爭的事實。

酒店預(yù)訂、機票預(yù)訂一直是攜程最大獲利空間，盡管如此，酒店對攜程的感情卻也極為復(fù)雜。一方面酒店要依賴攜程帶來大量的客戶源，另一方面攜程對酒店的價格已經(jīng)占有過大的議價空間，甚至出現(xiàn)控制權(quán)。不僅傭金比例一直很高，有些簽約條件甚至過于苛刻，如合同上表明不允許任何倒掛行為。從酒店的角度而言，他們希望有更多的競爭者進入。

為維護市場地位，攜程并非第一次采用價格戰(zhàn)的方式進行反擊，在去年其競爭對手藝龍于2009年推出“返現(xiàn)”優(yōu)惠活動快速占有市場份額之后，攜程于去年10月也推出了類似的模式。盡管有所收效，但是仍然難以阻止競爭對手的快速發(fā)展。面對藝龍、同程發(fā)起的挑釁，攜程也曾要以強硬的手段制止，如宣稱要將參與“新模式”的酒店封殺。但在輿論和市場的雙重壓力下，此舉非但沒有奏效，甚至還遭受了一片譴責(zé)。

在供大于求之時，消費者具備很大的決定權(quán)，盡管攜程的優(yōu)勢依在，但是面對 “不差錢”的競爭對手，價格戰(zhàn)顯然無法為攜程奪回多少疆土。另一方面，根據(jù)歐洲消費者旅游市場趨勢研究顯示，超過90%的歐洲旅行者通過線上進行旅游計劃和預(yù)訂，而在中國該比例卻可以位列全球倒數(shù)行列。因此，攜程轉(zhuǎn)型突圍在即。