摘 要：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國施工企業(yè)越來越重視工程項目成本管理，提高項目收益，增強企業(yè)活力和市場競爭能力。然而，就目前實際情況而言，我國施工企業(yè)成本管理還存在許多較為嚴(yán)重的問題，亟待解決。文章著重就施工企業(yè)成本管理中存在的幾個主要問題進行分析，并深入探討解決對策，為工程項目成本管理提供參考。

關(guān)鍵詞：工程項目；成本管理；問題；對策

中圖分類號：F426.92 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）14-0064-03

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國施工企業(yè)越來越重視加強工程項目成本管理，提高項目收益，增強企業(yè)活力和市場競爭能力。由于重視程度的提高，工程項目的成本管理逐步規(guī)范，日趨成熟。然而，就目前實際情況而言，我國施工企業(yè)成本管理還存在許多較為嚴(yán)重的問題，亟待解決。文章就施工企業(yè)成本管理中存在的幾個主要問題進行分析，并探討解決對策。

現(xiàn)代工程項目的成本管理，要從過去單純的事后反映，發(fā)展到事前的預(yù)測、事中的控制和事后的分析考核；要從過去只有專業(yè)人員管成本，發(fā)展到項目所有人員都參與成本管理，形成全過程、全方位、全員成本管理格局。

1 項目成本管理中存在的主要問題

1.1 成本管理意識差、觀念落后

現(xiàn)階段，相當(dāng)一部分管理者把成本管理歸結(jié)為降低成本，使得節(jié)約成了降低成本的基本手段，這是一種極其消極的成本管理手段。施工企業(yè)成本管理不能再簡單地等同于降低成本，而是要從對工程項目資源配置的優(yōu)化和施工方案的優(yōu)化出發(fā)，加強項目工程全過程的成本控制。很多施工企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)至員工對成本的關(guān)注程度較弱，沒有認(rèn)識到成本是反映項目管理水平和工作質(zhì)量的綜合指標(biāo)，沒有認(rèn)識到加強成本管理是提高經(jīng)濟效益、增強企業(yè)競爭能力的關(guān)鍵，這種意識和觀念急需轉(zhuǎn)變。

1.2 沒有建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體系

成本管理體系中項目經(jīng)理是項目成本的第一責(zé)任人，在成本管理及項目效益方面對企業(yè)負責(zé)，項目各業(yè)務(wù)部門主管及管理人員都應(yīng)負相應(yīng)的責(zé)任，項目應(yīng)依據(jù)相應(yīng)的責(zé)任授予相應(yīng)的權(quán)力，同時采用相應(yīng)的利益激勵措施，從而建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制。有些施工企業(yè)對工程項目的責(zé)任成本指標(biāo)不是通過經(jīng)濟評估測算確定，而憑領(lǐng)導(dǎo)主觀臆斷決定在中標(biāo)價上提幾個百分點。這種做法，是絕對行不通的。責(zé)任成本指標(biāo)定低了，就會造成企業(yè)效益流失；責(zé)任成本指標(biāo)定高了，項目又無法實現(xiàn)責(zé)任成本目標(biāo)。

目前的現(xiàn)狀是很多項目不能很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來，大部分只講責(zé)任，不給權(quán)力，更不談利益。導(dǎo)致有責(zé)無權(quán)干不好，既便有權(quán)無利也不好好干。筆者所檢查、督導(dǎo)的項目，基本上都是簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理部門（或該部門主管），沒有形成完善的全員的責(zé)、權(quán)、利成本管理體系。例如：制定施工方案，追求的是方案先進性和可靠性，很少測算方案的經(jīng)濟性；抓施工質(zhì)量時，追求的是高標(biāo)準(zhǔn)，超標(biāo)施工處處可見，漿砌片石成為料石做面、人工種草成為噴播植草等，這些問題的發(fā)生，都是由于相關(guān)人員的成本責(zé)、權(quán)、利關(guān)系沒有落實到位而造成的。

1.3 沒有實行成本計劃管理

施工預(yù)算，是項目實行成本計劃管理的基礎(chǔ)。目前，我國施工企業(yè)的工程項目預(yù)算，基本上都是采用定額預(yù)算（軟件計算），分別在此基礎(chǔ)上調(diào)整為：投標(biāo)階段的投標(biāo)預(yù)算（中標(biāo)后即為合同預(yù)算）、前期策劃階段的承包預(yù)算（企業(yè)對項目經(jīng)濟評估確定的責(zé)任成本）。項目經(jīng)理部沒有依據(jù)項目實際編制施工預(yù)算，更沒有進行施工預(yù)算與合同預(yù)算、承包預(yù)算比對。在成本管理上，一切都是以合同預(yù)算為藍本，以承包預(yù)算為依據(jù)，造成項目成本管理心中無數(shù)，其成本管理手段也沒有針對性，項目發(fā)生虧損后，也很難查找虧損原因。

工程項目沒有成本計劃是一個較為普遍存在的問題，是導(dǎo)致項目成本管理失控的根本原因。筆者在某施工企業(yè)對三十幾個項目的管理督導(dǎo)中發(fā)現(xiàn)，只有財務(wù)部門編有粗線條大數(shù)據(jù)的成本計劃，沒有一個項目編制了項目責(zé)任成本計劃，更談不上建立配套完善的項目責(zé)任成本計劃管理體系。

2 項目成本管理中主要問題的對策

2.1 成本管理意識差、觀念落后的對策

①項目管理班子要建立成本管理的自我意識，堅持向管理要效益的觀念，正確處理工程項目的安全、質(zhì)量、工期與效益的關(guān)系，工程項目的安全施工、保證質(zhì)量和加快進度是獲取效益的基本前提，而良好的經(jīng)濟效益又會促使項目進一步加強施工安全措施和工程質(zhì)量保證措施，從而促進施工進度持續(xù)不間斷地向前推進，形成工程項目良性循環(huán)。

項目經(jīng)理建立強烈的成本管理意識是項目實施成本管理的基本前提，是建立項目成本管理體系和完善成本管理制度的先決條件。因此，企業(yè)必須采用強制措施強化項目經(jīng)理的成本管理意識，同時，項目經(jīng)理也應(yīng)注重成本管理意識的自我提升。

②項目要將項目管理班子的經(jīng)濟效益觀念轉(zhuǎn)換為項目全員的責(zé)任成本意識。通過進行全員責(zé)任成本教育，灌輸責(zé)任成本常識，增強責(zé)任成本意識，建立責(zé)任成本制度，采取相應(yīng)的措施來落實成本責(zé)任，組織培訓(xùn)提高專業(yè)人員的責(zé)任成本管理水平，使項目全員明確自己的責(zé)任成本崗位職責(zé)。

③項目要通過落實成本管理措施來強化責(zé)任成本意識。首先，要進行責(zé)任成本定期（月）分析，查找存在問題，分析問題原因，落實責(zé)任部門或責(zé)任人，并提出整改措施，以強化成本管理人員的責(zé)任意識；其次，定期（月）進行責(zé)任成本目標(biāo)考核，必須做到獎罰兌現(xiàn)，實行績效掛鉤，以強化項目全員的參與意識。

④項目成本管理要從單一的節(jié)約成本耗費向優(yōu)化施工方案轉(zhuǎn)變，樹立方案出效益的理念。項目成本管理要從優(yōu)化施工方案入手，在制定施工方案時，必須進行多方案比選，合理配置資源，優(yōu)選出既科學(xué)先進、又經(jīng)濟合理的施工方案。

2.2 沒有建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合成本管理體系的對策

工程項目責(zé)任成本管理系統(tǒng)，由成本管理責(zé)任、實施成本過程控制、定期分析考核、落實整改措施四個子系統(tǒng)組成。四個子系統(tǒng)既相互聯(lián)系，又有機結(jié)合，其實質(zhì)就是責(zé)、權(quán)、利的結(jié)合。

2.2.1 明確成本管理責(zé)任

明確成本管理責(zé)任，是項目責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)，也是項目經(jīng)理部、項目各部門，以及項目經(jīng)理到每個員工進行日常成本控制的依據(jù)，也是項目進行成本分析和考核的依據(jù)。

①項目經(jīng)濟評估。在工程項目中標(biāo)后，企業(yè)要組織項目經(jīng)濟評估組對中標(biāo)工程項目的中標(biāo)價、施工方案、施工方法、施工工藝、資源配置，以及實現(xiàn)工期、安全、質(zhì)量、效益等目標(biāo)的保證措施等進行綜合分析，以市場價為參照，以合同工程量為依據(jù)，適度從緊，反復(fù)測算后確定責(zé)任成本。成本責(zé)任要在“因果分析到位、施工方案優(yōu)化、技術(shù)措施經(jīng)濟、資源配置合理”的基礎(chǔ)上確定，既要保證企業(yè)效益，又要使項目經(jīng)理部能夠通過自身的管理和二次經(jīng)營完成責(zé)任成本目標(biāo)。企業(yè)通過經(jīng)濟評估，明確項目責(zé)任成本，并與項目簽訂《項目經(jīng)濟承包責(zé)任書》，明確企業(yè)與項目的責(zé)、權(quán)、利。

②責(zé)任成本分解。企業(yè)對項目的責(zé)任成本確定后，項目必須進行責(zé)任成本二次分解。一是項目在進行責(zé)任成本二次分解時，必須控制在企業(yè)與項目簽訂《項目經(jīng)濟承包責(zé)任書》中明確的項目責(zé)任成本總額范圍內(nèi)，而且要適度留有余地，以利項目在成本管理過程中，應(yīng)對突發(fā)性成本風(fēng)險，或用于不可預(yù)見的特殊費用開支。二是責(zé)任成本二次分解，必須與項目職能部門設(shè)置相一致，每一項費用必須對應(yīng)一個部門，做到責(zé)任到部門，責(zé)任到人。每個部門的責(zé)任成本指標(biāo)要合理，必須具有可控性和可操作性。也就是說，通過努力能實現(xiàn)確定的責(zé)任成本目標(biāo)，否則，便會挫傷員工參與項目成本管理的積極性。同時，責(zé)任成本二次分解，必須與現(xiàn)行的會計核算制度保持一致，杜絕兩本帳現(xiàn)象的存在。否則，就會導(dǎo)致責(zé)任成本管理流于形式，無法進行責(zé)任成本的過程控制，也不利于實際成本核算，更無法考核兌現(xiàn)。

③簽訂成本目標(biāo)管理責(zé)任書。項目經(jīng)理與各部門主管簽訂《成本目標(biāo)管理責(zé)任書》是項目內(nèi)部成本管理的一種承包表現(xiàn)形式，也是項目內(nèi)部確定成本管理責(zé)任的法規(guī)性文件。成本目標(biāo)管理責(zé)任書，既是項目經(jīng)理部進行責(zé)任成本管理與分析、考核與獎罰的依據(jù)，也是各部門和責(zé)任人落實成本管理工作的依據(jù)。

④實行責(zé)任成本動態(tài)管理。責(zé)任成本一經(jīng)確定，不應(yīng)隨意調(diào)整，但也不能一成不變。在項目實施過程中，確因合同變更，或發(fā)生Ⅰ、Ⅱ類設(shè)計變更，或項目環(huán)境發(fā)生重大變化等因素，原定責(zé)任成本無法落實時，應(yīng)依據(jù)一定程序，按照責(zé)任成本確定原則進行責(zé)任成本指標(biāo)調(diào)整。

2.2.2 賦予成本管理權(quán)

為加強對責(zé)任成本全過程的控制，必須賦予項目各層次相應(yīng)的管理權(quán)、控制權(quán)和支配權(quán)。在責(zé)任成本管理過程中，項目各級運用各種控制權(quán)，行使與其責(zé)任相應(yīng)的資源支配權(quán)，做好成本管理的過程控制，是項目責(zé)任成本管理的關(guān)鍵。否則，責(zé)任成本管理就是一句空話。

為確保項目各層次的成本責(zé)任得到落實，必須實施逐級授權(quán)。企業(yè)應(yīng)授予項目組織和管理項目實施所需要的一切權(quán)力，主要包括項目人員調(diào)配權(quán)、資金調(diào)度權(quán)、資源調(diào)控權(quán)、勞務(wù)分包權(quán)，以及所屬分包施工單位的管理權(quán)等。項目應(yīng)授予各部門履行職責(zé)的權(quán)力，以利各部門按照授權(quán)落實成本責(zé)任。

2.2.3 實行利益驅(qū)動

項目的各項工作都是靠人來完成的，實行利益驅(qū)動，能更激勵項目員工的積極性和創(chuàng)造力。激勵措施一般可簡略分為物質(zhì)激勵和精神激勵，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，在現(xiàn)實生活中，有著不可替代的作用，而精神激勵最終要回歸到物質(zhì)激勵，如表彰——發(fā)獎金，升職——漲工資等等。

項目要定期對責(zé)任成本執(zhí)行情況進行分析考核，嚴(yán)格過程監(jiān)控，認(rèn)真進行過程分析，召開責(zé)任成本分析會，對本期責(zé)任成本執(zhí)行情況進行分析考核，檢查上期確定的控制和降低成本措施在本期的執(zhí)行情況，研究確定下期改進的重點和措施。同時，對本期各責(zé)任部門的成本節(jié)超進行獎罰兌現(xiàn)，獎勵盈利，處罰虧損，切實體現(xiàn)項目員工通過控制成本為項目獲得盈利，使得員工能從中獲得實惠。

分析考核和獎懲兌現(xiàn)是責(zé)任成本管理體系的重要組成部分，是責(zé)任成本過程控制的重要環(huán)節(jié)，是對成本責(zé)任落實情況的總結(jié)，也是通過利益機制調(diào)動項目員工責(zé)任成本管理積極性的重要手段。

3 沒有實行成本計劃管理的對策

施工企業(yè)往往以低價中標(biāo)簽訂合同，降低成本依賴于施工預(yù)算及其項目對施工預(yù)算的管理，施工預(yù)算能夠預(yù)測工程應(yīng)投入的實際成本（即成本計劃），再通過與施工圖預(yù)算對比，可以采取有效措施使工程實際成本控制在成本計劃之內(nèi)。由此可見，加強工程預(yù)算工作，實行成本計劃管理，是工程項目管理的重點之一。工程項目要實行成本計劃管理，必須抓住兩個環(huán)節(jié)——預(yù)算和計劃，做好四項工作——投標(biāo)預(yù)算、施工預(yù)算、成本計劃、計劃考核。

3.1 投標(biāo)預(yù)算

施工企業(yè)在組織投標(biāo)過程中，必須做好市場調(diào)查，全面預(yù)測項目風(fēng)險，認(rèn)真研究招標(biāo)文件，編制真實可靠的投標(biāo)預(yù)算，并認(rèn)真進行保本分析。

一般情況下，為給投標(biāo)報價決策提供可靠的預(yù)算依據(jù)，應(yīng)編制三組工程預(yù)算參數(shù)——定額預(yù)算、企業(yè)成本預(yù)算、工程成本預(yù)算。企業(yè)投標(biāo)決策者，必須將三組工程預(yù)算參數(shù)進行分析比較，計算出投標(biāo)報價。投標(biāo)報價高于企業(yè)成本價，低于社會平均價，說明企業(yè)的生產(chǎn)力水平高，具有市場競爭力，而且中標(biāo)后有利可圖；如果投標(biāo)報價低于企業(yè)成本價，高于社會平均價，便沒有市場競爭力，即使中標(biāo)了，也很難在項目上獲取企業(yè)所必需的利潤。

由此可見，做好投標(biāo)預(yù)算，是投標(biāo)報價決策的基礎(chǔ)，正確決策、合理報價是項目實現(xiàn)贏利的基本前提。

3.2 施工預(yù)算

企業(yè)在工程中標(biāo)后，按照施工定額或企業(yè)定額編制的預(yù)算，并進行中標(biāo)價預(yù)算費用二次分割和項目經(jīng)濟評估。施工預(yù)算經(jīng)經(jīng)濟評估后，明確項目經(jīng)理部責(zé)任成本，作為項目控制施工成本的限額依據(jù)。

施工預(yù)算不能簡單地套用企業(yè)定額，更不能直接采用行業(yè)定額，而是要依據(jù)中標(biāo)后當(dāng)時當(dāng)?shù)氐男星閮r編制。編制施工預(yù)算人員，必須進行詳細的市場調(diào)查，調(diào)查工程材料市場價，以及可供利用的物資資源情況；調(diào)查勞動力市場價，以及可供利用的人力資源情況；調(diào)查機械租賃市場價，以及可供租用的機械資源情況；市場調(diào)查完成后，要寫出專題市場調(diào)查報告，市場調(diào)查報告所采用的數(shù)據(jù)必須真實可靠，同時要進行市場風(fēng)險預(yù)測，作為編制施工預(yù)算和經(jīng)濟評估的依據(jù)。

3.3 成本計劃

成本計劃就是對施工預(yù)算進行費用二次分解，明確各項費用的控制指標(biāo)，是事前對施工實際成本的科學(xué)測算。經(jīng)濟評估后，明確各項費用的責(zé)任部門和責(zé)任人。在企業(yè)對工程項目完成經(jīng)濟評估，并確定項目經(jīng)理部總責(zé)任成本后，由項目經(jīng)理組織編制工程項目成本計劃（項目成本總計劃，年度成本計劃，月份成本計劃）。

工程項目成本計劃的編制要點：

①項目經(jīng)理部各部門按其職責(zé)編制本專業(yè)需用費用。

②項目合同管理部匯總各專業(yè)需用費用，進行綜合審核，并與經(jīng)濟評估確定的項目經(jīng)理部總責(zé)任成本進行符合性比對，發(fā)現(xiàn)差異，查找原因，予以糾正。合同管理部在糾正差異時，需與相關(guān)職能部門進行協(xié)商，并達成一致意見。如合同管理部與相關(guān)職能部門不能達成一致意見時，由項目經(jīng)理辦公會審定。

③項目經(jīng)理辦公會審定工程項目成本計劃。

④工程項目總成本計劃呈報企業(yè)批準(zhǔn)，工程項目年度和月份成本計劃經(jīng)項目總工程師審核，由項目經(jīng)理批準(zhǔn)。

3.4 計劃考核

在實際成本發(fā)生過程中，要定期將實際成本與成本計劃作對比，用成本計劃考核實際發(fā)生成本。工程項目成本計劃考核一般分為：月份考核、年度考核和項目終結(jié)考核。

工程項目成本計劃考核的要點：

①編制成本分析表。成本分析表由各職能部門編制，并附上相應(yīng)的原始記錄資料，呈送成本管理部門匯總。原始資料要及時做好記錄，保證工程成本資料的全面、完整和真實。

②實際成本與成本計劃作對比，并計算出各項費用的盈虧。

③分析盈虧原因，提出應(yīng)對措施。部門分析：成本管理部門計算出各項費用的盈虧后，將盈虧情況反饋給各職能部門分析盈虧原因，并提出應(yīng)對措施；綜合分析：成本管理部門收集匯總各職能部門分析的盈虧原因和提出的應(yīng)對措施，進行綜合分析，并提出工程成本分析報告；會議分析：成本管理部門完成綜合分析后，由項目經(jīng)理組織召開專題會議，進行成本分析，審議通過成本管理部門提出的工程成本分析報告。

4 結(jié) 語

總之，影響工程項目成本的因素很多，成本管理中亟待解決的問題也很多，有客觀的，也有主觀的，但我們要抓住主觀因素，查找主觀原因，從主觀上下功夫、訂措施、找對策，在實踐中不斷積累成本管理經(jīng)驗，不斷提高項目成本管理水平，向管理要效益。

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