王正華身上最吊詭的矛盾是：他熱衷于創(chuàng)造財(cái)富；卻無意享用財(cái)富。

十來平米的袖珍空間、大辦公桌、長條沙發(fā)、頂上立著飛機(jī)模型的普通文件柜——這是我見過最迷你和簡陋的“董事長辦公室”。王正華走進(jìn)來，將他高大的身軀安置在辦公桌后，空間只是剛剛好。我和攝影師則坐在對面那張用以午睡和待客的沙發(fā)上。沙發(fā)是20年前買的，價(jià)值100元。它僅用干凈白布套著，不帶任何裝飾性。

中國有很多這樣的富豪，他們住豪宅、開名車，揮金如土，繁華享盡后反思：個(gè)人財(cái)富積累到一定程度就失去意義。王正華則相反。從春秋國旅到春秋航空一路走來，財(cái)富的增長未曾給他帶來過生活方式的重大改變。他十年如一日的儉樸在旁人眼里匪夷所思：在公司食堂，只要他經(jīng)過，員工們都會有點(diǎn)緊張，下意識地看看自己的餐盤，因?yàn)椤耙姷奖P子里有剩余食物，王總會不高興”；他住的是100多平米的普通公寓；穿的是袖口內(nèi)打了補(bǔ)丁的西裝；小到餐巾紙都會用完折起來，下次繼續(xù)用……

有人認(rèn)為是民營航空業(yè)的舉步維艱導(dǎo)致了王正華的克勤克儉，那當(dāng)然是偏頗的，他們忘了王正華個(gè)人資產(chǎn)早已過億。而2012年2月1日，中國證監(jiān)會官方網(wǎng)站公布的擬上市企業(yè)名單里，春秋航空赫然在列。也就是說，春秋航空可能成為國內(nèi)第五家上市航空企業(yè)，其時(shí)王正華的身家將會進(jìn)一步暴漲。

他已經(jīng)68歲，若要摘取創(chuàng)業(yè)果實(shí)、享受財(cái)富，早該抓緊時(shí)間。只是他主動選擇了另一種生命形態(tài)。

尋找產(chǎn)業(yè)藍(lán)海

“60歲后我就不怎么做一線的工作了，公司有總裁和CEO。但我很樂于工作，總是要找事做?！迸c王正華見面當(dāng)天是周末，短短一下午他開了兩個(gè)會。為了節(jié)省成本，春秋航空的辦公區(qū)分散在航友賓館幾棟不同的辦公樓內(nèi)。會議結(jié)束，王正華從另一棟樓大步趕來，連跑幾層樓梯，臉不紅氣不喘，腰桿挺直、能量飽滿、姿態(tài)從容，你絕不會將他與“年近70的老人”之類的刻板印象聯(lián)系起來。

在春秋航空，王正華可能是每周工作時(shí)間最長的人，當(dāng)他的助理壓力很大，由于董事長周末幾乎不休息，助理們只能輪流加班，以保證他隨時(shí)能找到人處理各種事務(wù)。

說王正華是個(gè)創(chuàng)業(yè)愛好者一點(diǎn)不為過。早在市場經(jīng)濟(jì)風(fēng)起云涌的1981年，時(shí)任上海長寧區(qū)遵義街道黨委副書記的他接到“解決返城知青就業(yè)問題”的政治任務(wù)，便以此為契機(jī)，毫不猶豫地走上了創(chuàng)辦企業(yè)的道路。汽車修理廠、客運(yùn)公司、貨運(yùn)公司、旅行社……那年王正華接連辦了6個(gè)企業(yè)，業(yè)務(wù)發(fā)展都相當(dāng)順利。3年后，他決意辭職下海。

人們常常質(zhì)疑那些持淡泊名利言論的財(cái)富擁有者：若對享用財(cái)富了無興趣，何以拼命創(chuàng)業(yè)和積累財(cái)富？王正華試圖以“自我實(shí)現(xiàn)”的需求回應(yīng)這個(gè)疑問?！拔夷芰苡邢蓿煳镏鹘o了我血肉之軀，吃了那么多糧食，應(yīng)該為這個(gè)社會做點(diǎn)小事情。”

在市場經(jīng)濟(jì)下，新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與社會發(fā)展進(jìn)程往往密不可分、互為推力。尤其上世紀(jì)80年代，物流、旅游等行業(yè)的興起都曾使社會生活發(fā)生重大變化。因此，1984年下海，當(dāng)組織上給王正華開出“6個(gè)公司只能帶走一個(gè)”的條件時(shí)，王正華選擇了旅行社。不僅因?yàn)槁眯猩缳Y金門檻低，更重要的是，他相信自己能在其中找到與社會發(fā)展趨勢相結(jié)合的產(chǎn)業(yè)藍(lán)海。

開拓“平民”市場

1984年帶走春秋國旅，2004年創(chuàng)辦春秋航空。

這是王正華人生中兩次重要的事業(yè)轉(zhuǎn)折。兩次創(chuàng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)背景非常相似：1984年的旅游業(yè)有中旅、國旅；2004年的民航業(yè)有國航、東航、南航……成熟市場幾乎已被占盡天時(shí)、地利與資源的國有巨頭瓜分殆盡，難有殘羹留給勢單力薄的民營企業(yè)。

有人嘲諷，有人勸他放棄，并非不帶善意的，王正華卻有股一意孤行的犟勁，偏偏又真的一再找到了市場差異化的突破點(diǎn)。

1980年代初，國內(nèi)旅行社的主要業(yè)務(wù)形式是單位團(tuán)體游，散客旅游尚屬稀罕。王正華則從歐美旅游經(jīng)濟(jì)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)中判斷：隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展，旅游將成為普羅大眾生活方式的一部分，中國必然也會有越來越多的人選擇自費(fèi)旅游。

“道理非常簡單，歐美的今天就是中國明天的主要元素，因?yàn)槎际鞘袌鼋?jīng)濟(jì)?！彼麕ьI(lǐng)春秋國旅向散客市場、個(gè)性化旅游的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方向邁進(jìn)。果不其然，其后數(shù)年國內(nèi)個(gè)人旅游市場份額迅速擴(kuò)大，春秋國旅營業(yè)額從第一年的1萬元激增至第二年的64萬，再到第三年的120多萬，1994年更一舉登上全國旅行社第一的寶座。

如果說春秋國旅的成功在于看準(zhǔn)和順應(yīng)了社會和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢，那么春秋航空的橫空出世，除了延續(xù)藍(lán)海戰(zhàn)略外，更具有了直接挑戰(zhàn)社會文化并推動其變革的野心。

2003年年末，在一輪國退民進(jìn)大潮中，電信、民航和鐵路等多個(gè)壟斷行業(yè)向民營企業(yè)敞開了大門。2004年5月，春秋航空公司成立。

春秋航空不是中國第一家，也決不會是最后一家民營航空公司，但卻因?yàn)橥跽A一句石破天驚的“廉價(jià)航空”口號，而成為了民航業(yè)內(nèi)備受矚目及爭議的“狠角色”。

乘坐過春秋航空的乘客對它的運(yùn)營特色應(yīng)該印象深刻。299元、199元、99元，甚至1元——甫剛成立，王正華就亮出了最銳利的廉價(jià)之矛。為了促俏，春秋航空的價(jià)格全無底線，全新的經(jīng)營理念尤如重磅炸彈，一下將中國民航市場炸了個(gè)翻天覆地。而與低票價(jià)相對的是，乘客很難指望在飛機(jī)上得到什么附加值和享受：重量超過10千克或體積超過0.044立方米的行李必須付費(fèi)托運(yùn)；機(jī)位比全服務(wù)航空公司密集，沒有頭等艙和高端經(jīng)濟(jì)艙；客座率總是爆滿；沒有飛機(jī)餐，食物和飲料都得自己掏錢購買；機(jī)上購物的噪音總是擾人清夢……

這一切完全顛覆了人們對當(dāng)時(shí)還是高端出行方式的航空的理解。

讓“人人都能飛”

“搗局”式的行為，使王正華和春秋航空在行業(yè)內(nèi)一度成為眾矢之的。

民航“老大哥”迅速還擊：以政策圍追堵截，以輿論口誅筆伐。

對春秋航空的指責(zé)和爭議主要集中在兩個(gè)方面。一是跌破底線的低價(jià)促銷，有“價(jià)格戰(zhàn)”及不正當(dāng)競爭之嫌；二是前所未有的高客座率及國內(nèi)聞所未聞的自購餐飲、機(jī)上購物，破壞了乘客的高端體驗(yàn)。

位于風(fēng)口浪尖的王正華卻處之泰然。在他眼里，別人不滿的恰恰是他要做的“低成本航空”的核心價(jià)值所在，是社會發(fā)展一個(gè)應(yīng)當(dāng)且必然的走向，“全世界的一個(gè)新浪潮”。

全球第一家低成本航空公司出現(xiàn)在1978年，是由赫伯特·凱勒爾創(chuàng)立的美國西南航空公司。低票價(jià)、高客座率等均是西南航空當(dāng)年的創(chuàng)舉。在此之前，即便在歐美國家，航空也是一種高端奢侈的出行方式，西南航空的出現(xiàn)則標(biāo)志著一個(gè)廉價(jià)航空模式的誕生。

將航空與低成本聯(lián)系起來的舉動，當(dāng)初在美國同樣受到無數(shù)人的嘲笑，但現(xiàn)在這一模式已經(jīng)席卷美洲、歐洲、大洋洲和亞洲，成為全球航空業(yè)中發(fā)展最快的一個(gè)領(lǐng)域。

“航空是文明的產(chǎn)物，現(xiàn)代社會已經(jīng)不能缺少這種長距離、快速抵達(dá)的出行方式。因此它應(yīng)該成為讓所有老百姓都能使用的大眾交通工具，而不是有錢人的‘奢侈品’。但因?yàn)槠眱r(jià)高，很多老百姓至今仍對飛行望塵莫及。想辦法讓更多人坐上飛機(jī)，才是平民大眾的航空、民生的航空。我要做的，就是‘人人都能飛’。”王正華說。

為了做到這一點(diǎn)，王正華在春秋航空的成本控制上用盡渾身解數(shù)。除了剝離消費(fèi)終端幾乎所有附加服務(wù)外，其在公司內(nèi)部運(yùn)營管理上的“苛刻”更是業(yè)內(nèi)聞名。

“與同行相比，我們的管理崗位工資比較低，高層工資非常低，我的CEO只拿別人六成的工資。我把公司70%的股份分給他們，從CEO到中層，我自己只留30%，目的是希望他們眼前少拿點(diǎn)，眼光放遠(yuǎn)點(diǎn)，把今天的錢省下來，讓公司發(fā)展，讓公司生存。”2008年金融危機(jī)席卷全球，中國民航業(yè)全行業(yè)大面積虧損，春秋航空卻保持盈利且未有一個(gè)離職，這背后是公司中層以上干部的全員自愿減薪。

“對于一線員工則相反，工資比同行業(yè)略高，以激勵(lì)他們發(fā)揮更高的工作效率?！倍@，意味著春秋客機(jī)的機(jī)艙里只有兩名空姐加兩名空少的“輕”空乘組合，他們不僅做服務(wù)，賣產(chǎn)品，還兼任安全員。

高管們常跟王正華開玩笑，“王總，你老是畫大餅掛墻上，還撒芝麻，但就是吃不著?！蓖跽A則笑著說，“再等等，再等等”，“上市就能體現(xiàn)出來了”。如今這一目標(biāo)已不遠(yuǎn)。

“低碳”踐行者

由于票價(jià)低廉，春秋航空的航班上經(jīng)常有首次乘坐飛機(jī)的乘客。據(jù)說王正華喜歡坐在自家飛機(jī)上，悄悄觀察他們愉悅、興奮的表情，以此獲得內(nèi)心巨大的價(jià)值感。

“我們做的事情是有價(jià)值的?！彼f。盡管在業(yè)內(nèi)王正華總是鋒芒畢露，時(shí)刻擺出挑戰(zhàn)者的姿態(tài)，追求商業(yè)創(chuàng)新。然而回溯內(nèi)心，他秉持的卻是一種質(zhì)樸的價(jià)值觀。

他反物欲主義，需要強(qiáng)大的價(jià)值感來支持對事業(yè)的追求。

今年68歲的他，堅(jiān)持每天早晨打太極拳，不僅自己打，還在社區(qū)當(dāng)免費(fèi)教練。跟他一起打過太極的居民和員工說，他的太極拳服都是打了補(bǔ)丁的。

曾有媒體去他家采訪，看到他住在100多平米的普通公寓里，感到不可思議。王正華的反應(yīng)是，“我覺得他們才不可思議，100多平米的房子難道還不夠大？”

當(dāng)他說“新三年、舊三年、縫縫補(bǔ)補(bǔ)又三年”時(shí)，你覺得他要么在作秀，要么是個(gè)穿越而來的老派人。但當(dāng)他提出低碳理念，資源消耗與內(nèi)需的關(guān)系時(shí)，你又發(fā)現(xiàn)那些貌似傳統(tǒng)老舊的做派底下，包裹的是具有現(xiàn)代理念和前瞻性的價(jià)值內(nèi)核。

由于旗下掌管著一家國際旅行社，每年都有很多世界著名旅游景點(diǎn)邀請王正華前往體驗(yàn)，“到日本皇宮吃飯”，“住迪拜酒店”。他一一推卻?！拔耶?dāng)然不去。豪華的房間，上上下下一大群服務(wù)員，為什么要這么糟蹋資源？地球的資源已經(jīng)被糟蹋得很慘了。”在他看來，只有“人盡其才、物盡其用”，才能保護(hù)地球資源、可持續(xù)發(fā)展。因此，西裝袖口壞了，重新裁補(bǔ)；所有東西只有在實(shí)實(shí)在在壞了才扔掉。

有人說，要是有錢人都像你這樣，怎么拉動內(nèi)需？王正華反駁，“拉動內(nèi)需不等于消耗資源。與其用低價(jià)產(chǎn)品消耗資源，為什么不把衣服賣得貴一點(diǎn)？奢侈品牌的一個(gè)包賣一兩萬，為什么我們一件襯衫不可以賣一千？讓人們更珍惜，不要隨便浪費(fèi)?！?/p>

低成本更“綠色”

低碳、減少資源消耗的理念塑造了王正華不為大眾所理解的生活方式，也使其在春秋航空種種被業(yè)界視為“搗局”的行為中安之若泰、理直氣壯。因?yàn)樗麍?jiān)信目前所做的這一切符合航空業(yè)未來發(fā)展趨勢及社會長遠(yuǎn)利益。

最開始，低成本航空對消費(fèi)終端附加值的剝離只是為了降低成本、讓利于消費(fèi)者，尋找產(chǎn)業(yè)發(fā)展的藍(lán)海。但隨著這一模式的成熟，人們漸漸發(fā)現(xiàn)這種只提供基本交通功能的廉價(jià)航空模式反而更符合節(jié)省資源、減少能耗等社會可持續(xù)發(fā)展原則。

首先是客座率。傳統(tǒng)航空公司強(qiáng)調(diào)保持70%~75%的客座率，而低成本航空則追求95%~100%的客座率?！皠傞_始他們把我們找去痛斥，說我們根本不懂航空，瞎來，航空哪可能有90%的客座率？我不管他們，哪怕不賺錢，都要把空下來的座位坐滿。飛機(jī)一起飛，每個(gè)空位都是浪費(fèi)?！?/p>

其次是飛機(jī)餐的問題。乘客大多只知飛機(jī)配餐是“不吃白不吃”的附加服務(wù)，卻不知道餐飲浪費(fèi)是航空環(huán)保問題中最為突顯的部分。若按2011年我國民航旅客運(yùn)輸量約2.9億人次，平均客座率僅有70%-80%左右計(jì)算，則國內(nèi)航空公司每年支付的飛機(jī)配餐采購成本達(dá)120億元以上。但派到乘客手上的這些配餐，有人根本不吃，也有人隨便吃兩口，剩下大半（尤其是面包和小吃）。而這些多出來的配餐及其包裝，不論是否開封，最后都會被當(dāng)作航空垃圾處理，白白浪費(fèi)掉。

“我明明不需要吃飯，你非要給我提供。我不吃，既造成浪費(fèi)，又白掏腰包。這不符合綠色原則，是強(qiáng)買強(qiáng)賣?！蓖跽A說。而低成本航空不為旅客提供免費(fèi)餐飲，一方面可以低票價(jià)將餐飲成本讓利給消費(fèi)者，再由消費(fèi)者自行選擇是否在飛機(jī)上購餐，以減少餐飲浪費(fèi)，另一方面還免除了客機(jī)上的廚房設(shè)備，減輕客機(jī)載荷，進(jìn)一步減少航班的油耗和碳排放。

“我做大了蛋糕”

對于這幾年“老大哥”們對春秋航空的圍追堵截，王正華其實(shí)有點(diǎn)委屈，因?yàn)椤暗统杀竞娇盏闹饕繕?biāo)人群是那些自掏腰包的平民消費(fèi)者”，他認(rèn)為雙方的目標(biāo)人群其實(shí)不盡相同?！皬囊婚_始我就不想和我們的‘老大哥’直接對碰?！?/p>

一個(gè)頗具說服力的數(shù)據(jù)是：春秋航空加入“上海-沈陽”航線前，航線的年吞吐量為60多萬，2007年春秋航空加入，隨后經(jīng)歷2008年金融危機(jī)，該航線的吞吐量連續(xù)3年不增減，第4年增加到110萬?！澳且荒晡业某丝驮黾恿?0萬，他們也增加了20萬。這說明了什么？航空走向大眾化后，原來坐火車的人也來坐飛機(jī)，形成消費(fèi)習(xí)慣，得益的不僅是我，還包括其他航空公司。當(dāng)中不排除有競爭，但我最主要不是分切他們的蛋糕，而是把蛋糕做大。”

也許因?yàn)檫@樣，近兩年，王正華覺得國內(nèi)傳統(tǒng)航空公司對低成本航空的態(tài)度發(fā)生了一點(diǎn)微妙的變化。雖然緊張關(guān)系長期存在，但傳統(tǒng)航空公司開始借鑒低成本航空的一些做法，比如提升自己的客座率，目前部分航空公司的客座率已達(dá)到80%以上。

“他們借鑒我們，我們也借鑒他們，現(xiàn)在我也在考慮設(shè)置部分票價(jià)略高的機(jī)位，給他們提供比傳統(tǒng)航空公司更好的服務(wù)。”

做大蛋糕、擴(kuò)張航線、進(jìn)軍國際、上市融資……春秋航空已慢慢找到了屬于自己的那片天空。但對于王正華來說，尚有一個(gè)使命有待完成：那就是實(shí)現(xiàn)財(cái)富從創(chuàng)造、積累到回歸的完美循環(huán)?！拔业呢?cái)富不是我賺的，是良好的競爭環(huán)境，以及員工們白天黑夜地工作創(chuàng)造的。所以這些財(cái)富是上蒼讓我代為保管的，我不能隨意消耗，將來還是回歸社會?！?/p>

至于怎么回歸，他誠懇地回答——“我還沒有想好”。

（實(shí)習(xí)生田原對本文有貢獻(xiàn)）