【摘要】本文以某科研院所的薪酬改革實踐為例，對其薪酬體系的變革設計與實踐效果進行了實證研究，提出構建并實施的以合法、公平、激勵為原則，以績效考核結(jié)果為導向的科學薪酬管理體系，被實踐證明有利于激發(fā)企業(yè)員工的積極性與創(chuàng)造力，有利于增強企業(yè)的凝聚力和提高企業(yè)生產(chǎn)效率。該研究成果對當前我國國有企事業(yè)單位特別是科研院所的薪酬改革具有一定的借鑒意義。

【關鍵詞】科研院所；薪酬體系設計；實效研究

一、引言

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快和國際競爭的日益加劇，越來越多的企業(yè)認識到市場競爭的核心是人才的競爭，企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的關鍵是人力資源的開發(fā)與管理。如何建立一種吸引人才、留住人才進而激勵人才的科學的薪酬管理體系，已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理優(yōu)先考慮的問題。

受諸多歷史因素的影響，我國大部分國有企事業(yè)單位的收入分配制度仍長期停留在傳統(tǒng)的模式上，即便是已轉(zhuǎn)制且深度企業(yè)化經(jīng)營的企事業(yè)單位也不例外。隨著市場化的薪酬模式逐漸成為主流，大批的優(yōu)秀人才流向了外資與民營企業(yè)，這對需要高素質(zhì)人才支撐承擔國家重大使命的科研院所來說，無疑受到了較大的沖擊，科研院所薪酬改革刻不容緩。

二、改革前的薪酬狀況考察

本文作為案例的科研院所主要從事混合微電子器件的研制與生產(chǎn)，是集理論技術研究、產(chǎn)品研制、生產(chǎn)與檢測于一體的現(xiàn)代化研究所。

很長一段時期內(nèi)，該所的薪酬制度一直沿用事業(yè)單位的通用模式，這在當時的情況下具有一定的合理性及積極意義。但隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，該所原有的薪酬體制已不能適應日益激烈的人才競爭。改革舊的僵化的薪酬體制，建立科學合理的、充滿活力的薪酬體系，已成為推動該所科學發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)。

作為一家傳統(tǒng)的國有企事業(yè)單位，該所員工存在多種身份并存的現(xiàn)象，主要分為編制內(nèi)的正式工、編制內(nèi)的合同工和編制外的合同工三種，這也是目前我國國有企事業(yè)單位普遍存在的人員主體結(jié)構形式。

不同身份的人員適用的薪酬制度也有區(qū)別，改革前，適用編制內(nèi)的正式工和合同工的薪酬制度沿用的是事業(yè)單位通用的薪酬體制，而適用編制外的合同工的薪酬制度執(zhí)行的是研究所2005年自行制定的、兼有事業(yè)與企業(yè)雙重印記的薪酬制度。下面是筆者對該所改革前的薪酬狀況及存在的問題所作的具體分析。

（一）薪酬基本情況

1．薪酬總體水平。改革前，員工薪酬總體水平比所在地區(qū)同類型企業(yè)平均水平略高，比行業(yè)水平略低。

2．薪酬結(jié)構。所有員工的薪資收入由月工資、年終獎金、津貼與補貼、福利等組成，其中編制外員工的月薪資結(jié)構為：基本工資+計時工資+預支獎金+各種福利補貼；編制內(nèi)員工的月薪資結(jié)構為：基本工資+崗位工資+預支獎金+福利補貼，崗位工資根據(jù)崗位系數(shù)的不同而具體確定。

3．福利。所有員工福利項目基本相同，主要有住房補貼、交通補貼、保健補貼、職業(yè)健康費、過節(jié)費等，項目較多，但標準多年來調(diào)整幅度較小。另外，除了國家規(guī)定的法定假期外，員工可以根據(jù)工齡享有相應的帶薪休假（年休假）。

（二）薪酬體系存在的問題

1．薪酬的激勵性差。從整個薪酬狀況看，分配方式較單一，長期激勵不足，對技術要素、能力要素重視程度不夠。原有的薪酬體系賞罰也不分明，分配標準也不盡合理，缺乏有效的績效考核及收入分配體系做支撐。經(jīng)過調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，薪酬對員工的激勵作用不足，部分人員對企業(yè)沒有認同感，缺乏工作熱情和工作動力。內(nèi)在激勵因素更無從談起，長效激勵后勁不足，很難使員工為企業(yè)的長期利益著想。因此，收入分配往往達不到員工的期望值，致使士氣低迷，一些單位急需的骨干人才流失。

2．薪酬增長模式僵化，激勵、導向作用片面。改革前，加薪模式通常為每兩年自然晉升一級工資和調(diào)整工資標準兩種，形式過于單調(diào)，調(diào)資方式比較粗放，各類人員的增資額度較小，檔次沒有拉開，以資歷定薪酬的傳統(tǒng)思維模式無法根除。員工加薪只有兩種途徑，一種是靠行政職務提升，而另一種是靠技術職稱評定，這就使得員工熱衷于職務、職稱的晉升，這不利于員工的實際工作能力提升及發(fā)揮。

3．薪酬結(jié)構不合理。薪酬一般由固定薪酬和可變薪酬兩部分構成。固定薪酬一般指基本工資、部分福利，由崗位所需要的技能、知識、操作難度決定，可變薪酬一般是績效工資，以獎金、津貼的形式體現(xiàn)，由員工的工作表現(xiàn)決定。一般來說，固定薪酬與可變薪酬應保持一定的比例。固定薪酬太高，容易促使員工產(chǎn)生懶惰心理；比例太低，又容易使員工產(chǎn)生不安心理。從改革前的薪酬狀況來看，員工薪酬結(jié)構中固定部分占據(jù)較大的比例，一些可變的薪資項目因考核體系未能建立，基本上也是按照固定工資在發(fā)放（如崗位工資），從而使員工形成了一種“耗時間”的心理，很多員工有這樣一種思想：“反正我在這里待一天就給一天的工資，干多干少差不了多少”。而且，薪酬結(jié)構也沒有體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務特征以及相應的風險特征，員工抱怨較多。

4．公平性問題。員工個人對薪酬的自我公平、內(nèi)部公平和外部公平的感受結(jié)果，將會直接影響到員工個人的工作心理和工作行為。從亞當斯的公平理論可以看出，薪酬的公平性由員工的主觀感受通過比較而產(chǎn)生，它關注的是過程公平和結(jié)果公平。一些員工在薪酬的公平性方面存在看法，同崗不同酬現(xiàn)象較多，在同一崗位上工作的不同編制類型的員工，薪酬差別較大，這在一定程度上影響了編制外員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度。

三、薪酬體系設計

（一）總體思路及原則

為有效解決改革前薪酬制度中存在的諸多缺陷，創(chuàng)新收入分配機制，并結(jié)合自身的實際狀況以及考慮當前和未來的發(fā)展需要，同時參照國內(nèi)外先進企業(yè)的管理經(jīng)驗，該所確立了薪酬體系設計的總體思路和遵循的原則。

1．總體思路。（1）建立以績效考核結(jié)果為主要導向的薪酬分配體系，打破身份的界限，薪酬與運營效益相掛鉤，部門薪酬總額與部門績效、員工收入與員工個人績效密切相關的薪酬核算體系，構建在整體目標實現(xiàn)基礎上的員工個人目標達成機制，最終使員工個人利益與科研院所集體利益實現(xiàn)共贏。（2）按照科研院所現(xiàn)有的人員崗位結(jié)構、未來人力資源的發(fā)展規(guī)劃、行業(yè)薪資水平，系統(tǒng)、科學的設計薪資結(jié)構。

2．基本原則。（1）價值導向原則。因為薪酬是對員工所做貢獻的一種回報，因此在進行薪酬體系設計時，須充分體現(xiàn)員工的工作價值，保持員工績效與員工待遇（價值創(chuàng)造與價值分配）之間短期和長期的平衡。（2）激勵原則。在設計薪酬策略時，須充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。（3）相對公平原則。薪酬管理須保持相對公平，這是在薪酬設計時考慮的最主要的原則。薪酬體系設計的公平性主要包含三個方面：一是自我公平，同一序列相同崗位的人員之間的薪酬標準、尺度基本上是一致的；二是內(nèi)部公平，不同序列、相近工作崗位之間的薪酬水平應基本公平，績效是衡量這一公平的最有效尺度；三是外部公平，保證薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住科研院所發(fā)展所需的關鍵性人才。（4）合法性原則。薪酬制度須符合國家現(xiàn)行政策與法律，符合國家對于企業(yè)工資增長的宏觀調(diào)控政策和國家最低工資保障制度和相應的福利制度。

（二）模型設計

按照薪酬體系設計的總體思路和“導向性、激勵性、公平性、合法性”等原則，兼顧影響薪酬的各種因素，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，按照薪酬體系設計的基本步驟和方法，對整個薪酬體系進行了如下系統(tǒng)設計。

1．薪酬水平設計。在對外部同類型企業(yè)的薪酬水平調(diào)研的基礎上，對內(nèi)部員工的實際收入與外部市場薪酬水平進行了對比，同時參考所在地區(qū)近幾年的工資平均線及各工種工資指導價位，并考慮到科研院所目前正處在一個快速發(fā)展的階段，最后確定了關鍵崗位員工的薪酬收入水平略高于市場價位，同時保持其他人員的薪酬水平與市場基本持平的設計原則，并確立今后將根據(jù)整體績效狀況及外部薪資水平的變化及時對整體薪酬方案做出適時調(diào)整的原則規(guī)定。

2．崗位序列及崗位層級設計。（1）崗位序列設計。按照崗位特性，將科研院所全部崗位劃分為三類，即管理類（含營銷）、技術類和技能類，其中管理類設置8個序列，分別為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、主管、管理員、辦事員；技術類設5個序列，分別為技術總監(jiān)、高級設計師、設計師、技術員、初級技術員；技能類設6個序列，分別為高級技師、技師、高級工、中級工、初級工、學徒工。（2）崗位層級設計。崗位層級的劃分是在崗位評價的基礎上進行的，它體現(xiàn)的是崗位的價值。在對所有崗位進行梳理后，抽取各類典型崗位進行因素比較來確定崗位價值，并根據(jù)崗位評價結(jié)果將所有崗位劃分為A、B、C、D共計4個大檔層級，各層級主要標準如下：A級（核心層）：進行戰(zhàn)略規(guī)劃，決定科研院所發(fā)展方向和戰(zhàn)略實現(xiàn)的崗位。B級（中堅層）：根據(jù)科研院所發(fā)展目標制定實現(xiàn)目標的戰(zhàn)術計劃并組織實施的崗位及在技術、技能問題解決方面起核心作用的崗位。C級（骨干層）：戰(zhàn)術計劃及制度組織落實及對產(chǎn)品實現(xiàn)起主要作用的崗位。D級（作業(yè)層）：執(zhí)行具體工作計劃，落實完成工作任務的崗位。各崗位所對應的崗位層級標準有兩種，分別為基礎工資崗位層級標準和績效工資崗位層級標準，其中基礎工資崗位層級分為A1到D9共計30級，績效工資崗位層級分為A1到D9共計34級。同一崗位對應多種崗位層級，即同一崗位有多個檔次的薪資標準，每個檔次之間拉開差距，使員工有升級加薪的空間。兩類崗位層級中，每兩級之間是一個區(qū)間，還可以根據(jù)需要再進行細分。并且，低崗位層級對應的薪資標準的上限要比高崗位層級對應的薪資標準的下限高，這樣，職位低的員工如果能力強、業(yè)績好也可能拿到比職位高的員工還要高的薪資。同時，層級越高，薪資標準的寬帶幅度越大，因為層級越高，員工的工作能力和績效對薪酬的影響越大。

3．薪酬結(jié)構設計。（1）薪酬構成要素設計。依據(jù)權變理論和馬斯洛的需求層次理論，針對不同的崗位類別，采用不同的薪酬結(jié)構形式，使薪酬體系對人力資源管理具有較強的針對性。有效地避免了核心層、中堅層、骨干層、作業(yè)層等不同層次之間，工作性質(zhì)和業(yè)務性質(zhì)本來縱向不可比，卻采用相同薪酬種類而產(chǎn)生的不公平感。因此，根據(jù)工作性質(zhì)和崗位特點，構建以一線操作工人和以管理、技術人員分別為考核對象的有針對性的薪酬體系，即技能績效工資制（計件工資制）和崗位績效工資制。技能績效工資制（計件工資制）的工資結(jié)構為：計件工資+福利（包括法定福利和自定福利）+年終獎勵收入。其中，計件工資=[∑（完成單一品種合格品數(shù)量×單一品種計件價格）]×績效考核系數(shù)，績效考核系數(shù)主要根據(jù)員工的工作效率、工作質(zhì)量、工作態(tài)度等動態(tài)核定。管理、技術崗位的崗位績效工資制結(jié)構為：崗位基本工資+崗位績效工資+福利（包括法定福利和自定福利）+年終獎勵收入。

一是崗位基本工資。崗位基本工資在新的薪酬體系中屬于固定工資部分，是對員工價值和基本生活的認可和保障，它包含基礎工資、年資補貼、學歷津貼三個部分（考慮到編制內(nèi)員工的基本工資改革因復雜的歷史因素難度較大，因此，在此次薪酬改革時仍予以保留，按照原薪酬制度執(zhí)行，這是本次薪酬改革遺留的一個有待進一步研究解決的問題。）。編制外員工的基礎工資初次確定是根據(jù)工齡、學歷和歷史貢獻三個方面進行綜合評價套檔進行的。在評定員工的崗位基礎工資標準時，根據(jù)員工工齡與學歷所對應的分值及工齡與學歷各自對應的權重組合計算員工的綜合得分，再結(jié)合員工所在的崗位序列及崗位層級，按照事先擬制的進檔規(guī)則評定該員工的崗位基礎工資層級，該層級所對應的崗位基礎工資層級表中的薪資標準即為該員工的基礎工資，最后再根據(jù)該員工的歷史貢獻對其基礎工資進行微調(diào)，最終確定該員工的崗位基礎工資標準。年資補貼根據(jù)員工工齡分段計算，自員工進入科研院所工作之日起開始計算，隨著員工工齡的增加而增加，是對員工工作經(jīng)驗、勞動貢獻等積累所給予的補償。每工齡段的年資額度不同，年資補貼每年調(diào)整一次，并且到一定工齡段后不再增長。學歷津貼按照員工當前最高學歷計算。為鼓勵員工利用休息時間多學與本職工作相關的知識，以更好地促進本職工作的開展，對員工后期取得與所從事的工作內(nèi)容具有相關性的學歷給予認可，并按其最新學歷調(diào)整其學歷津貼。

二是崗位績效工資。崗位績效工資在新的薪酬體系中屬于浮動工資部分，是員工工作努力程度和效果的體現(xiàn)，與個人的績效和整體效益密切掛鉤。員工崗位績效工資標準根據(jù)崗位責任、員工能力及環(huán)境風險及參考歷史貢獻等因素綜合評價套檔確定，此舉打破了員工身份的界限，編制內(nèi)和編制外的員工的崗位績效工資標準都按照此種辦法進行確定，在績效標準評定上實現(xiàn)了同崗同酬，這是改革的一大創(chuàng)新。其中，在評定員工的崗位績效工資標準時，崗位責任、員工能力及環(huán)境風險三個評價要素在不同崗位序列中各自所占的權重也不同，各自權重的確定是根據(jù)不同崗位序列的不同要求并結(jié)合客觀實際綜合模擬測定的。該模型下員工的崗位績效工資標準評定同前述基礎工資。作為月度動態(tài)核發(fā)工資，崗位績效工資核算以個人崗位績效工資標準為基礎、以個人月度績效考核結(jié)果為主要依據(jù)，并結(jié)合所在部門月度的績效狀況綜合計算確定，具體如下：崗位績效工資核發(fā)數(shù)=個人崗位績效工資標準×[（個人月度績效考核得分×80％+所在部門月度績效考核得分×20％）／100]。

三是福利。福利在新的薪酬體系中屬于固定工資部分，分法定福利和自定福利，核算發(fā)放無身份界限。法定福利包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險以及住房公積金等，自定福利項目包括提供住房或住房補貼、交通和通信津貼、工作餐補貼、職業(yè)健康及保健補貼、休假補貼、職業(yè)保障或發(fā)放節(jié)日卡等。法定福利根據(jù)國家有關法律的相關規(guī)定進行調(diào)整和變化，自選福利根據(jù)科研院所的經(jīng)濟效益情況和發(fā)展需要而調(diào)整和變化。

四是年終獎勵收入。年終獎勵收入在新的薪酬體系中屬于浮動工資部分，是完成年度目標后的一種獎勵，它不僅與科研院所整體經(jīng)營狀況相關，同時也與員工崗位價值和工作績效相關，它是一種將企業(yè)最終經(jīng)營成果與員工共同分享的一種付酬方式，核算發(fā)放無身份界限。它主要包括年終獎、年終政策激勵收入、各類專項獎等。

（2）薪酬結(jié)構比例設計。針對不同崗位序列、不同崗位層級的人員所處崗位性質(zhì)的不同，并結(jié)合科研院所當前的現(xiàn)實情況，同時參照市場上的流行設計原則，對薪酬結(jié)構比例也進行了一定程度的設計，具體如下表1：

（3）薪酬改革前后情況對比分析。根據(jù)對改革前薪酬狀況的考察及改制后的薪酬體系設計方案，以編制外員工為例，對比分析了薪酬體系設計前后的薪酬狀況及各自特點，具體如下表2：

（三）實施效果

新的薪酬體系實施后，逐漸顯現(xiàn)出較強的激勵功能，薪酬改革取得了較好的效果。一方面員工的士氣得到激發(fā)，員工更有歸屬感，集體的凝聚力得到提升。根據(jù)問卷調(diào)查（不記名）統(tǒng)計結(jié)果發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)員工對改革給予了充分的肯定，認為新制度體現(xiàn)出了激勵作用，可以激發(fā)出員工士氣，是符合科研院所未來發(fā)展需要的有65％，認為基本合理但需要進一步優(yōu)化的有30％，認為不合理的僅有5％。

另一方面，員工的工作效率得到較大幅度的提高，人均產(chǎn)值得到顯著提升。根據(jù)對改制前后6個月的相關經(jīng)濟統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行比較分析，發(fā)現(xiàn)月人均入庫產(chǎn)值由改制前的3.2萬提高到改制后的4.5萬，增長幅度超過40％，較改革前有較大幅度的提高，說明勞動生產(chǎn)力得到了較大解放，工作效率得到了明顯提升。

四、結(jié)論

1．薪酬管理是滿足員工需求、留住人才、保持競爭力、促進組織與個人協(xié)同發(fā)展的最直接有效手段，是推動企業(yè)實現(xiàn)目標的一個強有力工具。薪酬體系是否科學合理，將直接影響到企業(yè)的效率和勞動生產(chǎn)率。

2．幾乎任何涉及到利益分配的問題都無法設計出一個令所有人都滿意的分配方案，要體現(xiàn)真正的公平，難度是很大的，這也正是薪酬管理工作的創(chuàng)造性和價值之所在。企業(yè)人力資源管理的一項重要的、也是非常有意義的工作就是適時地評估現(xiàn)有薪酬體系的適宜性，及時地根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要、內(nèi)外部環(huán)境的變化及員工價值觀念的轉(zhuǎn)變等修訂完善甚至重構企業(yè)的價值分配體系，為企業(yè)又好又快的發(fā)展提供較強的動力支持。

3．薪酬體系的設計必須與企業(yè)的戰(zhàn)略愿景相一致，必須與企業(yè)的績效考核體系同規(guī)劃、同設計、同執(zhí)行，孤立的設計薪酬及考核體系，會使整體的管理效能大幅下降。

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