【摘要】績效評價不僅是衡量供應(yīng)鏈管理整體運行情況是否健康的重要標準，更是供應(yīng)鏈目標實現(xiàn)的戰(zhàn)略性要素。通過對典型供應(yīng)鏈績效評價方法的分析，以價值鏈模型為基礎(chǔ)，建立基于知識管理的供應(yīng)鏈績效評價的理論模型，進一步探析知識管理與供應(yīng)鏈績效管理的相互作用。

【關(guān)鍵詞】績效評價；供應(yīng)鏈管理；知識管理；競爭優(yōu)勢

一、引言

21世紀的競爭不再局限于單個企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間核心競爭力的比拼和角逐。每一個企業(yè)作為特定供應(yīng)鏈上的一個節(jié)點存在并不能體現(xiàn)出其競爭優(yōu)勢，它必須要與供應(yīng)鏈上的其他成員企業(yè)形成整合功能的體系成員，才有機會真正發(fā)揮其核心競爭力，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈績效是供應(yīng)鏈上的各成員企業(yè)整合、協(xié)調(diào)和共享知識，在供應(yīng)鏈流程、人及技術(shù)等方面對供應(yīng)鏈的信息流、資金流和物流進行增值的過程總和。供應(yīng)鏈績效評價是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，不僅是衡量供應(yīng)鏈管理整體運行情況是否健康的重要標準，更是供應(yīng)鏈管理目標實現(xiàn)的戰(zhàn)略性要素。在知識經(jīng)濟的社會大環(huán)境下，引入知識管理這一新的管理思想對于供應(yīng)鏈管理具有重要意義，供應(yīng)鏈績效評價的不斷深入改革是擺在供應(yīng)鏈管理面前的棘手問題。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要決策，決策直接影響供應(yīng)鏈績效，而供應(yīng)鏈績效評價就是解決這一問題的關(guān)鍵。本文對三種典型供應(yīng)鏈績效評價方法進行分析，以價值鏈模型作為理論基礎(chǔ)，建立基于知識管理的供應(yīng)鏈績效評價模型，運用知識管理對供應(yīng)鏈績效管理的實踐進行指導，對供應(yīng)鏈管理與知識管理交叉領(lǐng)域理論研究的深入嘗試。

二、典型的供應(yīng)鏈績效評價工具

（1）績效標桿法?？冃藯U法（Benchmarking）廣泛存在于各類行業(yè)競爭之中，就是尋找業(yè)界的績效“標桿”企業(yè)，制定戰(zhàn)略并將自己的現(xiàn)狀與該標桿進行比較找出差距、改進績效，辨別并吸取優(yōu)秀經(jīng)驗和管理方法的績效評價工具。績效標桿法實際上是一種面向?qū)嵺`、面向過程的系統(tǒng)優(yōu)化和持續(xù)改進思想。在供應(yīng)鏈績效評價中，首先選取行業(yè)中的供應(yīng)鏈績效卓越的“標桿”企業(yè)，確定學習內(nèi)容及目標；其次，制定實現(xiàn)目標的具體的計劃和策略；然后，是供應(yīng)鏈績效全方位比較與學習的系統(tǒng)過程，對自身供應(yīng)鏈內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢進行分析找出差距；最后，建立起在績效標準、設(shè)計績效過程、確定度量方式方法等方面的績效評估和使自身得以提升的“追趕路徑”。（2）目標管理法。目標管理法（Management By Objectives，MBO）是一種復雜的、涵蓋組織目標設(shè)立和評價的體系。是管理人員與被管理人員共同制定一套便于衡量的具體工作目標，并定期檢查目標完成情況的績效評價方法。在典型的供應(yīng)鏈績效評價中，目標管理法就是層層分解目標：首先，制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略層目標，比如，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的工作設(shè)計等；然后，制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)術(shù)層目標，比如，庫存策略、配送渠道和運輸及轉(zhuǎn)運方案的選擇等；其次，制定供應(yīng)鏈運作曾目標，比如，訂單及作業(yè)計劃、車輛送貨路線等；最后，界定供應(yīng)鏈預期成果，進行績效審查，提供反饋。（3）平衡計分卡?？ㄆ仗m和諾頓于1992年提出的平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）幾經(jīng)演變，已經(jīng)成為具有戰(zhàn)略地位的績效管理思想，而不僅僅是最初的績效評價工具。圍繞供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標，平衡計分卡從四個維度對供應(yīng)鏈管理進行評價：財務(wù)角度，供應(yīng)鏈管理的難點之一是在提供給用戶具備一定質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)水平條件下，系統(tǒng)成本最低。財務(wù)角度的目標與供應(yīng)鏈績效管理目標是一致的，那就是用財務(wù)指標說話。主要體現(xiàn)在股東價值、資產(chǎn)利用率、利潤率和銷售額等方面。顧客角度，顧客需求作為供應(yīng)鏈拉動型戰(zhàn)略的驅(qū)動力，其重要性不言而喻。供應(yīng)鏈績效集中體現(xiàn)在顧客對產(chǎn)品質(zhì)量、成本、服務(wù)、交貨期等要素上。衡量指標通常有送貨準時率、顧客滿意度、合格品率、退換貨率等。內(nèi)部過程角度，供應(yīng)鏈整體績效水平的衡量就在于其圍繞核心企業(yè)，整合供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商，控制物流、信息流和資金流形成的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。內(nèi)部過程的合理、暢通是供應(yīng)鏈提高效率和反應(yīng)的根本。比如，生產(chǎn)率、新產(chǎn)品的研發(fā)速度、成本控制、生產(chǎn)周期、應(yīng)急系統(tǒng)反應(yīng)、內(nèi)部糾紛處理和利益分配等。學習成長角度，供應(yīng)鏈的競爭就在于核心競爭力的挖掘和競爭優(yōu)勢的持續(xù)。在不斷變換的市場環(huán)境下，只有學習才能成長，使得供應(yīng)鏈成為一條不斷創(chuàng)造價值的“價值鏈”。最終體現(xiàn)在知識資產(chǎn)、市場創(chuàng)新能力、員工學習能力、新產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)等指標上。

三、基于知識管理的供應(yīng)鏈績效評價模型

（1）供應(yīng)鏈與價值鏈。供應(yīng)鏈被認為是通過對信息流、物

流、資金流的整合與控制，從采購原材料開，制成中間產(chǎn)品的過程到把最終產(chǎn)品送到消費者手中，所涉及的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)的模式。價值鏈是由美國學者邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》中首先提出：價值鏈是一切企業(yè)進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、進貨以及對產(chǎn)品其輔助的各種活動的集合，企業(yè)最終通過價值鏈實現(xiàn)價值增值。我國學者鄭霖、馬士華從哲學觀點深入分析了供應(yīng)鏈與價值鏈的關(guān)系與區(qū)別，首次得出“供應(yīng)鏈是價值鏈的一種表現(xiàn)形式，兩者是內(nèi)容和形式的哲學關(guān)系”的結(jié)論。遲曉英、宣國良通過對供應(yīng)鏈和價值鏈的涵義、發(fā)展和研究狀況的研究，探討了兩者的區(qū)別與聯(lián)系。得出結(jié)論，價值鏈思想是面向效益，著眼點是企業(yè)的價值增值過程；供應(yīng)鏈思想是面向效率，主要是圍繞物流、降低成本和提高生產(chǎn)率方面。隨著價值鏈和供應(yīng)鏈的不斷發(fā)展，兩者將在更多的方面交叉重合，彼此互為補充和借鑒，相輔相成，最終為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。因此，具備卓越績效的供應(yīng)鏈本身就是一條價值鏈，價值鏈的增值功能體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)上，兩者是相輔相成的、互相促進的關(guān)系。（2）基于知識管理的供應(yīng)鏈績效評價模型。作為知識的承載者和創(chuàng)新者，人力資源管理與知識管理更加密不可分。達文波特曾說：“既然知識主要寓于員工之中，是員工對其加以利用和分享以獲得的經(jīng)營結(jié)果，那么知識管理就不僅是管理信息和信息技術(shù)，而且也是管理人?！奔慈说囊蛩夭攀侵R管理的關(guān)鍵因素。建立基于知識管理，運用績效評價工具的供應(yīng)鏈管理是實現(xiàn)供應(yīng)鏈績效評價的新途徑，引入知識管理的理論后供應(yīng)鏈績效管理有了新的含義和架構(gòu)（如圖1所示）。

該模型可以理解為一個管理實踐系統(tǒng)。供應(yīng)鏈績效評價是合力的作用且力的作用是相互的。知識管理、績效評價方法和供應(yīng)鏈管理形成三個互相作用的合力。知識管理是供應(yīng)鏈績效評價的理論基礎(chǔ)，是供應(yīng)鏈實施績效評價的前提；在實際運用中，并不存在一種適用于任何供應(yīng)鏈的績效考評工具，而基于知識管理就是一個導向；供應(yīng)鏈管理最終建立在基于知識管理的績效評價基礎(chǔ)上，為供應(yīng)鏈績效管理提供實現(xiàn)路徑。

四、結(jié)論

第一，基于知識管理的供應(yīng)鏈績效評價模型是一個管理實踐系統(tǒng)；第二，供應(yīng)鏈績效評價是知識管理、績效評價方法和供應(yīng)鏈管理合力的作用。本文的不足之處是缺乏實證研究數(shù)據(jù)的支持，可以進一步深入探討并解釋其作用機制。

參考文獻

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