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        試論企業(yè)集團財務(wù)管理模式的改革與創(chuàng)新

        2012-04-29 00:00:00盧宏愿
        企業(yè)導(dǎo)報 2012年7期

        【摘要】本文針對目前企業(yè)集團中財務(wù)管理模式存在的弊端,提出了要改革傳統(tǒng)的集權(quán)式、分權(quán)式和混合式三種模式,轉(zhuǎn)而應(yīng)用一種全新的集團財務(wù)管理模式——集中式財務(wù)管理模式來順應(yīng)時代發(fā)展的潮流,從而保證企業(yè)集團經(jīng)營活動的順利進行。

        【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團;財務(wù)管理;集中式管理;管理模式

        一、前言

        筆者作為太極集團有限公司的一名會計工作人員,主要研究的方向為企業(yè)集團的財務(wù)管理模式。隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展,各個企業(yè)之間的兼并重組等日益加快,企業(yè)集團發(fā)展的速度也越來越快。但是,作為企業(yè)集團管理中的重要環(huán)節(jié)的財務(wù)管理工作,其發(fā)展的步伐并沒有完全跟上經(jīng)濟發(fā)展的速度,仍然沿用傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式,這與當(dāng)前企業(yè)集團管理的內(nèi)外部環(huán)境不相符合。事實上,企業(yè)集團是一種實力相當(dāng)雄厚的經(jīng)濟聯(lián)合體,它是以大型的企業(yè)為構(gòu)成的核心主體,具有多層次結(jié)構(gòu)的母子公司聯(lián)合體,主要是以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶,并輔以產(chǎn)品、技術(shù)等多種紐帶,將多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起,而且實行經(jīng)濟上統(tǒng)一控制但法律上卻相對獨立的這樣一個企業(yè)聯(lián)合體。從本質(zhì)上來說,企業(yè)集團屬于現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)成的高級組織形式之一,主要是通過規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)來盡可能的減少交易費用。應(yīng)該來說,這些企業(yè)集團的建立是對傳統(tǒng)的單一化的企業(yè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系的一種突破和調(diào)整。由于其最主要的紐帶就是通過資本建立起來的。因此,企業(yè)集團的財務(wù)管理工作顯得非常重要。

        二、企業(yè)集團財務(wù)管理模式概述

        企業(yè)集團作為一個集資本、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、市場網(wǎng)絡(luò)等多種實力于一體的大型經(jīng)濟聯(lián)合體,其管理模式包含了資本控制型、行政控制型、參與控制型或平臺控制型,其財務(wù)管理模式就是指企業(yè)集團和其各個組成成員實行的戰(zhàn)略性群體管理模式,它們的財務(wù)管理目標(biāo)都是為了實現(xiàn)企業(yè)集團的價值最大化。從學(xué)術(shù)的角度來看,財務(wù)管理模式有著廣義和狹義之分。廣義的財務(wù)管理模式指的是分配財務(wù)決策權(quán),并且包含了財務(wù)控制、財務(wù)監(jiān)督,以及具體的機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)分工、運作方法等多方面的內(nèi)容。而狹義的財務(wù)管理模式指的就是從財務(wù)決策權(quán)的集中與分散的角度,把其劃分為三種類型,即集權(quán)式、分權(quán)式、混合式等模式。(1)就集權(quán)式財務(wù)管理模式而言,其主要就是指企業(yè)集團的子公司業(yè)務(wù)屬于核心集團的業(yè)務(wù)擴大化,財務(wù)管理的大部分決策權(quán)主要集中在母公司,母公司采取整體的控制和統(tǒng)一管理。子公司只具備少部分的決策權(quán),從本質(zhì)上來說,這種管理模式下的企業(yè)集團的子公司事實上就是母公司的一個直屬分廠或公司。這種模式的優(yōu)點就在于能夠統(tǒng)一的指揮和安排財務(wù)政策,有利于發(fā)揮宏觀調(diào)控功能,有效整合財務(wù)資源,提高財務(wù)管理效率。但是,這種模式也有明顯的缺陷,即高度集中的財務(wù)權(quán)限嚴(yán)重壓抑了子公司財務(wù)創(chuàng)新的能力和積極性,使得決策風(fēng)險大大增加。(2)就分權(quán)式的財務(wù)管理模式而言,指的是企業(yè)集團的子公司擁有較為充分的財務(wù)管理決策權(quán),母公司對于子公司只是采取間接的財務(wù)管理辦法。這種模式下的子公司擁有相對多的財務(wù)決策權(quán),其優(yōu)點就是減少了母公司的決策壓力,給子公司更多的決策自由和機會,有利于提高子公司的積極性和創(chuàng)造性。但是,這種模式卻不利于發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)同效應(yīng),容易發(fā)生只顧自身利益而影響集團整體戰(zhàn)略管理的問題。(3)就混合式管理模式而言,即把集權(quán)與分權(quán)結(jié)合在一起的財務(wù)管理模式,它較好的體現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一性,基本上能夠發(fā)揮母公司的財務(wù)調(diào)控職能,又能在一定程度上激發(fā)出子公司的積極性和創(chuàng)造性,較好的融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢,克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷。

        三、企業(yè)集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新路徑分析

        一般來說,目前較為成功的企業(yè)集團的財務(wù)管理模式,基本都是采用集權(quán)和分權(quán)相互糅合的模式。企業(yè)集團應(yīng)該根據(jù)不同的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),股權(quán)結(jié)構(gòu),企業(yè)文化以及具體的競爭環(huán)境來采用靈活的混合式財務(wù)管理模式。此外,筆者認(rèn)為,企業(yè)集團還應(yīng)該充分考慮到自身信息系統(tǒng)的影響和制約作用,這些都是企業(yè)集團選擇財務(wù)管理模式應(yīng)該考慮的因素。應(yīng)該說,這些年來,我國的確組建了一批跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的特大型企業(yè)集團,它們已經(jīng)在很大程度上發(fā)揮了自身的管理、技術(shù)、融資等優(yōu)勢,也順利帶動了整個產(chǎn)業(yè)的更新升級。但是,企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模以后,尤其是在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)集團面臨著更大的挑戰(zhàn)。由于受到傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制的深刻影響,企業(yè)集團要完全擺脫計劃體制的負面影響,在短期內(nèi)是根本無法實現(xiàn)的。企業(yè)集團經(jīng)過這么些年的運行之后,財務(wù)管理狀況已經(jīng)明顯不能適應(yīng)新時代的發(fā)展要求,主要體現(xiàn)在思想觀念僵化、本位主義嚴(yán)重、人員素質(zhì)低下、資金管理散亂、監(jiān)督檢查不力等方面。以上這些問題都充分體現(xiàn)了企業(yè)集團財務(wù)管理模式的弊端,嚴(yán)重影響了大集團整體優(yōu)勢的發(fā)揮。那么,針對以上企業(yè)集團財務(wù)管理模式的弊端,筆者作為一家企業(yè)集團的高級會計師,通過日常的工作經(jīng)驗以及深刻了解了相關(guān)的財務(wù)知識,認(rèn)為,當(dāng)前的企業(yè)集團必須盡快針對已經(jīng)出現(xiàn)的各種問題,采取各種措施來切實加強財務(wù)管理,并根據(jù)國家有關(guān)財經(jīng)政策,充分考慮集團目前所處的發(fā)展階段、集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、所處的行業(yè)特征、外部經(jīng)營環(huán)境和集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素,構(gòu)建起具有自身特色的財務(wù)管理模式,以促進企業(yè)管理,提高整個企業(yè)集團的核心競爭力。

        (1)企業(yè)集團應(yīng)該首先培養(yǎng)強烈的現(xiàn)代化財務(wù)管理意識,比如說時間價值、風(fēng)險價值、邊際、機會成本等觀念。從財務(wù)管理目標(biāo)來看,企業(yè)集團應(yīng)該盡快樹立一個最優(yōu)化的財務(wù)管理意識,并切實應(yīng)用到財務(wù)管理實踐當(dāng)中去,權(quán)衡籌資成本,分析資本結(jié)構(gòu),測算投資風(fēng)險,分析現(xiàn)金流量等,努力引進并使用先進的現(xiàn)代化管理手段,提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)。(2)企業(yè)集團應(yīng)該在集團內(nèi)部推行全面預(yù)算管理。預(yù)算管理中的預(yù)算不是一種簡單意義上的計劃,而是一種管理機制,它是企業(yè)進行財務(wù)預(yù)測的重要手段和工具,能夠有效協(xié)助企業(yè)進行戰(zhàn)略實施和管理控制,是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容,也是企業(yè)決策型財務(wù)管理體系構(gòu)建的重要基礎(chǔ)。企業(yè)集團推行全面預(yù)算管理,可以提高管理的效率,優(yōu)化資源配置,還有利于實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。在推進的過程中,企業(yè)集團應(yīng)該要充分體現(xiàn)全面預(yù)算管理的全員、全額、全程三方面的內(nèi)容。然后,還要建立健全預(yù)算組織機構(gòu),從而在一定程度上保證預(yù)算工作的順利進行。(3)企業(yè)集團要創(chuàng)新財務(wù)管理模式,還應(yīng)該加快財務(wù)的信息化建設(shè)進程。這就要求企業(yè)集團能夠為財務(wù)信息化建設(shè)提供必要的技術(shù)保障和便利條件,從而能夠?qū)崿F(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)、多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析,實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào),最大限度地節(jié)約資源,提高協(xié)同效率。企業(yè)集團還應(yīng)該樹立風(fēng)險意識,建立有效的風(fēng)險防范機制,認(rèn)真分析財務(wù)管理的環(huán)境及其變化情況,建立約束機制來控制和防范財務(wù)風(fēng)險,實行全員風(fēng)險管理,進一步提高財務(wù)風(fēng)險管理水平。此外,集團也應(yīng)該完善企業(yè)集團的內(nèi)部審計制度,加大監(jiān)控力度。

        四、結(jié)語

        總而言之,筆者作為一家大型企業(yè)集團的高級會計師,已經(jīng)深刻的意識到了,企業(yè)集團的發(fā)展應(yīng)該隨著時代發(fā)展的趨勢而做出相應(yīng)的調(diào)整,尤其是作為核心管理內(nèi)容的財務(wù)管理工作更是重中之重。針對當(dāng)前企業(yè)集團的財務(wù)管理模式仍然存在的問題,筆者認(rèn)為,我們應(yīng)該根據(jù)實際情況,采取合適的財務(wù)管理模式,比如說集權(quán)式與分權(quán)式相結(jié)合的模式,又比如說集中式的財務(wù)管理模式,這些都能夠在當(dāng)前時代背景下更好的保證企業(yè)集團經(jīng)營活動的順利進行。

        參考文獻

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