【摘 要】在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的浪潮中，企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不斷經(jīng)受著來(lái)自多元化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)。本文通過(guò)格力電器和諾基亞兩個(gè)典型案例分析專業(yè)化戰(zhàn)略在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的發(fā)展，探究實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中維持可持續(xù)發(fā)展的策略。

【關(guān)鍵詞】專業(yè)化；多元化；可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)的發(fā)展都是有一個(gè)周期性的，它一般經(jīng)歷發(fā)展、成長(zhǎng)、成熟、穩(wěn)定、衰退等五個(gè)時(shí)期。要避免企業(yè)達(dá)到發(fā)展的巔峰之后迅速衰退下去，就必須積極尋求改革。

一、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)涵

專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指企業(yè)在特定條件下將內(nèi)部所有資源都集中于同一種產(chǎn)品、同一條生產(chǎn)線、同一市場(chǎng)區(qū)域或統(tǒng)一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以謀求獲得持續(xù)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略。專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，要?jiǎng)?chuàng)造更多的利潤(rùn)，就一定會(huì)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，形成規(guī)模效應(yīng)，以提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，獲取價(jià)格優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這在一定程度上形成了較高的行業(yè)進(jìn)入壁壘，成本和價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)使其他企業(yè)的盈利能力受限，競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)維持在已有的企業(yè)之間。從博弈論的角度看，各博弈方?jīng)Q策的基本原則是使自己效用最大化。已有的企業(yè)一方面會(huì)自覺(jué)維持一定的產(chǎn)品價(jià)格，防止企業(yè)間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)能保持一定的盈利能力；另一方面，企業(yè)會(huì)積極尋求改革，尋找自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。面對(duì)復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力與持續(xù)發(fā)展能力，是企業(yè)基業(yè)常青的保證。

二、企業(yè)專業(yè)化戰(zhàn)略發(fā)展的案例

1．格力電器——新能源產(chǎn)業(yè)的嵌入。1991年，格力電器在“冠雄塑料廠”和“海利空調(diào)器廠”合并的基礎(chǔ)上正式成立。當(dāng)時(shí)的公司只有一條年產(chǎn)量不超過(guò)2萬(wàn)臺(tái)窗式空調(diào)的生產(chǎn)線，各方面資源缺乏，要發(fā)展困難重重。憑著艱苦奮斗的精神，格力終于走出了困境，并且走在了行業(yè)的最前頭，盡顯專業(yè)化的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)。2004年，格力電器成功收購(gòu)凌達(dá)壓縮機(jī)有限公司。壓縮機(jī)是空調(diào)的核心部件。此項(xiàng)收購(gòu)使格力電器掌握了行業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源。對(duì)上游產(chǎn)業(yè)的控制，掃除了格力發(fā)展路上的一只攔路虎。強(qiáng)勁的產(chǎn)業(yè)鏈加強(qiáng)了格力的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也鞏固了其在空調(diào)行業(yè)的龍頭地位。2008年，格力電器全面切入了空氣能熱水器的生產(chǎn)，正式邁開(kāi)了多元化腳步。發(fā)展新能源產(chǎn)業(yè)，是社會(huì)進(jìn)步、人民生活水平不斷提高的需要。新能源產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展?jié)摿κ歉窳x擇空氣能熱水器行業(yè)的主要原因。格力電器的發(fā)展讓我們看到專業(yè)化發(fā)展優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也體現(xiàn)了新能源產(chǎn)業(yè)的魅力。下面是2008年到2011年格力電器年報(bào)中的部分重要數(shù)據(jù)（表1），顯示了格力電器在發(fā)展中的強(qiáng)勁勢(shì)頭。

表1 格力電器2008～2011年部分重要數(shù)據(jù)

此數(shù)據(jù)根據(jù)格力電器歷年年報(bào)整理所得，數(shù)據(jù)取兩位小數(shù)。其中每股收益為基本每股收益，每股凈資產(chǎn)為歸屬于上市公司股東的每股凈資產(chǎn)，凈利潤(rùn)為歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)。

2．諾基亞——高科技領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新。在諾基亞的故鄉(xiāng)芬蘭，手機(jī)的普及率高居全球前列。諾基亞做過(guò)制藥、家用電器、計(jì)算機(jī)、傳呼機(jī)等一系列產(chǎn)業(yè)。1992年，在CEO奧利拉的領(lǐng)導(dǎo)下，諾基亞進(jìn)行了大刀闊斧的改革，把業(yè)務(wù)的重點(diǎn)放到電信上來(lái)。這次改革推動(dòng)了諾基亞移動(dòng)通訊業(yè)的大力發(fā)展。諾基亞在全球擁有大量的手機(jī)專利，做手機(jī)的任何一個(gè)部件，都會(huì)碰到諾基亞的專利。諾基亞不僅靠出售手機(jī)賺錢，而且靠轉(zhuǎn)讓手機(jī)的技術(shù)賺錢。在2011年的《財(cái)富》全球最大五百家公司排行榜上，諾基亞居第174位。諾基亞的戰(zhàn)略改革發(fā)生在以核心業(yè)務(wù)為主的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式的發(fā)展階段。（1）諾基亞的專業(yè)化戰(zhàn)略，使公司把全部的資源集中于發(fā)展移動(dòng)通訊行業(yè)，避免了多行業(yè)發(fā)展造成的資源供應(yīng)不足，也積極推動(dòng)了移動(dòng)通訊行業(yè)向“高、精、尖”的方向發(fā)展。（2）諾基亞把企業(yè)經(jīng)營(yíng)與開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)放在價(jià)值鏈最具優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)上，這使諾基亞牢牢把握住了極具優(yōu)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。高科技產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展?jié)摿?，為諾基亞的成功創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。面對(duì)目前競(jìng)爭(zhēng)激烈的手機(jī)市場(chǎng)，諾基亞面臨著巨大的挑戰(zhàn)，其專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)模式將在競(jìng)爭(zhēng)中經(jīng)受考驗(yàn)。

三、專業(yè)化戰(zhàn)略可持續(xù)性發(fā)展的策略選擇

1．加強(qiáng)上下游產(chǎn)業(yè)的兼并聯(lián)合。強(qiáng)勁的產(chǎn)業(yè)鏈條是公司不可復(fù)制的無(wú)形資產(chǎn)。專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，在達(dá)到一定規(guī)模之后，邊際報(bào)酬會(huì)出現(xiàn)遞減的現(xiàn)象。與上下游產(chǎn)業(yè)的兼并聯(lián)合，是充分發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)、運(yùn)輸優(yōu)勢(shì)、庫(kù)存優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略選擇，有助于充分利用資源，最大限度發(fā)揮企業(yè)間的協(xié)同效應(yīng)，加強(qiáng)核心產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，與上下游產(chǎn)業(yè)的兼并聯(lián)合也有助于增強(qiáng)企業(yè)供應(yīng)鏈的彈性與柔性，這對(duì)幫助企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是非常有用的。

2．新能源產(chǎn)業(yè)的開(kāi)發(fā)?，F(xiàn)階段，新能源作為一個(gè)新型產(chǎn)業(yè)，正處于發(fā)展的初期。行業(yè)的進(jìn)入壁壘相對(duì)較低，發(fā)展前景廣闊。企業(yè)進(jìn)入之后，能逐漸形成較高的行業(yè)進(jìn)入壁壘。潛在的進(jìn)入者必須在研發(fā)和廣告等方面花費(fèi)更多的人力、物力、財(cái)力等資源，以克服已有企業(yè)在市場(chǎng)上形成的商譽(yù)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，這一部分成本是潛在進(jìn)入者額外支付的成本，這增加了潛在進(jìn)入者的進(jìn)入成本，在一定程度上減少了進(jìn)入者的數(shù)量。對(duì)于專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，選擇新能源產(chǎn)業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移策略，在行業(yè)壁壘低的時(shí)候進(jìn)入，不失為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的良好時(shí)機(jī)。

3．加強(qiáng)高科技的研發(fā)與運(yùn)用。企業(yè)的發(fā)展要注重科技的進(jìn)步，依靠高科技的智力資本做導(dǎo)向，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。高科技產(chǎn)業(yè)與新能源產(chǎn)業(yè)一樣，首先進(jìn)入的企業(yè)會(huì)逐漸形成較高的行業(yè)進(jìn)入壁壘。潛在的進(jìn)入者需要有充足的各方面資源才能在行業(yè)中占據(jù)一定的市場(chǎng)份額。諾基亞以它專業(yè)化的成功，給了我們一些啟示。另外，高度專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，要考慮的一個(gè)重要因素是較高的退出壁壘。加大科研的投入，根據(jù)企業(yè)的具體情況以及顧客的不同需求，不斷進(jìn)行創(chuàng)新與改革，企業(yè)才能保持持久的競(jìng)爭(zhēng)力。

4．確保核心業(yè)務(wù)的專業(yè)化。企業(yè)要發(fā)展，核心業(yè)務(wù)的專業(yè)化戰(zhàn)略是重中之重。一方面，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上已經(jīng)擁有了一定的知名度和客戶認(rèn)可度，一旦把重要資源大量投入到新業(yè)務(wù)中去，核心業(yè)務(wù)的發(fā)展一定會(huì)受阻，而先前擁有的市場(chǎng)份額與客戶群體就有可能由于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下降而流失。另一方面，新業(yè)務(wù)在發(fā)展前期需要大量的資金投入，沒(méi)有核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造源源不斷的現(xiàn)金流，靠企業(yè)本身的自有資金是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。專業(yè)化經(jīng)營(yíng)使企業(yè)以更高的效率、更好的效果為其狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。發(fā)展相關(guān)或是非相關(guān)業(yè)務(wù)，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)依然要維持高水平的快速發(fā)展，這是企業(yè)維持可持續(xù)發(fā)展必須注意的。

專業(yè)化和多元化是兩種相互對(duì)立，又可以相互滲透的的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇要結(jié)合自身的實(shí)際情況。從供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的角度考慮，企業(yè)的發(fā)展可以加強(qiáng)上下游企業(yè)間的兼并聯(lián)合，以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；或是走高科技、新能源的多元化發(fā)展道路。但是，不論選擇什么策略，不斷提高核心產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化程度是企業(yè)任何時(shí)候都不能動(dòng)搖的理念，核心產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化戰(zhàn)略不容置疑。

參 考 文 獻(xiàn)

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