【摘 要】建筑工程項目進(jìn)度管理是建筑工程項目管理的重要組成部分，也是建筑工程項目管理工作中矛盾比較突出的問題。本文先是對建筑工程項目進(jìn)度控制管理的概念和目標(biāo)進(jìn)行了闡述，并分析了建筑工程項目進(jìn)度控制管理的基本內(nèi)容和建筑工程項目進(jìn)度與成本的關(guān)系，從而實現(xiàn)了對建筑工程項目進(jìn)度的因素分析。

【關(guān)鍵詞】建筑工程；項目進(jìn)度；控制管理

一個開發(fā)建設(shè)項目能否在設(shè)定的時間內(nèi)完成并交付使用，直接關(guān)系到開發(fā)商的信譽及經(jīng)營。因此對建筑工程項目進(jìn)度進(jìn)行有效的控制管理，使其實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)是開發(fā)商工程管理人員進(jìn)行項目管理的中心任務(wù)之一，是建筑工程項目管理過程中一項必不可少的重要環(huán)節(jié)。

1 建筑工程項目進(jìn)度控制管理概念

建筑工程項目進(jìn)度管理是指在項目的工程建設(shè)過程中實施經(jīng)審核批準(zhǔn)的工程進(jìn)度計劃，采用適當(dāng)?shù)姆椒ǘㄆ诟?、檢查工程實際進(jìn)度狀況，與計劃進(jìn)度對照、比較找出兩者之間的偏差，并對產(chǎn)生偏差的各種因素及影響工程目標(biāo)的程度進(jìn)行分析與評估，并組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督監(jiān)理單位、承包商及相關(guān)單位及時采取有效措施調(diào)整工程進(jìn)度計劃。在工程進(jìn)度計劃執(zhí)行中不斷循環(huán)往復(fù)，直至按設(shè)定的工期目標(biāo)（項目竣工）也既是按合同約定的工期如期完成，或在保證工程質(zhì)量和不增加工程造價的條件下提前完成。建筑工程項目進(jìn)度的控制管理，不應(yīng)只局限于建筑工程項目本身的因素考慮，還應(yīng)足夠重視建筑工程其它相關(guān)環(huán)節(jié)和建筑工程相關(guān)部門的自身因素。例如：施工圖設(shè)計、工程變更、營銷策劃、開發(fā)手續(xù)、協(xié)作單位等。只有通過對整個項目計劃系統(tǒng)的綜合有效控制，才能保證工期目標(biāo)的實現(xiàn)。

2 建筑工程項目進(jìn)度控制管理的目標(biāo)

工期是由從開始到竣工的一系列施工活動所需的時間構(gòu)成的。工期目標(biāo)包括：總進(jìn)度計劃實現(xiàn)的總工期目標(biāo)；各分進(jìn)度計劃 ( 采購、設(shè)計、施工等 )或子項進(jìn)度計劃實現(xiàn)的工期目標(biāo)；各階段進(jìn)度計劃實現(xiàn)的里程碑目標(biāo)。通過計劃進(jìn)度目標(biāo)與實際進(jìn)度完成目標(biāo)值的比較，找出偏差及其原因，采取措施調(diào)整糾正，從而實現(xiàn)對項目進(jìn)度的控制。建筑工程的成本與進(jìn)度管理是密切相關(guān)的，一般來講，工期縮短將會使成本增加，這主要是因為搶工成本的存在，則必然要增加直接費用的開支，如增加人力、機(jī)械，采取技術(shù)組織措施，調(diào)整施工組織等，都不可避免地會使成本隨之提高，間接費用卻可隨施工期限的縮短而有所降低。并不是說隨著工期的增長，就能使成本相應(yīng)的降低，因為隨著工期的增長，工程項目的管理費用、施工設(shè)備和工機(jī)具的費用就會增加，從而使工程的成本加大，因此，每一個建筑工程項目，從理論上來講，都有一個合理的工期和最小的施工成本。

3 建筑工程項目進(jìn)度控制管理的基本內(nèi)容

項目的時間管理也即我們通常意義上的施工項目的進(jìn)度、工期管理。對于現(xiàn)代建筑施工企業(yè)，項目經(jīng)理比較注重施工項日的工期、進(jìn)度，按時乃至提前完工是工程投標(biāo)時的重要法寶。但項目經(jīng)理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。項目成本和工期是一對基本的、緊密相關(guān)的要素。對于項目管理而言，不考慮工期對成本影響的成本管理方法和不計一成本代價的工期管理方法都是不科學(xué)的。因此應(yīng)該開展項目工期與成本的綜合管理運用。這要求在制定和執(zhí)行項目工期計劃時不能單一地考慮項目的工期和進(jìn)度，必須同時考慮項目的成本因素。

4 建筑工程項目進(jìn)度與成本關(guān)系分析

從工期成本控制上要效益，如何處理好工期與成本的關(guān)系，這是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本的表現(xiàn)主要是兩點，一是為保證工期項目經(jīng)理部采取的措施花費；二是因工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠費用。一般情況下，如果工期越短，那么下期措施成本就越??；但是當(dāng)工期縮短到一定限度時，上期措施成本就會急增。但工期損失則就不同，因自然原因而引起的上期損失，其損失額度相對則較小，通常不予賠償或賠償額度很小，此工期損失可不予考慮。因建筑工程項目內(nèi)部因素造成的工期成本損失，則會隨著時間的推移和經(jīng)驗的積累而逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。

總之，開發(fā)商要有效地進(jìn)行建筑工程項目進(jìn)度的控制管理，就必須對影響建筑工程項目進(jìn)度的各種因素進(jìn)行全面的評析。這樣可以促進(jìn)有利因素的充分利用以及不利因素的預(yù)防或克服，確保進(jìn)度目標(biāo)制定得既更符合實際，還更科學(xué)合理，也更具有操作性；也便于事先制定積極有效的預(yù)防措施，事中采取積極有效地控制措施，事后進(jìn)行積極妥善地補救措施，最大可能的縮小實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的偏差，從而達(dá)到對進(jìn)度進(jìn)行主動控制和動態(tài)控制。

參考文獻(xiàn)：

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