六西格瑪（6σ）概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出，此概念屬于品質(zhì)管理范疇。西格瑪（Σ，σ）是希臘字母，這是統(tǒng)計學(xué)里的一個單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。根據(jù)統(tǒng)計學(xué)定義，六西格瑪指產(chǎn)品質(zhì)量合格率達到99.99966%。

20世紀(jì)80年代初，當(dāng)通用電器面臨競爭者威脅時，韋爾奇認(rèn)為：摩托羅拉、惠普科技、德州儀器和施樂公司并沒有足夠的資本與GE抗衡，而他們的競爭力來自于他們的產(chǎn)品品質(zhì)。

“品質(zhì)的含意從字面上來看，乃是要提供一個超越頂級的事物，而不僅是比大多數(shù)的事物更好而已?！薄拔覀兺品死吓f的品管組織，因為他們已經(jīng)過時?，F(xiàn)代的品管屬于領(lǐng)導(dǎo)者，屬于經(jīng)理人員，也屬于員工——每一位公司成員的工作?！?/p>

“我們要改變我們的競爭能力，所依恃的是將自己的品質(zhì)提升至一個全新的境界。我們要使自己的品質(zhì)讓消費者覺得極為特殊而有價值，并且對他們來說是相當(dāng)重要的成功因素。如此一來，我們自然就會成為他們最有價值的唯一選擇?！?/p>

1995年底，六西格瑪?shù)钠饭芾砟铍S著200個執(zhí)行計劃，在通用電器公司浩浩蕩蕩地開展起來。到了1997年，這樣的計劃超過了6000個。

降低波動

在杰克·韋爾奇看來，六西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術(shù)。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以“零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務(wù)成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破。

（1）六西格瑪?shù)谋举|(zhì)是：一個品質(zhì)改善計劃，它宣傳和執(zhí)行可以改善顧客的產(chǎn)品體驗，降低成本，培養(yǎng)更好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；

（2）六西格瑪?shù)膸椭鹤岊櫩捅３逐ば?，一個主要辦法就是滿足和超越他們的期望，消除令人不愉快的驚異和自食其言的情況；

（3）六西格瑪?shù)闹饕獞?yīng)用領(lǐng)域：

① 能用來改善日常的、相對簡單的重復(fù)性任務(wù)的方差，適用于不斷發(fā)生的行為；

② 可以用來保證大型的復(fù)雜項目在第一時間里取得順利進展；

（4） 明白“波動是糟糕的”這句格言，你就是一個60%的六西格瑪專家，另外40%就是去除那個糟糕的部分。

“我自己并不是六西格瑪形象大使或者銷售代表，但我非常喜歡，因為六西格瑪?shù)木杈褪菧p少波動、追求完美的精神，并最終可以獲得客戶最大的滿意以及忠誠度，同時也可以降低成本，提高管理效率?！苯芸恕ろf爾奇直言六西格瑪之價值。

但對于大多數(shù)企業(yè)來說，這一切到底該如何開始？

“不要把六西格瑪弄得太復(fù)雜而降低創(chuàng)新！”

“應(yīng)該說，摩托羅拉是第一個執(zhí)行六西格瑪管理體系的公司，我們也曾經(jīng)請他們的專家來進行咨詢，但從外部請進的專家會把情況說得比較復(fù)雜、做得比較技術(shù)化，可能要達到工程師的程度才能滿足六西格瑪管理要求，對于銷售團隊來說真的很難做到。在這種情況下，六西格瑪只會降低創(chuàng)新和管理的速度。”

杰克·韋爾奇表示，“我們只是根據(jù)人們需要什么資源，給他相應(yīng)的資源或者相應(yīng)的幫助產(chǎn)品，不要出現(xiàn)太大的波動就可以了?！?/p>

“說白了，六西格瑪就是要阻擋創(chuàng)新過程中波動的發(fā)生，并且使得產(chǎn)品質(zhì)量得到最終提高。所以要克服官僚主義的作風(fēng)，簡化整個六西格瑪管理體系執(zhí)行的程序。”

深入人心

GE對理念的定義是，必須能夠抓住所有人——規(guī)模大、范圍廣、普及性強，對公司能夠產(chǎn)生重大影響。一種理念應(yīng)當(dāng)有長久的生命力，能夠改變公司的基礎(chǔ)構(gòu)架。不論理念來自哪里，杰克·韋爾奇從來都是拉拉隊隊長。杰克總是熱情洋溢地追隨著每一種理念，幾乎狂熱到了發(fā)瘋的地步。而六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)就是這樣一種重要理念。

為了使好的理念取得成效，GE從上層就投入全部熱情。除熱情之外，還有強大的活力。GE不僅為每一種理念投入最好的人才，還培訓(xùn)他們、評估他們并宣揚他們的成績。歸根到底，每一種理念都應(yīng)當(dāng)能使人得到發(fā)展并提高經(jīng)濟效益。

每一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都必須是吹鼓手，謹(jǐn)小慎微和基于理性的支持是無濟于事的。他們必須確保GE投入了最佳選手來負(fù)責(zé)每一種理念。GE高層確?；貓蟆有健①浰凸善逼跈?quán)以及認(rèn)可在公司的角色，且必須十分誘人。

要看一個組織是否重視某種理念，只要注意觀察他們安排的領(lǐng)導(dǎo)班子即可。在這一點上，GE的六西格瑪獲得的成功就是最好的驗證。如果他們沒有安排最好、最聰明的人才，它可能只是被理解為一個“質(zhì)量計劃”。然而，他們在所有的會議上都強調(diào)六西格瑪理念，無論是1 月在博卡召開的會議、季度性會議、4 月的人力資源評估會、7 月的策劃會議，或是10月的公司官員會議，以及11月的經(jīng)營策劃會議。

而且，GE不斷跟蹤理念深入人心進展情況。

GE采用年度員工調(diào)查方式，來了解理念在公司里扎下了多深的根。1995年，GE開始在1500名員工（如今是1.6 萬名）中進行不記名民意測驗。他們用這種調(diào)查來幫助校正方向，并且用上言者無罪的探測器。調(diào)查題目都是直接關(guān)于那些理念的——高層信息是否已經(jīng)傳達到位。

在1995年啟動六西格瑪時，GE就詢問員工們是否同意這句表述：“本企業(yè)采取的措施清楚地表明了質(zhì)量是重中之重?！痹谒麄兊?00名高級管理者當(dāng)中，大約有19%的人表示不同意；到2000年，這個數(shù)字下降到了8%。1995年，3000名基層經(jīng)理中有25%表示不同意；5年之后，這個數(shù)字下降到了9%?；厮葜?981年，韋爾奇剛成為CEO時，GE的總資產(chǎn)為200億美元，總收入為272.4億美元，全世界有員工44萬名。到1997年，GE的總資產(chǎn)迅速增長為3040億美元，總收入達908.4億美元，共約27萬名員工，公司市值為世界最高，達3000億美元。