從案例情境中看出，謙本是一家采用加盟與直營(yíng)混和的教育連鎖機(jī)構(gòu)，從其管理模式上看，可歸納為三點(diǎn)：一是總部統(tǒng)一課件，再由分校進(jìn)行推廣傳播，同時(shí)分校具有很高的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，可以自行選擇聘用老師；二是分校需要自主招生，同時(shí)將招生情況劃分為分校經(jīng)營(yíng)狀況考核的重要指標(biāo)之一；三是采用業(yè)務(wù)線管理模式，即分校的各項(xiàng)職能由總部所指派的相對(duì)應(yīng)部門(mén)進(jìn)行指導(dǎo)。

對(duì)謙本的管理框架進(jìn)行梳理后，我們可以將其困境概括為兩條：一是違反市場(chǎng)規(guī)律，渠道管理混亂，這就造成案例中所描述的分校間惡性競(jìng)爭(zhēng)；二是違反了教育規(guī)律，課件雖然全國(guó)統(tǒng)一，但不同的老師會(huì)有不同演繹，師資缺少統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致教學(xué)質(zhì)量受質(zhì)疑。這兩方面問(wèn)題是謙本的主要問(wèn)題，但其實(shí)這也是當(dāng)前中國(guó)教育培訓(xùn)市場(chǎng)眾多中小培訓(xùn)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中所面臨且必須要解決的問(wèn)題。

我們?cè)賮?lái)分析謙本所存在的激勵(lì)和管理模式問(wèn)題，謙本所設(shè)計(jì)的完全基于招生情況而考核的激勵(lì)機(jī)制，本身就存在大缺陷，由于企業(yè)所有者在績(jī)效考核之外還會(huì)期望員工能夠做些其他更重要的工作，因此原設(shè)計(jì)方案本身不符合邏輯。

至于業(yè)務(wù)線管理模式，本身問(wèn)題并不大，大部分連鎖企業(yè)也都采用這種方式，這種管理模式只是謙本出現(xiàn)危機(jī)的誘因之一，但并不是主要原因。

針對(duì)危機(jī)，本人認(rèn)為解決方法分為兩個(gè)步驟：第一快速啟動(dòng)公共危機(jī)，竭盡所能最大限度地消除這次危機(jī)對(duì)謙本所造成的負(fù)面影響，同時(shí)要向客戶(hù)展示謙本的最大誠(chéng)意，該退款的退款、該道歉的道歉，以此來(lái)挽回學(xué)員信任和謙本信譽(yù)；第二步需要進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，建立長(zhǎng)效機(jī)制，但這并非是要求謙本簡(jiǎn)單地取消或者改進(jìn)激勵(lì)模式和業(yè)務(wù)線模式，因?yàn)檫@兩部分內(nèi)容并非是謙本危機(jī)的主要原因，只能算是導(dǎo)火索。

對(duì)于謙本的內(nèi)部調(diào)整，首先應(yīng)當(dāng)建立完善的渠道管理體系，對(duì)不符合管理規(guī)范的分校進(jìn)行整改；第二對(duì)教學(xué)質(zhì)量進(jìn)行控制，并確保能夠在分校中進(jìn)行推廣；第三則是要修改公司激勵(lì)政策，建議設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡式的考核體系，對(duì)分校進(jìn)行長(zhǎng)短期結(jié)合的綜合考核體系，而不是簡(jiǎn)單的考核方式，至于業(yè)務(wù)線的管理模式則應(yīng)該優(yōu)化后繼續(xù)使用，但要結(jié)合第一步使用情況再做進(jìn)一步修訂。

最后，本人想對(duì)謙本以及所有中小培訓(xùn)企業(yè)說(shuō)的是，只有同時(shí)符合教育規(guī)律和市場(chǎng)規(guī)律的企業(yè)才能獲得良好發(fā)展。其實(shí)謙本目前出現(xiàn)的危機(jī)并不可怕，這次危機(jī)需要謙本人正確面對(duì)，既不能回避，更不能推卸責(zé)任。要始終相信，消費(fèi)者是聰明的，以欺瞞和不了了之來(lái)解決問(wèn)題不會(huì)得到好的效果。唯有正面面對(duì)，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，才能夠挽回今日危局。