摘要：近年來，我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)取得了舉世矚目的成就。電力等大型國(guó)有企業(yè)包括所屬分、子公司的管理人員在管理實(shí)踐中積極對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行了改進(jìn)。在企業(yè)績(jī)效考核、薪酬管理上引進(jìn)了先進(jìn)的理念和方法。下面，本文對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建粗略地進(jìn)行探究。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系績(jī)效反饋

現(xiàn)在，績(jī)效管理成為人力資源管理的一項(xiàng)重要職能工作，其包含的內(nèi)容也愈來愈多。并且它現(xiàn)在已成為了企業(yè)日常計(jì)劃當(dāng)中不可或缺的一個(gè)重要的部分。電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理的普及和擴(kuò)張存在著多種原因。如：不斷增加的競(jìng)爭(zhēng)壓力，促使電力企業(yè)對(duì)提高人力資源管理績(jī)效水平提高的重視；讓個(gè)人的目標(biāo)同組織目標(biāo)能夠更加清楚地緊密聯(lián)系；組織的重構(gòu)或授權(quán)促使企業(yè)將任務(wù)與責(zé)任下放給組織的基層等。

1 電力企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建要點(diǎn)

首先，在從事著本職的工作時(shí)，員工不僅要考慮到自身考核的利益，還要考慮到企業(yè)的整體效益，因?yàn)楸M管說每個(gè)指標(biāo)都是相互影響、相互交叉或相互作用的，但是一定要擁有獨(dú)立內(nèi)容和獨(dú)立含義及界定。同時(shí)為了保證目標(biāo)體系完整，必須要注重關(guān)注業(yè)務(wù)流程。其次，要注意評(píng)價(jià)體系的可控性。可控性指的是績(jī)效指標(biāo)不僅要受到被考核部門或者個(gè)人可控因素的影響，唯有這樣，被指標(biāo)反映出的績(jī)效才可靠。再?gòu)募?lì)及學(xué)習(xí)角度來看，績(jī)效指標(biāo)可控性是非常重要的。實(shí)際上所有的績(jī)效指標(biāo)都進(jìn)行量化不但不現(xiàn)實(shí)也沒有必要。

2 電力企業(yè)人力資源管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系中存在的問題

2.1 沒有重視工作分析

在國(guó)內(nèi)，大部分企事業(yè)單位不太重視工作分析，以致于部分員工不清楚自己的崗位職責(zé)。一是由于崗位工作目標(biāo)和職責(zé)沒有確定，失去了評(píng)價(jià)工作質(zhì)量和工作數(shù)量的依據(jù)，不利于開展綜合考評(píng)；二是各崗位時(shí)忙時(shí)閑，而綜合考評(píng)也只是用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量同等級(jí)別不同崗位上員工的工作表現(xiàn)及其工作任務(wù)的完成情況，這樣往往有失公平。人力資源的各項(xiàng)管理工作中最關(guān)鍵的一環(huán)就是有效的工作分析，但這方面的工作大部分做的都不到位。我們必須認(rèn)識(shí)到，如果缺少必要的工作分析，也就無法保證績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性，更不能取得準(zhǔn)確的考評(píng)結(jié)果。

2.2 績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)

很多企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)都缺少科學(xué)的根據(jù)。大致體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)單一、崗位與考核標(biāo)準(zhǔn)之間沒有太多的關(guān)聯(lián)、主觀性過強(qiáng)、可操作性較差、缺少一個(gè)合理的量化形式和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。具體來說，一是部分企事業(yè)單位在績(jī)效考評(píng)時(shí)缺少一個(gè)合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，只能通過主觀的判斷得出考評(píng)結(jié)果，這樣的考評(píng)結(jié)果有失公平；二是通過不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)和工作表現(xiàn)，也不能保證取得客觀、公正的評(píng)價(jià)結(jié)果；三是企業(yè)多通過主觀意識(shí)來對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，無疑降低了考評(píng)機(jī)制的可操作性。綜合考評(píng)最后只給出文字性的評(píng)價(jià)，而缺少一個(gè)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)考評(píng)的人員就可以根據(jù)主觀的好惡來評(píng)價(jià)員工，考評(píng)結(jié)果有失公平是難免的事。四是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于單一?？荚u(píng)人員為了省時(shí)省力制定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于單一，考評(píng)結(jié)果難免出現(xiàn)較大的偏差和模糊性。在這樣的考評(píng)機(jī)制下，評(píng)先進(jìn)就變成了評(píng)人緣，選拔干部變成了“搞平衡”。同時(shí)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)千篇一律，都是用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量不同階層或不同崗位的所有員工，完全不考慮人才之間的差距。五是若要取得客觀公正、有一定可比性的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，則員工績(jī)效一定要比考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)更具現(xiàn)實(shí)意義，可適當(dāng)將數(shù)量、質(zhì)量作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。比如以打字?jǐn)?shù)量來衡量秘書的打字速度，以質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)來衡量其差錯(cuò)率。

2.3 績(jī)效評(píng)價(jià)者選擇失誤信息面太窄

對(duì)績(jī)效考核的評(píng)價(jià)者選擇失誤主要包括兩種情況，一是只有一個(gè)企業(yè)管理者負(fù)責(zé)員工考評(píng)。一個(gè)人要徹底掌握每個(gè)員工的考評(píng)信息似乎有些困難，加上信息不對(duì)稱，一個(gè)考評(píng)人員無法客觀的判斷，得出公正的結(jié)論。二是負(fù)責(zé)考評(píng)的人員較多，不能合理分工。各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都能對(duì)員工的評(píng)語進(jìn)行修改，而每個(gè)基層的管理者因其工作的立場(chǎng)以及對(duì)員工的業(yè)績(jī)及其工作表現(xiàn)的看法不同，在考評(píng)時(shí)難免出現(xiàn)意見不一致的時(shí)候，討論無果，最終只能服從企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的意見，而其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)在員工中失去威信，同時(shí)也會(huì)增加員工對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的不信任感，甚至與領(lǐng)導(dǎo)做對(duì)。走“上層路線”，往往會(huì)影響企業(yè)的日常管理秩序。

2.4 績(jī)效考核沒有反饋，結(jié)果沒有恰當(dāng)利用

原有的績(jī)效評(píng)價(jià)體系中主觀色彩極濃，缺乏可以隨時(shí)公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對(duì)面地檢討，往往是將考評(píng)表格填完之后就直接送到人事部歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績(jī)的好壞，不僅容易滋生“干多干少一個(gè)樣”的思想，不能無從改進(jìn)績(jī)效。

3 電力企業(yè)人力資源管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系的改善

3.1 設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)目?jī)效指標(biāo)

恰當(dāng)?shù)目?jī)效指標(biāo)是績(jī)效考核得以成功實(shí)施的基礎(chǔ)之一。它可以形成有效的戰(zhàn)略目標(biāo)分解體系。完整、有效、科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系的建立是通過對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，所以可以將組織目標(biāo)分解、落實(shí)到具體崗位和員工，明確績(jī)效責(zé)任主體。

通過績(jī)效指標(biāo)的確立，可以使員工明確工作重點(diǎn)，關(guān)注績(jī)效，從而提高工作的有效性，也使管理者抓住管理重點(diǎn)，提高工作效率，提升管理水平。

績(jī)效指標(biāo)明確了什么是對(duì)組織有效的績(jī)效行為和結(jié)果，以及企業(yè)鼓勵(lì)的是什么和企業(yè)不鼓勵(lì)的是什么。明確企業(yè)管理的導(dǎo)向，從而引導(dǎo)員工正確的績(jī)效行為。

3.2 重視能力考核

一個(gè)人的能力有顯性和隱性之分，能力是產(chǎn)生績(jī)效的基礎(chǔ)和必要條件。在企業(yè)的人力資源管理中，能力愈加受到關(guān)注。所以，績(jī)效考核體系中能力是員工考核的一個(gè)主要的內(nèi)容。

能力是預(yù)測(cè)績(jī)效水平高低的有效依據(jù)，利用關(guān)鍵事件訪談，結(jié)合個(gè)人需求量表、個(gè)人行為量表等工具，對(duì)員工讓你具備的各項(xiàng)能力進(jìn)行評(píng)定，同時(shí)，將評(píng)定的結(jié)果與先前建立的素質(zhì)模型進(jìn)行對(duì)比，作為判斷員工是否勝任崗位工作以及員工績(jī)效水平高低的依據(jù)。

通過工作結(jié)果考核只能發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效薄弱環(huán)節(jié)，并不能反映問題的根源，能力考核在一定程度上彌補(bǔ)了結(jié)果考核的不足。

3.3 不同職位的人員績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)不同

績(jī)效評(píng)價(jià)就是為了讓員工更清楚地認(rèn)識(shí)自己，不同職位所要求的素質(zhì)和能力不同，自然應(yīng)該使用不同的考核標(biāo)準(zhǔn)及方式。人力資源經(jīng)理應(yīng)該針對(duì)員工職業(yè)的不同來挑選或設(shè)計(jì)不同的項(xiàng)目對(duì)其進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。比如銷售人員適合的考核方式是目標(biāo)考核，行政人員應(yīng)該重視素質(zhì)考核等。

3.4 合理利用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果

實(shí)踐證明，績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果的運(yùn)用是，績(jī)效評(píng)價(jià)能否成功實(shí)施的一個(gè)很關(guān)鍵的一點(diǎn)。如果運(yùn)用不合理，會(huì)造成績(jī)效考核對(duì)員工的績(jī)效改進(jìn)和能力提升的激勵(lì)作用就得不到充分體現(xiàn)。一般，績(jī)效考核的結(jié)果的運(yùn)用分為三種：

①用于薪資的調(diào)整。對(duì)于績(jī)效不良的員工降低績(jī)效工資，對(duì)于績(jī)效優(yōu)良的員工提高績(jī)效工資，以體現(xiàn)對(duì)其的激勵(lì)。

②用于分配培訓(xùn)需求。對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果和一些重要的材料進(jìn)行深入的研究，從而發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)能力與所在職位要求的差異，進(jìn)而判斷是否需要培訓(xùn)，以及需要哪方面的培訓(xùn)。

③用于人事調(diào)整。對(duì)于一些績(jī)效成績(jī)連續(xù)優(yōu)良的員工，可以考慮晉升。但那些成績(jī)連續(xù)不良的員工則要考慮降級(jí)或辭退。

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