摘要：分析了現(xiàn)行煤炭建設(shè)項目管理存在的問題，探討現(xiàn)代管理模式在煤礦建設(shè)中的應(yīng)用，以確保煤礦建設(shè)取得更好的經(jīng)濟效益和社會效益。

關(guān)鍵詞：項目管理煤礦建設(shè)管理模式發(fā)展趨勢

近幾年來基礎(chǔ)建設(shè)和經(jīng)濟的高速發(fā)展，對煤炭的需求量持續(xù)增加。“十一五”期間，煤炭開采和洗選業(yè)投資1.25萬億元，較“十五”增長454.4%。煤炭開采項目投資現(xiàn)已成為最有利可圖的投資品種，吸引著大量的投資者。但是，與巨大投入相對應(yīng)的項目管理水平，還存在著很多問題。

1 國內(nèi)現(xiàn)行煤礦建設(shè)項目的特點和常用管理模式

1.1 煤礦建設(shè)項目的特點

1.1.1 礦井建設(shè)投資額大，周期很長，工程標段劃分種類多數(shù)量大，并且需逐級細分，導(dǎo)致招標工作多，合同數(shù)量多，合同的管理難度大，管理復(fù)雜。

1.1.2 協(xié)調(diào)工作量較大。

1.1.3 礦山本身的自然屬性復(fù)雜。

1.1.4 安全風(fēng)險高。

1.1.5 決策難度大。

由于上述種種特點導(dǎo)致不可預(yù)見的不確定因素不斷增加，使得煤礦建設(shè)工程隨時會產(chǎn)生需要決策的問題，并且許多問題難以量化決策，甚至?xí)?dǎo)致工程關(guān)鍵線路發(fā)生轉(zhuǎn)移，對整個礦井建設(shè)工期造成影響，從而增加了決策的難度。

因此，探索一套符合煤礦企業(yè)基本建設(shè)特點的管理模式，提高工程質(zhì)量和投資效益，最大限度實現(xiàn)煤礦經(jīng)營的增值目標，成為煤礦建設(shè)管理的重要課題。

1.2 基本模式的變化

我國煤礦傳統(tǒng)建設(shè)模式是項目指揮部的模式。在建國初期至20世紀90年代，該種方式是最主要的方式。新建一個大的礦區(qū)建設(shè)期(投資期)與生產(chǎn)運營期(回收期) 截然分開，分由兩套機構(gòu)、兩套人馬負責。建設(shè)期的組織管理機構(gòu)只負責礦井的建設(shè)，不負責礦井建成后的生產(chǎn)經(jīng)營；生產(chǎn)運營期的組織管理機構(gòu)則只負責礦井建成后的生產(chǎn)經(jīng)營，而不負責礦井建設(shè)。這種模式不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，已經(jīng)很少采用。目前，較常用的基建模式是項目籌建處模式。

當一個老礦區(qū)或生產(chǎn)礦井要上新建項目，往往抽調(diào)一部分生產(chǎn)人員組成籌建機構(gòu)，負責項目的前期準備工作和項目實施。項目立項后，該籌建機構(gòu)再充實人員，正式被確定為籌備處?；I建處是由建設(shè)單位抽調(diào)人員組成，是建設(shè)單位派駐現(xiàn)場的總代表，負責礦井建設(shè)的現(xiàn)場管理、施工監(jiān)督與驗收，協(xié)調(diào)與地方的關(guān)系，負責與設(shè)計、建設(shè)、施工等單位關(guān)系的協(xié)調(diào)和綜合管理工作?；ú块T負責工程設(shè)計方案及概預(yù)算的確定、建設(shè)項目計劃管理、財務(wù)管理、技術(shù)指導(dǎo)、審查、驗收及工程質(zhì)量的監(jiān)督與處罰等。礦井建成后，籌建處人員就地轉(zhuǎn)化為礦井的生產(chǎn)和管理者。這種方式目前是國內(nèi)最廣泛的管理模式。

項目法人模式是近年來試行的一種管理方式，是吸收了西方基建管理理念的產(chǎn)物。新建項目法人是獨立于投資單位或股東單位的法人實體，全面負責整個基建項目的實施，是一種全方面、全過程的管理，屬于國際上普遍實行的“集約化”管理理念的工程項目管理模式。

由于管理意識和管理體制的影響，盡管模式在不斷演進更新，但煤礦建設(shè)項目管理中仍然受到很多方面制約，主要有: 管理理念，人員素質(zhì)，管理水平，技術(shù)引入與創(chuàng)新與質(zhì)量管理。

2 現(xiàn)代煤礦建設(shè)項目管理模式及發(fā)展趨勢

21世紀以來，工程項目的國際性特點日益顯著，項目規(guī)模越來越大，復(fù)雜程度越來越高，國際間的分工協(xié)作越來越頻繁，國外先進的項目管理模式也隨之引進到國內(nèi)各個行業(yè)建設(shè)之中，如EPC模式，CM模式、NC模式、Partnering模式等，根據(jù)不同的項目就會選擇不同的模式。煤礦基本建設(shè)管理要提高項目管理水平，節(jié)約建設(shè)成本、降低建設(shè)風(fēng)險，就必須學(xué)習(xí)和引進先進的項目管理模式。

2.1 項目總承包模式（EPC模式）

EPC模式，即“交鑰匙”工程承包模式。工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔建設(shè)項目的設(shè)計、融資、采購、施工、試運行服務(wù)等全套服務(wù)，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。能充分發(fā)揮生產(chǎn)專業(yè)協(xié)作的長處，減少項目建設(shè)各階段之間可能出現(xiàn)的矛盾，從很大程度上縮短工期，節(jié)約投資，業(yè)主可以更好地進行合同管理和組織協(xié)調(diào)。

2.2 建筑管理模式（CM模式)

CM模式在北美建筑市場非常流行的工程發(fā)包模式，CM 模式是采用快速路徑法的生產(chǎn)組織方式，委托建設(shè)管理(CM)單位進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動的承發(fā)包模式。

CM模式有很多種具體實現(xiàn)形式，其優(yōu)勢是縮短建設(shè)周期，控制投資成本，實現(xiàn)有條件的邊設(shè)計、邊施工。但是其對CM經(jīng)理的要求頗高，而且分項招標易導(dǎo)致承包費高，對于大型的建設(shè)比較實用，可以極大縮短工程工期，實現(xiàn)工程有效管理。

2.3 項目控制模式

該模式以現(xiàn)代信息技術(shù)和通信技術(shù)為手段，對大型建設(shè)項目實施過程中的信息收集和加工，用經(jīng)過處理的信息流指導(dǎo)和控制資金流、工作流和物資流，支持項目決策者及時、準確和高效地組織、協(xié)調(diào)和控制項目實施的建設(shè)管理組織模式。該模式在國外地鐵建設(shè)中得到成功應(yīng)用。

2.4 項目管理承包模式（PMC模式）

PMC是指項目業(yè)主聘請一家公司代表業(yè)主進行整個項目過程的管理。該家公司在項目中被稱作“項目管理承包商，也簡稱為PMC。該模式已廣泛應(yīng)用到亞太和南美地區(qū)，歐美的一些大型項目也開始聘請PMC承包人進行項目管理，我國很多大型石化項目就采用該方式。

3 結(jié)語

煤礦建設(shè)項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是我國當前煤礦建設(shè)領(lǐng)域一個廣為關(guān)注的課題。工程項目管理工作剛剛起步，我們還得依靠健全的法制、完善的市場競爭制度和規(guī)范的各方行為來支撐，只有這樣，項目管理才能在煤礦建設(shè)中真正地發(fā)揮作用。