【摘 要】在內(nèi)部控制操作的過程中，存在一些現(xiàn)象，影響著管理的效率，增加控制的成本。因此有必要建立風(fēng)險評價體系，通過對不同風(fēng)險的識別，從重要性和適用性方面入手，重視高風(fēng)險流程，不忽略中低風(fēng)險。真正提高內(nèi)部控制水平，降低管控成本，從而提高全面管理水平。

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制管理；風(fēng)險評價體系；不相容崗位監(jiān)督職能

一、引言

建立體系的目的是，針對管理中存在問題，從管理體系上入手，結(jié)合各單位實際，通過不同流程的風(fēng)險評價，確定各單位的具體風(fēng)險等級。在實際操作過程中，對不同的風(fēng)險單位，采取不同的內(nèi)控措施，在實現(xiàn)全面管理的前提下，實現(xiàn)效益型和重要的最佳組合，最終降低風(fēng)險發(fā)生，提高內(nèi)部控制力度。幾年來，隨著管理工作的逐步深入，企業(yè)各項內(nèi)控制度得到進一步完善。在生產(chǎn)和經(jīng)營的各個領(lǐng)域，內(nèi)控管理起到了保駕護航作用，有力維護企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動。瑕不掩瑜，內(nèi)控中存在一些現(xiàn)象，還是影響其管理職能的發(fā)揮，主要有：（1）監(jiān)管手續(xù)較多，影響管理效率：很多企業(yè)為增加控制風(fēng)險的，往往設(shè)置了多崗位的審查和監(jiān)督機制，不同崗位設(shè)置確實起到防范風(fēng)險的作用，但在一定程度上也降低管理效率。（2）重點項目控制，體現(xiàn)不夠充分：在實際中，一般事項和主要項目控制比較相似，控制流程和內(nèi)容也基本相同。如井下作業(yè)管理中，采用的高頻振蕩采油器，無傷害洗井管柱等新工具。從流程控制上說，新舊工藝沒有太大差異，但其投入金額卻是大不一樣。新技術(shù)工藝的支出費用相對較高，其風(fēng)險應(yīng)引起更高的重視。（3）流程控制和內(nèi)容控制側(cè)重不平衡，不利于提高管理效益：從每次的檢查評比中，可以看到程序控制方面要求高，特別是對制度建設(shè)和管理人員簽字方面的要求比較細(xì)。而且定期進行的檢查評價人員是來自不同部門和崗位，其理解和側(cè)重的方面差異較大，提出的標(biāo)準(zhǔn)和要求不同。如，有檢查人員認(rèn)為，財務(wù)人員內(nèi)部輪換制度，應(yīng)制定專門的財務(wù)不相容崗位管理辦法；有些人員卻認(rèn)為，《會計法》已有相關(guān)規(guī)定，沒必要單獨制定辦法。在內(nèi)容控制方面，要求相對就少了很多。如果能加強主要風(fēng)險點和風(fēng)險流程的控制和監(jiān)督，就會在一定程度上改善企業(yè)管理效率，提高內(nèi)控管理效益。因此有必要建立和完善風(fēng)險評價機制，以制度來規(guī)避風(fēng)險，以評價來促進效益。

二、建立風(fēng)險體系

（1）確立風(fēng)險等級：上級單位按管理性質(zhì)的不同，對下屬單位進行風(fēng)險等級評價，確立不同單位的風(fēng)險程度，并以此為標(biāo)準(zhǔn)，作為以后控制管理和評價的重點。如：生產(chǎn)型企業(yè)，以生產(chǎn)調(diào)度流程、安全管理流程等為控制重點。銷售型企業(yè)，以銷售流程、稅務(wù)管理流程等為第一風(fēng)險點。成本控制企業(yè)，以成本管理、預(yù)算管理等流程為最大風(fēng)險點等等。其他流程按照其在企業(yè)中重要程度，依次設(shè)置為第二、第三風(fēng)險等級等。（2）明確風(fēng)險指標(biāo)：首先是確定各個流程在本單位內(nèi)控管理中的權(quán)重。如費用控制單位：可以成本控制流程的權(quán)重占70%，預(yù)算流程占10%，其他流程分別核定共占20%等，具體多少可以參照本單位前些年的工作量確認(rèn)。其次，確定各流程中不同控制點的風(fēng)險系數(shù)：如修理流程中，將修理質(zhì)量驗收和修理費用確認(rèn)與核算作為風(fēng)險系數(shù)最高的控制點；將修理計劃與實際結(jié)算作為第二風(fēng)險點等。系數(shù)的高低和多少，按照本流程全部控制點的風(fēng)險大小而定。數(shù)據(jù)測算的參考依據(jù)是過去年度的修理登記臺賬。再次，明確各控制點中不同項目的風(fēng)險指標(biāo)：各單位應(yīng)根據(jù)控制流程的性質(zhì)制定適合本部門實際的風(fēng)險控制指標(biāo)。比如在銷售企業(yè)，以商品的交易金額為指標(biāo)計算的基礎(chǔ)，確定當(dāng)期不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險程度，以賒銷方式銷售的，還應(yīng)采用客戶的信用程度為權(quán)重，合理計算項目的風(fēng)險水平。生產(chǎn)單位的風(fēng)險指標(biāo)測算可以實物量或工作量為依據(jù)；費用控制為主的單位依據(jù)費用支出情況進行量化計算等。（3）注重新技術(shù)、新工藝及新投資項目的風(fēng)險指標(biāo)計算，新項目伴隨著高風(fēng)險，對其指標(biāo)的確立，應(yīng)本著先高后低的原則進行。在項目開始的最初階段，風(fēng)險系數(shù)要高于其他項目，待項目實施穩(wěn)定或身邊運轉(zhuǎn)正常后，再適當(dāng)降低其風(fēng)險。

三、完善評價體系

（1）內(nèi)部風(fēng)險控制系統(tǒng)設(shè)計的有效性。由單位內(nèi)控管理小組，組織相關(guān)人員在年初和年中分兩次，評價內(nèi)部控制設(shè)計有效性，審核為實現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的風(fēng)險控制要素是否都存在并且設(shè)計恰當(dāng)，從而判斷其中是否存在設(shè)計缺陷、是否缺少為實現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的控制。（2）內(nèi)部風(fēng)險控制運行的有效性。評價設(shè)定的風(fēng)險控制系統(tǒng)是否按照規(guī)定程序得到了正確執(zhí)行，檢查控制指標(biāo)是否符合管理的需要，程序執(zhí)行者沒有獲得足夠的權(quán)限或必要授權(quán)，并能認(rèn)證履行控制業(yè)務(wù)。（3）風(fēng)險控制體系及運行的經(jīng)濟性。經(jīng)濟性評價是評價在為內(nèi)部控制有效性提供合理保證的前提下是否盡可能做到簡便易行、降低運行成本，從而在控制風(fēng)險的前提下實現(xiàn)利潤管理最大化。

四、發(fā)揮監(jiān)督職能，提高內(nèi)部風(fēng)險控制力度

（1）發(fā)揮內(nèi)部審計的查錯糾弊功能：一是內(nèi)部審計通過調(diào)查、了解、評價、分析、判斷，參與某些項目、工程的有關(guān)規(guī)章制度、計劃方案的制訂，提供相關(guān)的審計建議，為領(lǐng)導(dǎo)決策出謀劃策，促進管理，提高效益。二是內(nèi)部審計人員通過對本部門、本單位的經(jīng)濟活動及財務(wù)收支情況進行事前、事中和事后監(jiān)督，對本部門、本單位的內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進行審計，保護合法、抑制非法，加強防護措施，防止本部門、本單位的合法權(quán)益受到侵害。三是內(nèi)部審計工作綜合性強，涉及面廣，能在多個職能部門之間開展工作時，經(jīng)常起到溝通協(xié)調(diào)的作用，有利于促進管理效率的提高。（2）落實不相容崗位監(jiān)督制度：它要求每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)都要經(jīng)過兩個或兩個以上的部門或人員的處理，使得單個人或部門的工作必須與其他人或部門的工作相一致或相聯(lián)系，并受其監(jiān)督和制約。其主要分離形式：一是是職能崗位的分離：主要是由生產(chǎn)、經(jīng)營、紀(jì)檢等部門，按各自的職能，對計劃、招標(biāo)、施工、驗收等過程進行管理和審查。二是執(zhí)行環(huán)節(jié)分離：主要是按崗位不同，實行預(yù)算的編制和執(zhí)行分離；計劃安排和執(zhí)行分離；招標(biāo)人與使用人分離；合同簽訂審核和項目驗收分離；項目驗收和結(jié)算審批分離等。三是使用者和管理者的運行分離：注重項目和工藝實施成效控制，從技術(shù)管理和組織管理方面，提高監(jiān)管能力。不相容職務(wù)的配置應(yīng)堅持兩個原則：一是分離原則。要真正做到“內(nèi)部牽制”，確保每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)都要經(jīng)過兩個或兩個以上的部門或人員的處理；二是效率原則。就是要結(jié)合本單位的人員實際，突出關(guān)鍵的不相容職務(wù)的分離，非關(guān)鍵性不相容職務(wù)則采取提高透明度、加強檢查監(jiān)督等方法進行控制，尋找制約與效率的最佳結(jié)合點。

五、規(guī)范考核制度，重視考核管理

（1）建立以風(fēng)險評價為目標(biāo)的考核制度：使每個單位或流程管理都能以風(fēng)險控制作為內(nèi)控管理的中心。（2）考核指標(biāo)與風(fēng)險規(guī)避水平相結(jié)合：強調(diào)主要項目和重點費用的風(fēng)險控制，使新工藝、新措施、新項目能更有效地服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營活動。（3）落實問題的整改工作：將內(nèi)部審計結(jié)果作為考核的主要內(nèi)容，通過對各種問題事項的分析和評價，找出解決辦法，達到逐步降低風(fēng)險的目的。

六、體系運行的保證措施

（1）做好管理制度的修訂工作，使得每項評價做到易于操作，有法可依。（2）內(nèi)審單位、主管和相關(guān)部門，采取集中辦公等形式，簡化低風(fēng)險業(yè)務(wù)的管理程序，提高體系運行效率。（3）注重教育培訓(xùn)，提高控制意識。通過宣傳、培訓(xùn)、警示教育等形式，增強干部職工“執(zhí)行制度、規(guī)范行為、問題必糾”的風(fēng)險管理意識，從思想上提高降低風(fēng)險的能力。（4）做好各流程的數(shù)據(jù)收集工作：各流程控制者按本流程的實際情況，建立包含工作量、實物量、貨幣量為載體的執(zhí)行情況完成臺賬，對計劃、實施、日常管理、效益支出等情況進行如實反映。通過這些信息采集，保障評價體系中各種數(shù)據(jù)的真實性和可操作性。

內(nèi)控制度涵蓋管理的方方面面，通過風(fēng)險評價機制建設(shè)，形成以量化指標(biāo)為主體的風(fēng)險評價體系，可以在“起始、運行和結(jié)束”等過程中做到全面管理，有所側(cè)重，就能在流程控制的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)減低風(fēng)險，提高經(jīng)濟效益的最終目的。