“博時是消耗型的吧！益民是保守型的吧！”聽完《投資者報》對公募基金公司類型劃分的描述，一位在公募基金行業(yè)待了超過十年的基金公司高管猜測說。

他猜對了。

根據(jù)數(shù)據(jù)分析和記者采訪所得，我們的結(jié)論是：公募基金行業(yè)的發(fā)展模式早已不再是產(chǎn)權(quán)所有人粗放地投幾千萬元注冊資本便要求職業(yè)經(jīng)理人給出利潤的時代了，尤其在“老十家”時期的監(jiān)管紅利、2004～2005年渠道紅利以及2006~2009年的資本市場紅利都相繼落幕后，整個公募基金行業(yè)的發(fā)展已空前市場化，加之資產(chǎn)管理行業(yè)競爭日益激烈，基金公司的投資人及職業(yè)經(jīng)理人不得不考慮新的工作目標(biāo)和發(fā)展策略。

四類基金公司的不同特征

2011年，公募基金經(jīng)歷了14年來最冷的一個冬天。

披露了財務(wù)數(shù)據(jù)的51家基金公司在去年全年的總凈利潤為80億元，較上一年的99億元下降了20%。

其中，凈利潤下滑幅度最大的如東方、華富、華泰柏瑞、交銀施羅德等基金公司均超過了40%。而凈利潤同比增長的僅有7家基金公司，分別是：華商、國投瑞銀、建信、招商、上投摩根、東吳以及寶盈。

從財務(wù)上分析，導(dǎo)致整個行業(yè)經(jīng)歷寒冬的原因是雙重的。一是整個行業(yè)資產(chǎn)規(guī)模縮水，導(dǎo)致管理費收入減少，是謂進(jìn)賬變少；二是渠道費用等經(jīng)營成本提高，其中的一個指標(biāo)是支付給渠道的客戶維護(hù)費占管理費的收入比，該指標(biāo)在2010年的行業(yè)平均數(shù)是16.1%，2011年猛增至了19.6%，是謂支出增多。進(jìn)的變少，出的增多，兩頭擠壓，行業(yè)利潤最終大幅下滑。

實際上，這兩大原因正好揭示了各個基金公司的營運特征以及在整個競爭格局中的位置。

沿襲前幾年的指標(biāo)和模型，《投資者報》以人均營業(yè)支出為縱軸，以凈利潤為橫軸，制作出涵蓋各家基金公司的全景坐標(biāo)，4個象限分別代表4種發(fā)展模式。

如星空圖（見C1版）所示，處在第一象限的公司，人均支出低、管理費收入?yún)s增加或降幅少，是為“產(chǎn)出型”基金公司；處在第二象限的公司則人均支出低、管理費收入也低，是為“保守型”基金公司；處在第三象限的公司人均支出高、管理費收入增加卻少，是為“消耗型”基金公司；處在第四象限的是人均支出高、管理費收入增長也快的公司，是為“開拓型”。

雖然一些基金公司每年的經(jīng)營目標(biāo)或戰(zhàn)略會有調(diào)整，但我們發(fā)現(xiàn)，60%的基金公司近兩年來都有穩(wěn)定的營運特征。

比如景順長城、中郵、博時、鵬華、招商連續(xù)出現(xiàn)在“消耗型”的基金公司名單中；信誠、東吳、中歐、華富、金鷹、天弘等連續(xù)出現(xiàn)在“產(chǎn)出型”基金公司名單中；中海、益民、浦銀安盛、東方、華泰柏瑞依然是“保守型”基金公司；嘉實、易方達(dá)、匯添富、富國、華商、海富通連續(xù)兩年為“開拓型”基金公司。

廣發(fā)人均凈利潤最高

資產(chǎn)規(guī)模在千億級的基金公司中，廣發(fā)、易方達(dá)、嘉實、南方均在“開拓型”基金公司之列。值得一提的是，由于資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)下降以及員工數(shù)持續(xù)上升，華夏2011年淪為了“消耗型”基金公司，博時則連續(xù)兩年排在消耗型基金公司之列。

在公募基金行業(yè)競爭日趨激烈的情況下，以人均營業(yè)支出高為特點的“消耗型”基金公司和“開拓型”基金公司則主要集中于中、大型公司上。

在“開拓型”基金公司中，廣發(fā)是典型樣本。2011年，整個行業(yè)的人均利潤為53萬元，而廣發(fā)人均凈利潤高達(dá)233萬元，為行業(yè)最高。

廣發(fā)成為“開拓型”基金公司，得到業(yè)內(nèi)多位基金公司高管的認(rèn)可，其典型意義在于其廣告、人力投入上相對保守，而在渠道、銷售方面則比較激進(jìn)。

根據(jù)中國證券業(yè)協(xié)會公布的基金公司人員數(shù)量，6家千億級公司中，與廣發(fā)資產(chǎn)規(guī)模最接近的南方、博時總?cè)藬?shù)均比廣發(fā)基金高出100人，這意味著，幾乎同樣的工作量，廣發(fā)用241人干，而博時、南方則分別用了330人、342人。

人均凈利潤最高的公司除了廣發(fā)以外，還有諾安、易方達(dá)、景順長城、大成以及興業(yè)全球等，都超過了160萬元。

而人均凈利潤較低的大多數(shù)是小型基金公司，其中一個重要原因是人力成本、渠道費用以及辦公費用等成本都具有剛性。

“開拓型”基金公司和“消耗型”基金公司的不同在于，前者高的人均營業(yè)支出帶動了管理費的增加，而后者沒有，典型的如博時和華夏。

46億規(guī)模竟盈利2000萬

統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，以人均營業(yè)支出小為共同特征的“保守型”基金公司和“產(chǎn)出型”基金公司，大多為小基金公司，典型的如益民、新華。

以益民為例，截至去年底，益民基金公司的資產(chǎn)規(guī)模只有46億元，但2011年仍實現(xiàn)凈利潤2016萬元，2010年凈利潤則更是接近3000萬元，在業(yè)內(nèi)實屬少見。

《投資者報》此前曾統(tǒng)計，按照當(dāng)下的費用計算，公募基金要達(dá)到盈虧平衡點，至少需要管理80億元的權(quán)益類資產(chǎn)規(guī)模。而益民能夠盈利，主要歸功于其嚴(yán)苛的成本管理，自2008年下半年起至今，益民未發(fā)一只產(chǎn)品，其大部分收入來源是啃2007年整個行業(yè)大躍進(jìn)后的“老底”，當(dāng)時益民資產(chǎn)規(guī)模超過100億元。

小基金公司身陷泥淖難以長大，這是困擾很多該類基金公司老總的問題，《投資者報》也曾嘗試尋找答案，現(xiàn)在有了新的線索。

數(shù)據(jù)顯示，2011年，“保守型”和“產(chǎn)出型”基金公司共計17家，其中有15家基金公司資產(chǎn)規(guī)模低于150億元，略高于基金公司的生存線，同樣的現(xiàn)象也在2010年出現(xiàn)過。相反，6家千億級基金公司中有4家在開拓型陣營。

紅利喪失要求更多投入

一位銀行系基金公司老總曾談到，2008年以前，公募基金公司較少面臨生存危機(jī)，“早一批的‘老十家’基金公司，只要發(fā)兩只封閉式基金，不但能解決溫飽，還能為股東帶來利潤?！?/p>

摩根士丹利華鑫基金公司副總經(jīng)理秦紅在接受本報記者采訪時稱，公募基金的發(fā)展大致經(jīng)歷了四個階段，“老十家”時期屬于制度紅利期，這包括監(jiān)管層對牌照的限制、2.5%的管理費設(shè)置、首推封閉式基金；之后是新產(chǎn)品與渠道紅利期，2003～2005年，銀行剛興起戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公募基金為銀行提供了代銷產(chǎn)品，銀行賠錢支持基金銷售，以實現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)；第三個階段是2006～2009年的資本市場紅利期，市場的大幅上漲帶來了新客戶的涌入，基金規(guī)模迅速膨脹；第四個時期就是2010年開始的常規(guī)市場階段，表現(xiàn)為代銷渠道開始從收入、利潤角度考慮基金的銷售策略等。

然而，大多數(shù)基金公司股權(quán)投資人及部分職業(yè)經(jīng)理人并未意識到整個行業(yè)的發(fā)展環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。

“本想做一個創(chuàng)新產(chǎn)品，但拿不出2000萬元。”上海一家基金公司總經(jīng)理說道。這是很多基金公司老總尤其是中小基金公司老總經(jīng)常遇到的問題。

在王亞偉剛剛舉行的離職媒體懇談會上，王亞偉透露，華夏基金在1998年成立之時，注冊資金只有7000萬元，后來增加到2.38億元，是歷年股東的全部投資成本，而華夏給股東回報的包括現(xiàn)金分紅及整體公司價值則達(dá)到了200億元。

股東以有限的投入“坐享”基金公司的良好利潤，這是公募基金發(fā)展十多年來的事實。也正因此，很多基金公司的產(chǎn)權(quán)所有人，還在用過去公募基金的發(fā)展路徑來要求職業(yè)經(jīng)理人制訂股東的利潤目標(biāo)。

想創(chuàng)新，但又怕消耗了股東有限的投入，進(jìn)而影響年終的規(guī)模和利潤目標(biāo)，這樣的投鼠忌器，最終導(dǎo)致的結(jié)果是大批基金公司為完成股東的短期利潤目標(biāo)而犧牲投研、創(chuàng)新等方面的有效投入，這也正是我們看到很多中小基金公司“保守”或“高產(chǎn)出”的深層次原因。

新的發(fā)展環(huán)境要求新的發(fā)展模式。正如上述上?；鸸究偨?jīng)理所言，公募基金發(fā)展14年來，投入產(chǎn)出任何時候都沒有上升到今日之高度，近期整個行業(yè)所津津樂道的華泰柏瑞滬深300ETF和匯添富短期基金理財產(chǎn)品的巨大成功，都與事先的投入意識密不可分。

此外，公募基金行業(yè)與資本市場是孿生兄弟，較好把握住資本市場的周期或節(jié)奏，同樣能夠成長壯大，但其持續(xù)性是以前期的人才梯隊建設(shè)、較好的品牌維護(hù)等為基礎(chǔ)的，這同樣是投入產(chǎn)出問題。

在幾項天然紅利都已逐個退散的競爭時期，公募基金走到了新的行業(yè)起點，如何權(quán)衡投入產(chǎn)出關(guān)系，是公募基金大股東和職業(yè)經(jīng)理人需要面對的新課題。