1991年，馬克·萊斯利（Mark Leslie）作為創(chuàng)業(yè)主席兼CEO進(jìn)入維爾軟件（Veritas Software），在此之前，他曾經(jīng)營過兩家公司。從自己的經(jīng)驗中，他知道維爾軟件需要建立一種什么樣的企業(yè)文化，也就是，什么樣的由內(nèi)部產(chǎn)生的價值觀可以幫助企業(yè)成功。

作為初創(chuàng)公司，萊斯利希望讓公司的決策過程更加透明。起初，他每周都主持一次員工會議，在這個會議上，“任何問題都可以討論”。后來，當(dāng)公司上市以后，他每月舉行一次開放式的管理層會議，全球的管理者都加入，會議上他和高層與大家互相分享各類信息，比如預(yù)期收入是多少。

萊斯利說，這樣的安排是為了最大限度地與同事分享信息，減少維爾軟件公司層級中的秘密，從而減少由這些秘密滋生的辦公室政治。這家公司的名稱來源于拉丁語，意思是“真相”。

“在公司內(nèi)部，我知道你不知道的事情，往往就意味著我享有更多權(quán)力。辦公室政治的源頭就是來自秘密。那些知曉全部信息的領(lǐng)導(dǎo)人，完全有能力改變這種局面。只要領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)⑺行畔⑾蛩袉T工公開，那么因信息壟斷帶來的特權(quán)也就消失了。”萊斯利說。

要想質(zhì)疑萊斯利的這些決策很難。在他領(lǐng)導(dǎo)維爾軟件的11年中，公司從12人壯大到6000人，年收入從9.5萬美元增至15億美元。在這期間，萊斯利花了很多時間來思考領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)。如今，已是66歲高齡的他，回首自己在維爾軟件公司的征程時更加確信，他所建立的開放的企業(yè)文化對于公司業(yè)績有直接的影響。

對于他來說，信任是一切?！拔蚁嘈牛屓诵湃蔚那疤崾窍刃湃蝿e人?！比R斯利分享說，“如果你信任別人，你可能會被欺騙，但產(chǎn)生信任所帶來的價值，遠(yuǎn)比偶爾被人背叛所帶來的代價要大得多。人們更愿意相信我們會告訴他們真相，相信我們是真摯、誠懇的，而不會在一開始就認(rèn)為我們會欺騙他們?！?/p>

在商業(yè)世界中，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書籍層出不窮，它們都可以填滿一個世界級的圖書館。這個話題已經(jīng)演變成一個獨(dú)立的分支，有許多著名管理大師對此有所論述，如彼得·德魯克、史蒂芬·柯維和吉姆·柯林斯等。你隨意敲下一些“領(lǐng)導(dǎo)力金句”之類的關(guān)鍵詞，都將獲得很多結(jié)果。在英國伯明翰，甚至有個專家組織名為“國際領(lǐng)導(dǎo)力大師”。

這些專家和大師們對領(lǐng)導(dǎo)力各有見解，但有一點(diǎn)恐怕是他們都同意的：高效的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的基石是——建立一種能夠讓員工及企業(yè)更加卓越的企業(yè)文化。

在萊斯利看來，構(gòu)建企業(yè)文化就是“創(chuàng)造一種讓員工發(fā)揮所長的環(huán)境”。“它不是命令與控制。你吸引到最優(yōu)秀的人才，并且創(chuàng)造一種環(huán)境，讓他們發(fā)揮自身的才能和判斷力，自我行動。”

文化是一個十分玄妙的東西，不同的人對其有不同的理解和詮釋。那么，一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如何建構(gòu)一種共贏的文化呢？通過對一些學(xué)者及創(chuàng)業(yè)者（他們都成功地創(chuàng)辦過企業(yè)或者走在通往成功的路上）的采訪，我們獲得了一些共性的答案。他們的答案包括：管理技巧、真誠、自我認(rèn)知，以及傾聽（那些充滿野心的商人也許最容易忽略最后這一點(diǎn)）。

當(dāng)然，用這些理論武裝自己的頭腦是一回事，真正將這些融入公司的日常運(yùn)作中又是另一回事。萊斯利表示，“企業(yè)的價值觀不是寫在記事本中，而是體現(xiàn)在公司每一天的決策方式中?！焙芏嗥髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都與他有同感。

“真誠的價值觀”

克林特·史密斯（Clint Smith）是田納西州一家電子郵件營銷公司Emma的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO，他認(rèn)為，企業(yè)文化是從辦公場所中萌芽的。這家公司看上去有點(diǎn)像離經(jīng)叛道的網(wǎng)站MyEmma.com，將辦公場所形容為“文化很重而格子間很輕的地方”，瀏覽該網(wǎng)站，你會感受到它是一個在追求自己使命的組織。在公司總部，史密斯和聯(lián)合創(chuàng)始人威爾·韋弗（Will Waver）發(fā)起了開放辦公空間計劃，明確地傳達(dá)出要在100多名員工中激發(fā)團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神。

史密斯說：“企業(yè)文化對我們很重要，它是我們成功的關(guān)鍵。在我們的印象中，那些格子間式的辦公空間意味著乏味無趣、沒有生氣，代表著大公司文化。我們建立企業(yè)文化的第一步是基于一個簡單的想法：讓我們打造一個每天樂意呆上8～12小時的地方。所以，讓我們按照自己的風(fēng)格來裝扮它。為公司創(chuàng)建一種真誠的文化，真的非常關(guān)鍵。對我們而言，這是在創(chuàng)立之初很自然的事情?！?/p>

萊斯利表示，真誠是公司企業(yè)文化的中心?！澳惚仨氄业阶约鹤畋菊娴囊幻?，以此構(gòu)筑價值觀，并將它表達(dá)出來。如果這些東西并非出于真實，如果連你自己都不相信這些價值觀，那么，它也不會產(chǎn)生什么效果。”

“對我來說，知道自己的短板最重要”

當(dāng)威廉·史密斯（William Smith）在加州創(chuàng)立IT公司Euclid Elements時，他很清楚自己的局限性。他剛剛從斯坦福大學(xué)畢業(yè)沒幾年。他的公司主要向零售商提供顧客購物習(xí)慣的信息。

作為一名起步者，他清楚地知道自己的長處和短處，從而決定招募更有經(jīng)驗的管理者及工程師——那些曾經(jīng)在IBM、谷歌及高通公司工作過的人才。他希望自己的公司成為“零售領(lǐng)域的Google Analytics”，那么，這些人才就是關(guān)鍵。對這些人的招聘，反過來也在公司培育了這樣一種文化：史密斯將他們視為可以信賴的左膀右臂。

史密斯對自己的認(rèn)知很清晰，“對我而言，最重要的是知道自己的短板在哪兒，我只有24歲，對什么都缺乏經(jīng)驗，我不知道怎么管理員工，我也只是一名蹩腳的工程師?！?/p>

Good Eggs是舊金山地區(qū)的一家科技創(chuàng)業(yè)公司，其目標(biāo)是打造更好的本地食品系統(tǒng)。一套自省的流程形成了該公司企業(yè)文化的基礎(chǔ)。

這家公司的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO羅伯·斯皮羅（Rob Spiro）說，“不管是公司發(fā)展還是個人進(jìn)步，我們都不停地追求更上一層樓。我們希望在產(chǎn)品的設(shè)計和研發(fā)上有更多進(jìn)步。這需要團(tuán)隊常常自省，這也是我們希望構(gòu)建的企業(yè)文化中很重要的一部分：知道哪些方面我們已經(jīng)做得很好，還有哪些事情我們?nèi)匀恍枰??！?/p>

“你能否讓組織持續(xù)發(fā)展”

毫無疑問，創(chuàng)業(yè)者能否招募到人才對企業(yè)的成功至關(guān)重要，但是如何管理這些人才則決定了企業(yè)文化的走向。

萊斯利分析道，“你需要網(wǎng)羅一些優(yōu)秀人才，充分尊重他們，給他們足夠的自由。你需要提供使命和愿景：我們是誰，我們向哪里去？更重要的是，你必須分享回報?！?/p>

杰弗瑞·菲佛（Jeffrey Pfeffer）是斯坦福大學(xué)商學(xué)院的一名教授，在談到企業(yè)文化中人才管理的重要性時，他舉了印第安納小馬隊的四分衛(wèi)明星佩頓·曼寧（Peyton Manning）的故事。菲佛教授在組織行為研究方面有很多著作。他的見解是，真正偉大的企業(yè)或者偉大的橄欖球隊，并非仰仗于某個明星人物，而是依賴一個能讓每個人發(fā)光的系統(tǒng)。

當(dāng)曼寧因為頸部受傷而缺席整個2011年賽季時，小馬隊僅僅贏了兩場比賽。菲佛舉的另一個相反的例子是，休斯頓德克薩斯人隊在滿隊傷員的情況下，表現(xiàn)不俗，甚至進(jìn)入決賽。

在商業(yè)領(lǐng)域，菲佛舉了西南航空前CEO赫伯·凱勒（Herb Kelleher）的例子。在西南航空，凱勒就曾主導(dǎo)成立一個委員會，構(gòu)建企業(yè)文化。菲佛評價說，正是這種企業(yè)文化，讓西南航空在凱勒于2001年及2008年分別退出CEO及執(zhí)行主席之位后，依然保持活力。

菲佛分析稱，“他們創(chuàng)建了一套招聘體系，能夠?qū)⒑θ褐R迅速清除出去，那些不愿意在團(tuán)隊中效力、或不尊重同事不尊重顧客的員工，通通都難以在西南航空立足。正是這種企業(yè)文化，使西南航空不寄望于某些奇跡，或者某些特殊人物等不確定因素。你是否構(gòu)筑了一個持續(xù)發(fā)展的組織，不管市場變好還是變壞，無論客觀條件如何改變，都能夠經(jīng)受時間的考驗及市場的洗禮，按照你當(dāng)初設(shè)定的方向長期發(fā)展？”

“我喜歡找到有趣的人并和他們一起工作”

在威廉·史密斯作為商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不斷成長的過程中，他發(fā)現(xiàn)自己越來越樂于傾聽身邊人的意見。這一點(diǎn)確實值得注意，如果你擁有一些真正聰明的人，難道你不想聽聽他們的創(chuàng)意？但史密斯承認(rèn)，做到這一點(diǎn)并不容易。

史密斯說道，“這也是我刻意注意并且做得不錯的地方。我招募了一些特別出色的人物，然而這些人往往超乎尋常地謙遜?！蓖ㄟ^與這些人才的溝通，“我知道，他們擁有幫助你實現(xiàn)愿景、塑造公司的能力?！?/p>

在Emma公司，克林特·史密斯則認(rèn)為，公司團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化，是建立在每個員工都能發(fā)出自己的聲音這一共識上?！拔蚁矚g發(fā)掘那些真正有趣的人，并且與他們一起工作?！彼f，“我們的文化也正是這樣形成的。這是一群充滿好奇心的人。我們在積極探尋未知領(lǐng)域方面花費(fèi)更多時間?！?/p>

但是不管怎樣，打造一個讓員工發(fā)揮最大團(tuán)隊效應(yīng)的企業(yè)文化的重?fù)?dān)，最后往往都落在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一個人身上。萊斯利說，他很驚訝訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)力的過程是如此孤獨(dú)，在一手打造維爾軟件的11年中，他年復(fù)一年地分析自己的優(yōu)勢和劣勢，并沒有得到太多他人的幫助。

“這是一件有趣的事情，”萊斯利說，“領(lǐng)導(dǎo)者的真正工作就是坐下來思考我們正在談?wù)摰氖虑?。有一句老生常談：領(lǐng)導(dǎo)者是孤獨(dú)的。確實如此。幾乎沒有人可以商量。這是一場發(fā)現(xiàn)之旅，而且是一場孤獨(dú)的發(fā)現(xiàn)之旅。你必須學(xué)會孤獨(dú)地享受這個過程。” 譯／寒雨