似乎一夜之間，電商就成了眾矢之的。有電商創(chuàng)業(yè)者跳出來悔恨自己入錯了行，有投資人站出來抱怨這是一場擊鼓傳花式的騙局，當然也少不了媒體的跟進和調查。對于一個人來講，最大的危險不是得了重病，而是不敢面對。一個行業(yè)同樣如此。

無論是“電商泡沫論”還是“電商過冬論”，盡管用詞犀利，但無不折射出這個行業(yè)存在已久、也包裹已久的一系列問題：B2C不賺錢，為什么還能受到VC的瘋狂青睞和追捧？到底是創(chuàng)業(yè)者的錯還是投資人的錯？以凡客為代表的這一波電商，在追求速度與激情的過程中，是否迷失了方向？更重要的是，在團購之后，哪個電商領域有可能會成為新的“麻煩制造者”？

您正在看到的這兩個圖表是中國最具代表性的50家創(chuàng)投機構在電商領域的主要投資清單，上面涉及的電商公司大多已創(chuàng)辦3年以上。它們或是為資本而生，或是因資本而生，它們的問題就代表了中國電商行業(yè)的問題，它們的出路也象征了中國電商行業(yè)的出路。2012我們看它們，以及它們背后的VC。

陳年的反思

感受到冬天了嗎？

陳年：2012如果不是世界末日，就是電商寒冬，但這是凡客最大的機會。冬天是最好的投資期，你看中國互聯(lián)網(wǎng)的百度和騰訊，他們都是在金融危機時迅速擴張起來的。牛逼的公司都是冬天起來的。

從長遠來看，我覺得電子商務的大勢剛剛開幕，好戲還沒有開始。我們不要過早的下結論，因為十年前我和雷總一起做卓越網(wǎng)的時候，我們就以為我們到了模式的頂點，亞馬遜就是唯一的模式。其實十一年以后，我們回過頭來看，我們當時糾結賣書還是賣音像品這是一個非常笨的問題。

現(xiàn)階段什么是最重要的？

陳年：現(xiàn)階段現(xiàn)金不是最重要的，最重要是業(yè)務的成長和用戶的重復購買率。最應該關注的是用戶和產品。只有用戶和產品，能給你帶來收入、人才和資本。每一次投資人進來，都看到了凡客扎扎實實的快速發(fā)展和產品線的擴充，以及用戶大量的二次購買。

由于對用戶體驗的關注，特別是如風達的服務，凡客目前的二次購買在80%以上。我們因為退換貨環(huán)節(jié)的設置，成本增加了不止一倍，但用戶實實在在地用二次購買來回報我們。他們又影響了周圍更多的人成為凡客的用戶。

現(xiàn)在我們的新用戶中有了越來越多的中學生、小學生、生產線上的小孩們。去年春節(jié)前，有一個特別讓我震撼的事兒，我有一個朋友，帶著孩子來北京，這個小女孩小學五年級，我說這個小孩她怎么知道凡客的呢？她說我們同學都買凡客，12歲。然后我問她媽，是你買了她穿？她說不是，我自己買，然后就給我看她穿的凡客的帆布鞋，我說你同學一般買幾雙？一般三到五雙。

小孩兒穿校服，他唯一可以自己選擇的是鞋子，我覺得這個事兒給我特別大的觸動，我們的用戶群居然到12歲了。59塊錢一雙，他一個月可以買一雙，用他的零花錢，對他的零花錢沒影響。父母很高興，因為他們過去會說七八百塊錢買阿迪，結果三雙凡客還不到200塊錢，好玩兒，這個小孩給我很大觸動。我說對不起，過去我真的沒有考慮你們這個群體，后面我就想凡客應該做全碼的東西。

凡客的價值在哪里？

陳年：中國服裝的品牌歷史了不起才有30年，時間其實也不長。像雅戈爾這樣的，當品牌有了一定影響力后就開始提價。大家的競爭也很激烈，都比著線下開店，而開店就造成庫存積壓。服裝銷售額一般在20億左右，最高過不了80億。凡客成立4年的成績，就是要來顛覆線下傳統(tǒng)服裝企業(yè)。

凡客的29元T恤已經(jīng)成為凡客品牌資產的一部分，我們就是要讓29元深深烙在用戶心中。

今年VT已經(jīng)賣了1000萬件，當凡客把T恤賣到5000多萬件的時候，我相信在中國沒人敢再做T恤。

中國制造需要凡客這樣的品牌，過去只有國際大牌采用好的品質。而凡客的出現(xiàn)，使得這些工廠不用再盯歐美、日本的單子。如果有4、5個凡客，將對中國制造帶來更大的意義。

如何看待“人”的問題？

陳年：1、鏟除利益集團。當老員工已經(jīng)在熟悉的崗位上做得非常自如時，并且也有能力去嘗試新的事物，為什么不能給他開辟新的空間？而已經(jīng)被公司做得很成體系的事情，則可以讓新人來通過它快速適應公司，快速得到鍛煉和學習。

我要破除的就是既得利益集團，公司大了就有既得利益集團，既得利益集團很多，每個大部門都是既得利益集團。既得利益集團，都不會希望發(fā)生很多創(chuàng)業(yè)的故事，我的責任就是，好，有一件事兒，說半天就沒人做，我就給你扯出來一個人做這件事，保持公司的創(chuàng)業(yè)性質。因為原有的人，兼著做，你就發(fā)現(xiàn)，他把重心放在以前的事兒。某個既得利益的集團他的老板只有一個，對于新事物，永遠是順手做的，原有的事兒給他壓力大的時候，他就把新事兒就忘了。所以這個時候辦法很簡單，就扯出一個人來，做新的事情，而對這個新人是什么，100%，這個事情就是他生命的100%。

人的創(chuàng)造力是無限的，人的創(chuàng)造力和對成就感的渴望是無限的，讓他從原有的體系里面出來，去創(chuàng)新，給他足夠的空間和資源，他的成敗是取決于自己的創(chuàng)造和自己執(zhí)行力的事。這樣的人是無窮的。

2、不爭論。圍繞用戶體驗的一些政策，比如退換貨，與公司管理層也會有不一致的看法。很多時候大家是“怕麻煩”的本能反應。

但我的想法是不產生正面沖突，將它掛起來，我以消除正面障礙為主。

我的做法是“不爭論”，是鄧小平提出來，這是最大的智慧，讓時間來證明。如果錯了，我們再回過來；如果對了，那繼續(xù)往前走。

章蘇陽：凡客錯了嗎？

VC在電商行業(yè)的發(fā)展過程中肯定起到推波助瀾的作用，而不是煽風點火。

我們IDG投了一些跟電商有關的項目，包括當當網(wǎng)。凡客是其中的一個投資案例，除我們之外，投資凡客的大概還有6家VC。從體量上來講，凡客目前在電商里面規(guī)模也是大的。之前我也看到一些對凡客的非議，不知道是真是假，因為我沒有直接負責這個項目。

至于說凡客犯了什么錯誤，我真的不知道。大家只是討論，無所謂的，犯錯誤是很正常的事情。我在DoNews上看到有人說“凡客買一送一代表什么什么”之類的東西，還說他們“跑了幾個人”，我目前得到的就是這兩個方面的東西。

我們最早投凡客的時候成本比較低，但是每一輪都是跟進的。很多公司做決策跟當時的規(guī)模有關，大規(guī)模時的決策和小規(guī)模時的決策是不一樣的。

說一下亞馬遜或者京東商城。三年前，我跟內部的人打賭，說京東商城做到45億美金流水的時候可以實現(xiàn)盈利，但現(xiàn)在還沒有盈利，這個可能跟策略有關，很顯然是要在更高的情況下盈利。

原理上視頻網(wǎng)站可以在2010年年底實現(xiàn)盈利，但是有一家上市了，所以拿更多的錢買資源過來，成本被抬高，造成大家都不賺錢了，至少在2011年三季度以前看正式的財報是這樣的情況，2012年可能也是這樣的情況。大公司有大公司的競爭策略，發(fā)展階段不一樣，策略也不一樣。

企業(yè)到底要不要盈利？這個問題是需要平衡的，你規(guī)模不大的時候可能不涉及這個問題，但規(guī)模大了以后可能也會涉及到：我今年到底該繼續(xù)擴大市場還是要盈利？這一點同樣也表現(xiàn)在優(yōu)酷和土豆上面。這兩種考慮不一樣，比如說我投如家，投漢庭，怎樣來評判呢？第一、看市場有沒有足夠的空間，是不是你不拿市場別人就拿掉了；第二、你的資金是不是能夠承受得住開新店的要求。這一點是通用的，大家始終在考慮這么一點。

我到底要拿更多的市場為先？（當然有些可能黏度高一點，有些黏度低一點）還是展示財務結構為先？在錢比較富余的時候以第一種為主，錢不富余的時候以第二種為主，這是不同的發(fā)展策略，根據(jù)企業(yè)不同的情況來選擇。因為大公司之間的競爭和小公司之間的競爭不一樣。小公司之間競爭是要比誰家產品做得更好，而大公司的產品因為都做得很好，就要比看誰先犯錯誤。所以不同時期的策略是不一樣的。大部分投資人并不抽打企業(yè)的，我沒感覺到投資人整天抽這幫人，我們也有很多VC在一起，大家抽企業(yè)的很少，十分之一不到。

事實上，大家不要把電商搞得太神秘化。就電商企業(yè)的前期，對客戶來說價格有可能會低一點，但最后跟百貨公司的毛利率、凈利率也差不多，不會有明顯的差別，因為兩者的成本構成最后差不多。不要認為做電商可以賺大錢，不是這回事。投電商和投太平洋、百盛等百貨公司的情況差不多。只是說如果讓劉強東去做國美沒有機會了，所以做了京東；你說讓陳年去做太平洋百貨都沒這個可能性。只不過有這么一幫人活躍在網(wǎng)絡空間做生意而已。

有些人說，資本是為了逐利的，說VC進入后可能會快速催熟企業(yè)，給團隊施加壓力，容易導致企業(yè)在客戶服務、品牌等方面出現(xiàn)問題。這點我不同意。資本進去以后客服就不好了？這是不對的。其實應該是資本投進去以后一定會對客服有更加嚴格的要求。但是資本投進去一定是為了賺錢的，資本不相信眼淚，因為只有這樣才能夠做到賺錢。

據(jù)我所知，凡客的董事會沒有要求陳年要達到多少預期，說今年達不到要求就要把他殺了，我沒有這個印象，基本沒有這樣的事情，一般都是陳年自己報個東西給董事會，我沒有印象董事會要給他施壓。

大家都是實事求是地匯報情況，拔苗助長沒有意義，有VC進入的不一定是好公司，沒有VC進入的也不一定是壞公司，每個公司都有自己的規(guī)律，有一個小氣候，也有和大氣候相結合的產物。如果是嚴肅的VC進入的話不會扭曲一些特別的規(guī)律，不會要求一定讓你做到什么，有些東西是逼不出來的。

事實上，很多時候除非錢沒投進公司，但只要進去以后，這個命就定下來了，你改變不了什么東西，很大的改變都是很艱難的，說VC可以起到很大的作用之類的話，都是瞎扯的，沒有那回事情。很多VC哪怕關掉企業(yè)都要關得干干凈凈，而且還要負責任，誰讓你干這行呢？

VC在電商行業(yè)的發(fā)展過程中肯定會起到推波助瀾的作用，而不是煽風點火，煽風點火是貶義詞，VC投了這么多錢對整個生態(tài)肯定會造成一定的影響，是正影響還是負影響，個人見解不一樣，所以這個東西要看人民群眾對VC的看法。有的人感覺VC一幫子人全是壞人，有的感覺VC不是太壞，說VC全是好人的人也不多。如果讓人看一眼就知道這個人想賺錢，這人基本不是好人，而VC就是為了賺錢的，所以一定不是好人，只能說我們是壞人中的好人而已。

任何產業(yè)都有一個周期，經(jīng)濟發(fā)展也會有一個周期，在這些發(fā)展周期中，資本總是臭的，總是要逐利的，總會一哄而上的。我們說在這個世界上有幾類是屬于“好了傷疤忘了疼”，VC、投行典型的屬于這類，基本將來還會重復（一哄而上搶案子）的故事。別以為2000年有教訓，其實沒有用。所以有一幫人是這樣做的，過了幾年就忘了，還是重犯，就是這樣的情況。

有人講投資人投了很多錢到電商行業(yè)中，為了拿客戶等原因，企業(yè)可以在虧損的狀態(tài)做，于是很多人也都在虧損的狀態(tài)做，這個生態(tài)圈就不會太好了，但我們相信市場的力量，它會自動修復這個生態(tài)圈，其中就包括：投資人可能投到這個領域的錢少一點，或者企業(yè)間的重組多一些，或者有些企業(yè)退出了等等，會通過市場的方式自己來進行調整。

我感覺最近大家對電商非議比較多的主要原因是什么呢？因為前兩年大家對它的期待、估值特別高，覺得只要是看到電商企業(yè)就感覺都是好的東西，全都要投。實際上，現(xiàn)在就回到了大家以平常心對待電商的狀態(tài)：好的話就投，不好的話就不投。不要感覺電商這東西多厲害，想著將來肯定要怎么怎么樣（會有多高的投資回報率），沒有那么神，它就是一個平常的東西，就用一個平常心，把它作為一般的業(yè)務對待就完了。

實際上所有的行業(yè)都是如此，沒有一個不投不行的行業(yè)。不過網(wǎng)上現(xiàn)在很多搞自主創(chuàng)意，做自創(chuàng)產品、自創(chuàng)品牌的東西，就純通過網(wǎng)絡銷售，我估計將來肯定會有幾家成功。

我感覺電商拼到最后，最關鍵的不是拼產品，而是拼公司的管理。公司越大，管理難度就越大，以前跟攜程做一樣模式的企業(yè)至少有200家，為什么到目前為止攜程還是老大？只有攜程做到了12000人的規(guī)模，所以跟電子商務有關的東西我從來不認為是產品的東西。

VC所有的想法是基于你要成為大公司的情況下所做出的決策。在這種情況下，你的管理能力一定是要極其強的，我們目前的電子商務如果有問題，基本都是管理上的問題，不一定是產品上的問題。如果哪一個電商要管理好，將來變成一個好的電商公司，首先它是一個管理上非常好的公司，其次才是一個產品好的公司。

至于2012年的上市情況，資本市場如果能夠恢復的話，那肯定會有上的，只要投進去能夠產生規(guī)模，基本能上的可能性比較大。所以我感覺關鍵取決于2012年的資本市場，或者說取決于2012年二季度以后的資本市場，因為一季度我估計肯定是黃掉了，也是不太可能的，至于二季度以后會是什么情況，到時候再看。

（文章根據(jù)IDG資本合伙人章蘇陽在創(chuàng)業(yè)邦CEO俱樂部第59期——2012的“電商江湖”的討論內容整理，未經(jīng)本人審閱）

電商氣球是如何吹破的

電子商務好比個箱子，箱子在不斷地增大，電子商務公司是里面的氣球，氣球的膨脹速度遠遠大于箱子增大的速度，必然有些氣球會被擠爆。但說電商的模式不行，這個有點兒扯了。

從亞馬遜開始，一直到國內所有的電子商務公司，都沒能規(guī)?；?。2011年11月14日，畢勝甚至表示“電子商務是個騙局”。一個月以后，軟銀賽富首席合伙人閻炎發(fā)了條微博，“最近看了中國的幾家電商，驚喜地發(fā)現(xiàn)又有中國式的盈利模式創(chuàng)新：主營業(yè)務都不賺錢；以賺不同輪次的VC/PE的錢為主?！?/p>

反思電商融資進入寒冬，質疑這個模式靠不靠譜？這個有點兒扯了，有很多人問我這件事，我就問這些人，我說你們自己網(wǎng)購嗎？都網(wǎng)購。2012年不網(wǎng)購嗎？不會。這只會越來越減少你在線下購買的比例，增大網(wǎng)購的份額。

VC放緩投資步伐，原因在于VC的錢也不是說有就有的，他們的錢也得向LP募集，需要周期的。我聽說一些VC目前的情況并不樂觀，大部分VC投的錢，在前幾年都回收不回來，又退不出，前幾年投那么多案子，企業(yè)也未能上市，這個錢都放在企業(yè)里面出不來，哪兒有錢投下一輪。

一種情況是，他們手里已經(jīng)有錢，只是不投而已；另外一種情況是他們自己也沒錢，更不可能投你。

前幾年我舉過一個例子，電子商務是個箱子，這個箱子在不斷地增大，電子商務公司是里面的氣球，氣球開始都很小，看見有人在吹氣球，自然有的氣球膨脹得快，有的氣球膨脹得慢，但是整體上來講，氣球膨脹的速度遠遠大于箱子膨脹的速度。電商公司都是400%、500%的增長，電子商務沒這么快的增長，2%、3%就了不得了，像2011年有3%。有些氣球必然會被擠爆，我們可以預料到，最后只會有幾個氣球存下來，不會有很多氣球在里面。

中國B2C的模式都是京東模式，早期虧錢也好，什么也好，趕緊先把規(guī)模做大。最好能夠一家獨大，不斷地融錢。

現(xiàn)在VC也是這個模式，一些我們自己的VC，他們也希望我們做大，只要你能夠做大，這是第一位。至于你是什么品類，自己考慮。

最核心的是，大家能拿多少錢。VC對于電商公司的估值是以規(guī)模作為估值，規(guī)模參考的最好標準便是銷售額。這個估值我們都叫P/S，不能算作P/E，P/E是看盈利的，除了看你的規(guī)模之外，還得看你的盈利狀況。電子商務公司融資不看P/E值，就看你賣多少，規(guī)模多大，你為什么虧的，只要你把故事說清楚，只要這事兒別太懸乎。

這都是錯誤的導向！導致大家不按照傳統(tǒng)零售出牌，傳統(tǒng)零售每年都很穩(wěn)定，一年漲一點，漲個10%、20%。從2011年開始大家不這么看了，大家都問你的盈利情況怎么樣，你故事說得再遠，也得看看你盈利的狀況怎樣。

以銷售額來估值的話，你就得按照這個趨勢來，任何行當不可能就你一家，比如好樂買就小點兒做，一年只做1000萬生意。假設能賺10%，我還能賺100萬。假設樂淘是我的競爭對手，他融資做規(guī)模，融了幾千萬美金，我做的所有品類，他都把我的渠道卡死，我做的所有產品，他都比我便宜20%，他都跟我搞競價。小點兒做惟一的出路就是我會被別人擠死，沒辦法，就是說當所有人都按照一個游戲規(guī)則來玩，如果你不按照規(guī)則，那你只有死路一條。

2011年很多人開始反思這個模式，一些投資人、VC在其中扮演的角色也是挺有爭議性的，一方面他們可能做大了這個蛋糕、做大了市場，同時也把這個游戲規(guī)則做得有點兒太偏執(zhí)、太極端了。

但是，早期是可以這樣干，如果說別的公司都不這么干，只有一兩家公司這么干，這家公司一定牛，所以說京東為什么牛，因為京東干得早。京東2007年已經(jīng)拿到1000萬美金了，錢已經(jīng)到賬了，好樂買是2009年資金到賬的，我們相對來說也算偏早的。

但是團購最慘了，團購是瞬間都拿到錢了，我們最起碼還是有些節(jié)奏的，對手就這么兩三家，團購一下子是十幾家，所以說團購競爭也是最慘烈的。

大部分行業(yè)都有一些不錯的電商公司出現(xiàn)，就想像宣告京東模式的玩法已經(jīng)結束。易訊現(xiàn)在也做3C，如果沒有騰訊投的話，是很危險的。庫巴如果沒有國美注資的話，也是很危險的，3C行業(yè)里面就剩蘇寧易購跟京東兩家，沒別人什么事兒了。

電子商務早期就是這樣，現(xiàn)在你可能不會只看哪個便宜了。如果說一個電視在京東上賣5000塊錢，在一個不知名網(wǎng)站上賣1500元，便宜這么多你也不敢買，會懷疑怎么便宜這么多。

一些用戶已經(jīng)過了只買最便宜的那個階段了，還是要找個靠譜的或者有知名度的。而電商的品牌，這幾年有人是砸錢砸出來的，但我覺得這些錢不是亂花了。沒有任何效果？還是有效果，最起碼品牌有一定的積累。

現(xiàn)在好樂買持續(xù)的廣告投入，包括Hao123、Hao360，再加上一些小導航網(wǎng)站，每個月投入至少200萬元以上，一年光在導航網(wǎng)站上就花2000多萬元。但是這個數(shù)字還不算高，第一批進入的商家才能拿到，好多網(wǎng)站現(xiàn)在都是競價制，比如給你一個底價50萬元。

不同位置上的廣告費用是不一樣的，好樂買投放在Hao 360中間小一點字體的，，可能要便宜一點，一個月七八十萬。導航網(wǎng)站上有的字體還可以標紅，標紅的價錢很高的，我記得有最狠的網(wǎng)站可以出到三四百萬，最大的那個比較紅的位置，有的團購網(wǎng)站出到800萬元一個月。

團購網(wǎng)站花錢一定是花得最兇的，現(xiàn)在很多團購網(wǎng)站不太參與競價了，所以其實現(xiàn)在價格競爭的壓力小了特別多，2012年我覺得還得降，因為2012年參與競價的團購網(wǎng)站會越來越少，而電商的推廣流動資金也會再三控制，幾乎不會有人投硬廣或者地鐵廣告。

有人說電商不融資的時候可能會賺小錢，但是一旦融資之后，便開始虧大錢。為什么那時候能賺錢？以前淘寶占我們80%的銷量，那時候你沒得選。如果單純還是依靠自己網(wǎng)站的銷售，是賺不了錢的，當時是借助淘寶這個平臺。

怎么賺錢、怎么活著？一開始根本不知道自己能不能在淘寶和當當上賺到錢。你得先活下來，那時候成本控制得非常嚴，要求每一個渠道都必須得有盈利，然后能省的就省，大家工資也低，早期創(chuàng)業(yè)的時候你就那么幾個人，我跟我的合伙人不拿薪水是可以的，但是這事兒不能持續(xù)。

一直持續(xù)到紅杉進來，我們整個戰(zhàn)略都開始調整。一開始是從供貨商那里拿貨來賣，紅杉進來后，我們開始做供貨商。淘寶上也有好多做渠道的，我就是分銷，負責找貨，找完貨之后加兩三個點，賣給那些淘寶店，或者說我?guī)吞詫毜甏l(fā)貨，每天倒給你庫存，大家合作，我有貨你就負責賣，各自賺各自的點，也能掙錢。其實說實話，這個錢第一年掙得很開心。第二年以后就覺得沒意思了，很辛苦，就是加幾個點倒買倒賣。我們覺得沒什么意義，那些分銷商自己就是干的時間長了不愿意干，干脆把這個公司賣掉了。

未來電商的盈利點在哪里，大家都在談亞馬遜很大部分利潤來自云服務，其實我覺得，亞馬遜如果在線零售的利潤不投入到云服務的研發(fā)，在線零售部分也是賺很多錢的。其實電商本身是能賺錢的，我們如果每年只保證50%的增長，好樂買肯定賺錢。

接下來的玩法，似乎又得拼回到原點。因為該拼的都拼的得差不多了，VC也不可能在一個行業(yè)里已經(jīng)折本了還要往里面扔錢，所以以后電商的局面就又變成誰膽大，誰砸錢砸得早，誰能活下來活得好。

當年京東虧錢賣東西大家都不理解，京東一件2000塊錢的貨虧50塊錢賣，大家都覺得瘋了，現(xiàn)在還有人不理解虧錢賣嗎？2007年拿到1000萬美元融資多牛。隨便做一點廣告，所有的地方都可以拿下，你稍微虧一點、價格降一點的話，立馬優(yōu)勢非常明顯，現(xiàn)在打價格戰(zhàn)優(yōu)勢都不明顯，你虧錢賣，虧錢賣的人多了去了。以前少點兒銷售額就可以買很多的用戶，現(xiàn)在你虧錢賣都買不了用戶。我覺得早年那個錢花得特別有效率，后面就花得沒有效率了。

現(xiàn)在又變成了大玩家主導，又有點兒當年的感覺了，在這里面小玩家已經(jīng)全部都撤出了，只剩下像京東、凡客、騰訊、百度、蘇寧、國美這樣的玩家在里面了。

王興：團購與傳統(tǒng)電商

不是一個打法

亞馬遜的成功很難復制，有人熬得住，有人熬不住。

有人說電子商務這個行業(yè)之前融資多，最近又有幾家上市不成功，說明資本市場并不認可，市場不大，是泡沫化。這幾年電子商務的融資看起來是很多，但是拿團購來說，其實也沒多少錢，真正拿到第一輪投資、第二輪投資的企業(yè)不多，數(shù)量也比較小，團購這個行業(yè)總共加起來不會超過3億美金吧。你要知道很多家是很浮夸的，發(fā)布會不是說我已經(jīng)融資多少錢，都說我預計要融資多少錢。

真正的泡沫是融了很多錢，但是你覺得他不值這么多錢。從電商的消費角度來講，市場是毫無疑問越來越大。歸根到底，我們做的事情還是要解決客戶需求。

電子商務市場肯定是大的，但還是非常初期的，就像大家經(jīng)常引用的數(shù)據(jù)，在美國電子商務占零售總額的8%左右，在中國占2%~3%的樣子，美國電子商務還在上升，我們還有很大的差距。大的需求沒有問題。

從另一個角度來講，我覺得可能在中國電商的份額會比美國還會大一些，或者說留給新興電商企業(yè)的份額會更大一些。因為在美國有很多線下比較成功的公司，也利用互聯(lián)網(wǎng)，占了一定的線上銷售份額，而中國傳統(tǒng)的線下企業(yè)，比起美國線下企業(yè)的根基是不牢的。最典型的是，美國的服裝品牌很成熟、很深入人心，不會推出像凡客那樣的新的服裝品牌。所以說，中國的一些傳統(tǒng)產業(yè)還沒有長得非常大，就經(jīng)受互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，新增電商的蛋糕分給新興企業(yè)的比例會比美國更大一些?；蛘哂幸恍┦袌霰緛砭褪切屡d的，比如說紅酒這個東西，原來中國紅酒消費很弱，跟白酒相比份額很小，那么線上品牌做紅酒，市場就處在初期階段。

那么團購在電商中處于什么樣的位置？團購實際上解決一個很大的問題，就是服務的電子商務。不管是京東、淘寶、當當、卓越，他們都是做商品的電子商務，服務的電子商務其實剛剛開始，這是一個巨大的市場。傳統(tǒng)電商的元年是在1998年，我認為2010年是中國服務電子商務的元年，而且2012年會是服務電子商務繼續(xù)迅猛增長的一年。

甚至說，服務的消費會超過商品。你這么想吧，一個月的每一筆開支、每一筆花銷、每一筆交易，有多少是在服務上？歸根到底我們做的是一個不宅的電子商務，原來網(wǎng)上的東西，不是變成物流送到你家里，而是變成人流到店里。你能夠到店里去吃飯、去做按摩、去理發(fā)、看電影，也是O2O的事情。我們是用互聯(lián)網(wǎng)幫線下商家，讓他們能夠享受到互聯(lián)網(wǎng)的好處。

但是從現(xiàn)在電商公司的成本來看，這段時間廣告位確實是越來越貴，最典型的hao123——最大的導航站，廣告價格肯定不止翻番了。物流、倉儲都在漲。其實對于美團來說，沒有感覺到這兩部分壓力。

美團沒怎么打廣告，我們不會去滿大街刷公車廣告，我們更相信口碑傳播，社會化的一些傳播。訪問美團的用戶，有70%是通過朋友介紹知道美團的；而倉儲物流我們根本不需要成本，美團干的事情跟物流沒太大關系，我在做美團之前就想到了，我們是一個輕資產公司。

我覺得花錢得看投入產出比，不要把錢都亂砸掉。重點是，是否有積累。你現(xiàn)在投廣告有人來，廣告一停就沒人來，那就是沒積累了?；ㄥX永遠是非常容易的事情，各家都打廣告，別人未必能記得你，你得持續(xù)地投，但是你是投不起的，不然只是養(yǎng)活了分眾。

我們的錢花在哪里了呢？一大部分是在IT系統(tǒng)的搭建上，超過幾千萬元的投入。IT系統(tǒng)涉及到我們的地面隊伍，我們遍布全國97個城市，總共有2000多人，要有好的IT系統(tǒng)能夠去統(tǒng)籌、協(xié)調；換一個角度講，你要幫助更多傳統(tǒng)的線下商家IT化、信息化，所以IT系統(tǒng)也涉及到服務線下商家、消費者，我們的付款是非常自動化的，商家也比較滿意。我們要有一些系統(tǒng)達到他的終端，這才是真正做O2O的事兒。ERP、CRM大家都很熟悉，真正能做好的很少，包括我們也自己開發(fā)，而且還跟智能手機結合。電商比社交網(wǎng)站要復雜很多，不光是要做好終端消費者的體驗，還需要有后臺系統(tǒng)，使公司能夠低成本運送產品和服務。所有的電商都是利用IT技術或者其他技術達到低成本、高效率。

團購因為要做服務，所以和傳統(tǒng)電商不是一個打法。我聽說凡客砸很多錢在營銷上，京東我不太了解。每個企業(yè)肯定有收入、有開支對吧？錢流進的話無外乎兩部分：一部分是投資人的錢，不管是私募還是IPO；另一部分是消費者掏出來的錢。傳統(tǒng)電商的錢，會流到物流、倉儲行業(yè)，會流到制造、生產或營銷，如果他花錢在網(wǎng)上打廣告，那錢還在互聯(lián)網(wǎng)的大行業(yè)里面循環(huán)。從這個角度看，其實美團干的事情是讓一部分新的錢流進這個行業(yè)，也就是服務業(yè)的消費，我覺得我們是給整個行業(yè)開一個很大的口，有更多錢流入。

最近我一直和同事們說，你對未來越有信心，你對現(xiàn)在就要越有耐心。長期來看因為大家的路很難，但是其實具體來看也走得很快的，我們2011年是第二年，有十幾億的交易額，已經(jīng)很快了，沒什么好抱怨的，而且線下商家需求也非常強。這個事情很大，需要的時間比較長。

電商跟互聯(lián)網(wǎng)其他領域一樣，創(chuàng)業(yè)的門檻非常非常低，但是成功的門檻一如既往地高?，F(xiàn)在你開一個公司，當一個CEO，買一個域名租服務器運營，開發(fā)軟件都很容易，啟動的成本是非常低的，但是這不代表你能夠成功。參加馬拉松比賽，你也可以參加，但是你能不能跑到終點或者說你能不能拿獎牌，這完全是兩碼事。

中間肯定會淘汰很多。團購行業(yè)是最典型的，從2010年3月份到后面的千團大戰(zhàn)，實際運營的數(shù)是越來越少，包括有一些撐不住倒掉的，最后肯定會清洗掉一大半。市場是增大的，但是不可能里面所有的人都是贏家，一個馬拉松比賽，越跑人越少，最后產生金牌、銀牌、銅牌。

全世界最成功的電商還是亞馬遜，亞馬遜是非常典型的迅速做大，中間花了大量的錢，很長時間不盈利，到上市前都不盈利，但是它利用不盈利的階段，做了基礎設施的投資，建立了很高的壁壘，所以后來非常厲害。這是一個非常成功的故事，但是這種成功其實很難復制，需要天時、地利、人和。它的路代表了什么？它有足夠的耐性，花很長很長時間，很多很多錢，找很好很好的人。有些人熬得住，有些人熬不住。

我覺得我們應該相信市場固有的規(guī)律，更多的資金投入，并不會使市場變大，這個市場做大是由它固有的性質決定的。你投入短期的資金，可能可以使市場開發(fā)速度變快，但不會改變市場的本質。比如說團購行業(yè)到底能有多大，到底服務多少消費者、服務多少商家，這跟你投入多少資金沒有那么大的關系。

從我的角度看，融的錢目前在賬上還有大部分，但是得未雨綢繆，不管是泡沫即將破滅還是怎么著，在你能夠融錢的時候多融資。如何創(chuàng)業(yè)成功我不知道，一句話講不清楚，但是為什么會失??？兩個原因。原因一：沒錢了；原因二：沒信心了。我們A輪投資是紅杉，B輪投資是阿里巴巴、北極光、華登國際、紅杉，我相信他們對資本市場都足夠熟悉。阿里巴巴很有耐力，從1998年開始做，到2007年才把B2B的部分上市，但是時間非常好，幾乎是在那個高峰上市的，阿里巴巴很多理念我是蠻喜歡的。

而且這個階段，甚至未必要上市。DST（成立于2005年，是俄語地域和東歐市場最大的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，也是全球領先的投資集團之一）公司的橫空出世，根本邏輯就是說，公司不需要IPO，投資機構可以給你錢，不給你限制，你去發(fā)展。想上市沒上的時候說你別上市了，我投錢給你，后面的10倍、30倍我賺了。好的模式上市之后還有那么大的空間，就沒必要讓他早上市。他們投Facebook、Twitter、Groupon、Zynga，京東也是DST投的。從5年或者20年的周期來看的話，我們應當讓時間站在自己這邊。