以Coach和Mulberry為代表的新興勢力，被稱為“奢侈品中的麥當(dāng)勞”。近年來，在戴維斯和弗蘭克福特的操盤下，這兩家公司交出了令人艷羨的成績單，實現(xiàn)了“名利雙收”的同時，還逐步吞噬著以往宣揚“貴族主義”的“老奢侈主義”的地盤，令“精品文化”更廣泛地向大眾消費階層滲透。然而，奢侈品牌與平易近人的價格，大眾與精品，兩者之間本身存在著固有矛盾，如何平衡品牌形象與商業(yè)利益之間的關(guān)系，在增加收入、提高市場份額的同時保證品牌的奢侈品名號不失色，是新興勢力與它們的掌舵人所面臨的巨大考驗。

賈德弗雷·戴維斯

創(chuàng)立時間：1970年

年齡：61歲

職務(wù)：集團主席、CEO

上市公司：Mulberry， 市值8.87億英鎊

旗下品牌：Mulberry

雷·弗蘭克福特

創(chuàng)立時間：1941年

年齡：65歲

職務(wù)：CEO

上市公司：Coach， 市值182.8億美元

旗下品牌： Coach

當(dāng)法意的老牌奢侈品集團以悠久歷史與出色工藝為基礎(chǔ)，在尊貴與身份的旗幟下，用超高溢價把旗下產(chǎn)品推向世界各地之時，以Coach和Mulberry為代表的一股新興勢力，也隨著時代的演進而逐漸登上奢侈品行業(yè)的舞臺。

與前輩們相比，它們沒有那么多可以讓人津津樂道的文化底蘊，對品質(zhì)和價格也未達至同等的苛求，但卻更強調(diào)個性，試圖在額外成本和額外回報之間尋求一個最佳平衡點；它們不以傳統(tǒng)的歐美成熟奢侈品市場為根據(jù)地，而是在站穩(wěn)本國市場的基礎(chǔ)上，迅速出擊新興市場，從而帶動整體業(yè)務(wù)在短時間內(nèi)得以大幅攀升；它們對待潛在消費者更平易近人，對新鮮事物也更包容、開放，在線商店有聲有色。因此，它們被稱為“容易接近的奢侈品”， 或者更直白的，“奢侈品中的麥當(dāng)勞”。

買不起LV，起碼還可以選擇Marc by Marc Jacobs，畢竟都是同一個設(shè)計師的作品。后者的性價比雖然不見得最佳，但顯然要好于前者。正是在這樣的精髓指導(dǎo)之下，奢侈品行業(yè)的新興勢力得以大行其道，以迅雷不及掩耳之勢鎖定了十分可觀的消費群體，不僅向股東們交出了一份份十分漂亮的財務(wù)報表，其股票也備受追捧。在品牌本身高速成長的同時，新興勢力正在一點點吞噬著以往宣揚“貴族主義”的“老奢侈主義”的地盤，令“精品文化”更廣泛地向大眾消費階層滲透。

只是，每有危機來襲，它們的受眾也恰恰是率先勒緊褲腰帶的一群人。況且，從長遠來看，如何平衡品牌形象與商業(yè)利益之間的關(guān)系，在增加收入、提高市場份額的同時保證品牌的奢侈品名號不會因此而褪色，是新興力量共同面對的重大考驗。

戴維斯：

將“小字輩”打造成英國新貴

與LV或愛馬仕等奢侈品牌動輒100多年的歷史相比，剛剛過完40歲生日的Mulberry絕對只能算是“小字輩”中的“小字輩”了。從當(dāng)年羅杰·索爾（Roger Saul）用21歲生日收到的500英鎊禮金在自家花園開始生產(chǎn)皮帶的小作坊，到如今銷售超過1.2億英鎊，最高市值逾10億英鎊的國際品牌，Mulberry著實得感謝即將于2012年3月從CEO職位上卸任的戈弗雷·戴維斯（Godfrey Davis），當(dāng)然也得歸功于新加坡富商王本生（Ong Beng Seng）和妻子克里斯蒂娜·王（Christina Ong）—索爾當(dāng)年為了海外擴張籌資而引入的合伙人，通過Challicei控制著Mulberry57%的股份—正是他倆在2002年把創(chuàng)始人“趕下了臺”，一手提拔從財務(wù)總監(jiān)干起、為Mulberry服務(wù)了15年的戴維斯。

戴維斯接手時，Mulberry在英國本土已經(jīng)算得上是相當(dāng)知名的品牌，工藝出眾，在不少高檔百貨公司都有一席之地，只是缺乏亮眼的設(shè)計。如今不到十年光景，Mulberry在全球各地都擁有了自己的粉絲，不管是經(jīng)典款式的Bayswater還是達人新寵Alexa，專賣店里的當(dāng)季新貨總會在第一時間被擁躉一掃而空。

在戴維斯的帶領(lǐng)之下，Mulberry成了奢侈品行業(yè)里不折不扣的新貴，不僅被視為繼巴寶莉后英國最出名的時尚品牌，同時被寄予厚望，成為下一個菲拉格慕或Prada。而2008年9月登陸資本市場后，其股價迄今的漲幅已接近10倍，市盈率（P/E）最高曾達59倍，甚至高于愛馬仕的極值55.4倍。盡管目前其股價有所回落，但35倍左右的市盈率也是行業(yè)內(nèi)的第二高。這不僅得益于戴維斯趕上了一個個性當(dāng)?shù)?、偶像效?yīng)又通過網(wǎng)絡(luò)迅速放大的好年代，更是他力主全力開拓國際市場的功勞。

2008年2月，艾瑪·希爾（Emma Hill）出任公司品牌創(chuàng)意總監(jiān)，她以英國的全民時尚偶像、主持人阿里克莎·鐘（Alexa Zhong）為靈感，設(shè)計出一款以她名字命名的手袋。經(jīng)鐘本人的演繹，又通過其在各種媒體前亮相，帶著復(fù)古氣息、形似書包的Alexa手袋幾乎在一夜間走紅，許多鐘的粉絲迅速發(fā)現(xiàn)了這款手袋，而網(wǎng)絡(luò)的力量又讓鐘的時尚搭配圖片攬獲了本土以外時尚達人的芳心。

同樣的情境也發(fā)生在公司于2002年推出的Bayswater手袋上，經(jīng)由更加國際化的時尚偶像、模特凱特·摩絲（Kate Moss）“身體力行”，這個品牌本身的長青款和個性時足的Alexa手袋一起，成為吸引年輕消費者的主力。雖然Mulberry也有售價在2000-3000英鎊的高價產(chǎn)品，但王牌產(chǎn)品的定價多在500-1000英鎊附近，入門款的價格則為300英鎊左右，正好貼近年輕消費者的購買力。

有出色的設(shè)計和產(chǎn)品，又有時尚偶像的“推波助瀾”，Mulberry因此得以迅速走出英倫三島，在引領(lǐng)潮流的同時規(guī)模大幅增長。除了牢牢掌控在本國的直營渠道之外，戴維斯借助合作伙伴的當(dāng)?shù)刭Y源和資金力量，短時間內(nèi)在美國、北歐、中東以及亞洲展開布局，2010年4月-2011年12月初，新開門店數(shù)量多達20家，其中僅有兩家在本土。戴維斯幾乎以每月一家新店的速度出擊海外市場，海外52家門店的數(shù)量已經(jīng)超過了英國本土。

這些新設(shè)立的海外門店，包括2011年初開張的位于北京的中國內(nèi)地首家專賣店，極大地推動了Mulberry的銷售增長。2011財年，來自北京和香港地區(qū)的銷售增長推動公司亞洲地區(qū)業(yè)務(wù)大幅飆升319%，海外業(yè)務(wù)總體規(guī)模也提升了145%至4050萬英鎊，占集團總收入的1/3強。這一勢頭在2012年上半財年得以延續(xù)，在亞洲地區(qū)銷售同比增長149%的帶動下，Mulberry海外業(yè)務(wù)幾乎翻了一倍（圖1），使得其對集團業(yè)務(wù)的貢獻由半年前的3%一下子升至41%。

渠道鋪開迅速放大規(guī)模的同時，Mulberry的單店銷售增長依然維持在40%以上的水平，而官方在線商城的收入也已經(jīng)占到8%，這使得其盈利能力不斷改善。2011年4-9月，其稅前利潤增長了231%至1560萬英鎊，盡管與行業(yè)前輩相比仍有差距，但2006-2011財年，Mulberry的凈利潤率已經(jīng)從不足9%提高到超過14%。

按照戴維斯的計劃，到2013年中，Mulberry海外業(yè)務(wù)的收入將超過本土市場。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，未來一個財年，Mulberry將新開7家直營專賣店，并通過合作伙伴至少新開另外8家門店，瑞士、奧地利、美國西岸、日本、韓國以及中國都在排隊等候之中。不僅如此，戴維斯陸續(xù)從合作伙伴手中收回了德國、荷蘭和比利時的渠道經(jīng)營權(quán)。只是在亞洲市場，Mulberry于2011年10月與Club21（同屬王本生和克里斯蒂娜·王旗下業(yè)務(wù)）續(xù)約，將授予其的亞洲經(jīng)營權(quán)（韓國除外）延長至2021年，期內(nèi)計劃將亞洲的店鋪數(shù)量增加到60家。

最新的消息是，從2012年3月1日起，曾任職LVMH、原本執(zhí)掌愛馬仕法國業(yè)務(wù)的布魯諾·桂勒 （Bruno Guillon）將接替戴維斯出任Mulberry的新一任CEO， 后者將在3個月的過渡期后僅保留集團主席一職。大股東的野心不言而喻，相比愛馬仕而言，Mulberry歷史不足其1/4， 收入不到6%，市值1/10還缺，而且在中國內(nèi)地僅有一家門店，可以開拓的市場還很大。只是新帥上陣，能帶領(lǐng)Mulberry走多遠，攀多高，就要看他的能耐了。

弗蘭克福特：鎖定中國

與歐洲品牌相比，出生于美國的Coach似乎更缺少了“貴族血緣”的先天優(yōu)勢。然而，在現(xiàn)任CEO雷·弗蘭克福特（Lew Frankfort）帶領(lǐng)下，Coach不僅被打造為“可以負(fù)擔(dān)的奢侈”理念的先鋒品牌，同時也以大牌的質(zhì)量、相對親民的價格挑戰(zhàn)歐洲老牌奢侈品的江湖地位和市場份額。2000-2011財年，Coach的銷售額年復(fù)合增長率超過20%，2011財年銷售額接近42億美元。在規(guī)?？焖贁U張的同時，Coach的盈利能力也大幅提高，2011財年逾20%的凈利潤率，把一眾競爭對手都甩在了身后（圖2）。

在不到60年的發(fā)展歷史中，Coach經(jīng)歷了兩次重要轉(zhuǎn)型。1995年，在集團服務(wù)了16年之久的雷·弗蘭克福特被任命為CEO后，Coach手袋采用新的材質(zhì)、推出新的設(shè)計，重新打造出Coach時尚而又女性化的形象。也正是從這個時期開始，弗蘭克福特將Coach重新定位于“容易接近的奢侈品”，一方面打造高端形象，另一方面又以相對親民的價格擄掠人心，最終成為今天奢侈品制造行業(yè)中最具成長性的品牌，完成了從“拳擊手套”到奢侈品牌的華麗轉(zhuǎn)身。

對于Coach而言，“高端形象、親民價格” 的理念簡而言之就是差異化的分層定價策略， 一邊以高定價獲得富裕人士對其奢侈品特性的首肯，而另一方面又以相對親民的價格贏得中產(chǎn)階級的信任，既讓他們心甘情愿地掏錢又感覺物有所值。

而在銷售渠道上，弗蘭克福特實施了零售店和廠店（又稱折扣店）共同發(fā)展的模式，既有利于高端形象的打造，也方便滿足不同消費者的需求。Coach 在北美市場上大規(guī)模開設(shè)折扣店，吸引那些鐘情于品牌、注重產(chǎn)品質(zhì)量，但又對價格比較敏感的消費者。過去三年，折扣店的開店速度和店鋪面積增長都快于專賣店（附表）。2011財年，北美市場一共143家折扣店，與該地區(qū)專賣店的數(shù)量比為1：2.4， 而且每家折扣店的面積幾乎是專賣店的兩倍。2011年7月-9月期間，Coach在北美只新開了2家專賣店，同時還關(guān)閉了2家，但卻新開了9家折扣店。距離各主要市場平均40英里的折扣店儼然已成為弗蘭克福特的一顆重要棋子—Coach的主要零售渠道。

在大力拓展折扣店的同時，中國成了弗蘭克福特排兵布陣的又一前沿陣地。分析Coach收入?yún)^(qū)域構(gòu)成就會發(fā)現(xiàn)，它是把中國市場單列的唯一一家奢侈品公司。事實上，Coach在歐洲沒有任何門店，避開了在法意老牌奢侈品牌的家門口與其直接競爭，再加上其生產(chǎn)基地除了美國本土以外，多集中在中國、印度等勞動力成本較低的國家，較低的運營成本正是弗蘭克福特實現(xiàn)較高盈利的關(guān)鍵所在。

自2009年財報將中國市場單列出來后，近三年Coach在中國市場開店數(shù)量和面積增長都完勝其他區(qū)域市場，并且優(yōu)勢突出。2011年7月-9月期間，Coach分別在中國內(nèi)地和澳門凈增4家和1家新門店，從而使其在中國的門店總數(shù)達到71家。在收回了對中國內(nèi)地零售業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)后，臺灣地區(qū)的零售權(quán)也將從2012年元月正式移交回Coach手中。此外，為了慶祝品牌70周年，Coach運用在美國積累了12年的電子商務(wù)經(jīng)驗，與淘寶商城合作推出的在線購物平臺于2011年12月12日-2012年1月15日期間運營。一系列的舉動都表明了弗蘭克福特對中國市場的看重，正如他在Coach2011年在香港二次上市時公開表示的那樣：“是一場只融人氣不融資的游戲”，目的是為了進一步拓展品牌在大中華地區(qū)的知名度和影響力，鎖定中國市場這個品牌成長最有力的增長引擎。

新奢侈主義何去何從？

從商業(yè)角度來看，Mulberry和Coach迄今都已經(jīng)獲得了巨大的成功，發(fā)展?jié)摿ν瑯硬蝗菪∮U。但矜貴的名字，一旦變得家譽戶曉，奢侈品的光芒便開始褪色。更不用說，Mulberry僅有30%的產(chǎn)品在位于英國的中心工廠Rockery生產(chǎn)，有顧客笑稱其產(chǎn)品制作頗為國際化，各個部件都來自不同的國家；而Coach的12個生產(chǎn)基地除美國本土和意大利以外，均在中國、印度、土耳其等發(fā)展中國家，每個國家生產(chǎn)的產(chǎn)品不超過總量的13%—僅這一條就足以為業(yè)界人士以及傳統(tǒng)奢侈品牌的擁躉所詬病。

對Coach來說，折扣店路線雖然對銷售和利潤的提升作用立竿見影，但長期的品牌價值折損在所難免。其負(fù)面影響已在2008-2009年的金融危機中展露無疑，銷售驟跌、利潤率縮水，“新奢侈品主義”的優(yōu)勢完全逆轉(zhuǎn)，首當(dāng)其沖成為受創(chuàng)最為嚴(yán)重的群體。如今折扣店發(fā)展如此迅猛，無疑隱憂更重。Mulberry顯然也不會愿意這一幕將來發(fā)生在自己身上。