“不是多想贏，而是真的很討厭失敗。”這是歷峰集團(tuán)操盤人魯伯特這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)“富二代”似乎漫不經(jīng)心的生意經(jīng)。魯伯特奉行品牌獨(dú)立原則，這使得集團(tuán)旗下品牌一直保持著高端品質(zhì)與各自顯著的風(fēng)格。從奢侈鐘表業(yè)到時(shí)興的奢侈品網(wǎng)絡(luò)，魯伯特就是這樣“漫不經(jīng)心”地把歷峰集團(tuán)打造成為了奢侈品行業(yè)的中流砥柱，其旗下伯爵、積家、江詩(shī)丹頓、卡地亞和萬(wàn)國(guó)五個(gè)品牌在世界十大名表中占據(jù)五席。

創(chuàng)立時(shí)間：1988年歷

職務(wù)：集團(tuán)創(chuàng)立人、主席、CEO

年齡：61歲

上市公司：歷峰（Compagnie Financière Richemont SA），

市值257.97億瑞士法郎

旗下品牌：卡地亞(Cartier)、梵克雅寶(Van Cleef Arpels)、伯爵(Piaget)、江詩(shī)丹頓(Vacheron Constantin)等19個(gè)品牌

新財(cái)富“第五屆資本圈最推崇的奢侈品牌”排名一覽

卡地亞最具代表奢侈品牌第一名

珠寶首飾第一名

腕表第二名

梵克雅寶珠寶首飾第八名

伯爵腕表第八名

積家腕表第七名

江詩(shī)丹頓腕表第五名

萬(wàn)國(guó)腕表第六名

萬(wàn)寶龍 珠寶首飾第六名

登喜路服裝第九名

皮具第八名

掌門人之路

歷峰集團(tuán)為南非第二富豪家族魯伯特旗下產(chǎn)業(yè)，家族現(xiàn)任掌門人約翰·彼得·魯伯特（Johann Peter Rupert，以下簡(jiǎn)稱“魯伯特”）的父親安頓·魯伯特在南非是一位富有傳奇色彩的企業(yè)家。1941年，安頓投資10英鎊生產(chǎn)香煙，逐漸組建了倫勃朗（Rembrandt）這個(gè)控制南非煙草90%，橫跨工業(yè)、投資和奢侈品多個(gè)行業(yè)的集團(tuán)。在父親的光環(huán)下，年輕的魯伯特并沒(méi)有完成學(xué)業(yè)，也沒(méi)有到家族企業(yè)工作，他對(duì)朋友說(shuō)：“為一個(gè)創(chuàng)辦了自己企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者工作是艱難的”。從開(kāi)普敦的斯坦林布什大學(xué)輟學(xué)后，他去了美國(guó)，在大通銀行（Chase Manhattan Bank）和拉扎德（Lazard Freres）工作了五年。1979年，魯伯特回到家鄉(xiāng)南非，開(kāi)始了自己的創(chuàng)業(yè)。

1984年，聽(tīng)從父親的召喚，魯伯特把自己創(chuàng)立的蘭特商業(yè)銀行（Rand Merchant Bank）和蘭德綜合投資公司（Rand Consolidated Investment）合并，回到倫勃朗集團(tuán)子承父業(yè)。

有了在資本圈積累的經(jīng)驗(yàn)，魯伯特為公司做的第一件事就是整合各類資產(chǎn)。

1988年，魯伯特開(kāi)始把集團(tuán)重心轉(zhuǎn)移到南非以外的奢侈品業(yè)務(wù)上，以防止家族產(chǎn)業(yè)受到國(guó)際上對(duì)南非種族隔離政權(quán)制裁的影響。他親自上陣，將海外資產(chǎn)從家族企業(yè)中剝離出來(lái)，成立了歷峰集團(tuán)，并一手促成了其在瑞士證券交易所的上市。在公司遭遇困境或經(jīng)濟(jì)危機(jī)重創(chuàng)奢侈品行業(yè)時(shí)，魯伯特總是重新走上前臺(tái)，或招聘新的首席運(yùn)營(yíng)官、首席財(cái)務(wù)官及品牌經(jīng)理，推動(dòng)他們創(chuàng)新，自己則大膽操刀集團(tuán)業(yè)務(wù)的重組，并通過(guò)多次的并購(gòu)重組將歷峰發(fā)展成為這個(gè)現(xiàn)在排名第二大的奢侈品集團(tuán)。而魯伯特也兩次獲得《Sunday Times》“年度最佳企業(yè)家”獎(jiǎng)項(xiàng)。

應(yīng)該說(shuō)，歷峰2002年前后遭遇的危機(jī)，算是魯伯特“漫不經(jīng)心”造成的一次惡果?；蛟S是由于大部分時(shí)間都在南非，遠(yuǎn)離日內(nèi)瓦歷峰集團(tuán)總部和巴黎卡地亞辦公室，他根本沒(méi)有注意到公司運(yùn)營(yíng)成本膨脹到了什么程度，直到集團(tuán)因嚴(yán)重缺乏現(xiàn)金，被迫貸款支付當(dāng)年股息，魯伯特才如夢(mèng)初醒。好在，魯伯特總是知道什么是“當(dāng)務(wù)之急”：“如果那時(shí)的當(dāng)務(wù)之急不是去當(dāng)CEO，那我就真不知道什么是當(dāng)務(wù)之急了。”于是，2002年魯伯特第一次重返CEO位置，整個(gè)集團(tuán)在他看來(lái)像一個(gè)“瘋?cè)嗽骸?，面臨成本控制失控、缺乏創(chuàng)新等一系列問(wèn)題，經(jīng)過(guò)兩年的整頓之后才恢復(fù)元?dú)狻?/p>

2008-2009年，奢侈品行業(yè)受到金融危機(jī)的嚴(yán)重打擊，三大奢侈品集團(tuán)股價(jià)齊跳水，魯伯特第二次回到了操控臺(tái)上。但是這一次他把目光鎖定在了中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)。同期，以中國(guó)內(nèi)地為主的亞太地區(qū)銷售增長(zhǎng)均居集團(tuán)首位，成為繼美國(guó)和香港地區(qū)之后歷峰的第三大市場(chǎng)。2008年，登喜路在上海市中心打造了一座提供全方位服務(wù)的登喜路之家，從修容到高級(jí)定制應(yīng)有盡有?？ǖ貋喴灿?009年9月在故宮午門舉行了“卡地亞珍寶藝術(shù)展”，讓國(guó)人驚艷的同時(shí)更表現(xiàn)出魯伯特對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的決心。

精耕細(xì)作

與不少奢侈品公司掌舵人同時(shí)也是設(shè)計(jì)師不同，魯伯特是一個(gè)純粹的生意人，不會(huì)具體負(fù)責(zé)品牌的時(shí)尚走向，但他并不唯利是圖，急于賣掉盈利有限的旗下品牌。這與他從小成長(zhǎng)的優(yōu)越環(huán)境有著一脈相承的關(guān)系，他說(shuō)：“錢很重要，它給你時(shí)間上的自由。但是當(dāng)我還沒(méi)有賺到買法拉利的錢的時(shí)候，我已經(jīng)開(kāi)著它到處跑了。”早期的魯伯特只是奢侈品的消費(fèi)者，享受它們所帶來(lái)的高品質(zhì)生活。成為奢侈品集團(tuán)的操盤人后，他把自己定位在集團(tuán)下各品牌的“平衡器”這個(gè)角色上，平衡各個(gè)品牌的特性及市場(chǎng)策略。

為了增強(qiáng)集團(tuán)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，第一步就是要完善產(chǎn)品線。與阿諾特“生猛收購(gòu)，松散管理”的宗旨不同，同為掌舵人的魯伯特更加奉行“精耕細(xì)作”的標(biāo)準(zhǔn)。

歷峰早期的主打品牌只有卡地亞，1999年才開(kāi)始穩(wěn)健的并購(gòu)。歷時(shí)4年，歷峰在2003年將梵克雅寶收歸旗下，并將其打造成與卡地亞一起支撐集團(tuán)珠寶收入半壁江山的第二根支柱。集團(tuán)鐘表行業(yè)在2000年獲得大豐收，這一年，魯伯特在競(jìng)標(biāo)中戰(zhàn)勝老對(duì)手阿諾特，搶得了積家、朗格、萬(wàn)國(guó)等鐘表品牌，一舉奠定了集團(tuán)在奢侈鐘表行業(yè)的龍頭地位，囊括了鐘表奢侈品中一二線大部分的品牌。

而近年來(lái)，歷峰集團(tuán)也一直在完善高端手表品牌線，包括與Polo Ralph Lauren聯(lián)合推出Ralph Lauren三大系列，及在2008年并購(gòu)豪爵（附表）。截至2011年，集團(tuán)的珠寶鐘表收入占比高達(dá)75%。

奢侈品網(wǎng)絡(luò)銷售

2010年對(duì)于奢侈品進(jìn)入網(wǎng)購(gòu)時(shí)代確實(shí)已經(jīng)有點(diǎn)臨秋末晚的意思，奢侈珠寶和手表就算對(duì)富人來(lái)說(shuō)也是價(jià)值不菲，而網(wǎng)購(gòu)商品通常面向沒(méi)有時(shí)間或者不方便購(gòu)買產(chǎn)品的顧客，他們的消費(fèi)能力本來(lái)就有限；而網(wǎng)購(gòu)這個(gè)新鮮事物顯然不能滿足有錢有閑的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)、手工精細(xì)度的挑選要求。歷峰在此時(shí)收購(gòu)倫敦奢侈品銷售網(wǎng)站Net-A-Porter，是否代表了網(wǎng)絡(luò)將會(huì)成為其銷售渠道之一？

2000年成立的Net-A-Porter是最早的奢侈品網(wǎng)絡(luò)銷售商，被外界稱為“歐洲網(wǎng)絡(luò)奢侈品零售業(yè)的典范”。2011年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，其銷售規(guī)模雖然增長(zhǎng)強(qiáng)勁，但并未給歷峰帶來(lái)什么利潤(rùn)，反而虧損了2200萬(wàn)歐元。而虧損原因被歸結(jié)為英國(guó)和美國(guó)的市場(chǎng)擴(kuò)張。

盡管歷峰表示，會(huì)對(duì)Net-A-Porter所有售賣品牌采取相同態(tài)度，即保持品牌原有的風(fēng)格及獨(dú)立性，但原來(lái)在這個(gè)網(wǎng)站上買非歷峰旗下打折商品的買家不得不重新考慮是否會(huì)被公平對(duì)待。只是，魯伯特的這一并購(gòu)不能不讓人懷疑，他到底是為了曲線進(jìn)入奢侈品服裝及配件行業(yè)，還是又一次“漫不經(jīng)心”的結(jié)果？