才華橫溢的創(chuàng)新者和身居幕后的經(jīng)理人，二者搭檔乃是許多品牌成功的秘訣。但要甘于默默無聞地管理名聲響亮的品牌極具挑戰(zhàn)性—臺前的品牌代表者每一次名聲大噪，幕后的CEO們都需要做一次深呼吸，平復(fù)內(nèi)心的某種情緒。

2008年，當(dāng)創(chuàng)下以自己名字命名品牌的著名美發(fā)師尼基·克拉克（Nicky Clarke）前往白金漢宮，從英國女王手中接過大英帝國勛章時，他的妻子萊斯利也陪同前往—盡管他們已在1996年分居，在婚姻關(guān)系上“拆伙”，但萊斯利一直在管理夫妻倆共同創(chuàng)辦的這家企業(yè)。并且，克拉克毫不諱言，如果沒有萊斯利管理型的“商業(yè)頭腦”推動，也就不會有尼基·克拉克美發(fā)沙龍，更沒有現(xiàn)在這個護發(fā)王國。事實上，這對夫婦一直沒有正式離婚，萊斯利一直擔(dān)任公司的首席執(zhí)行官，不斷推動品牌擴張。

才華橫溢的創(chuàng)新者和身居幕后的經(jīng)理人，二者搭檔乃是許多品牌不斷激發(fā)公眾想象力的秘訣。但要默默無聞地管理一個名聲響亮的品牌極具挑戰(zhàn)性—臺前的品牌代表者每一次名聲大噪，幕后的CEO們都需要做一次深呼吸，平復(fù)內(nèi)心的某種情緒。

對于渴望出風(fēng)頭的CEO們來說，這當(dāng)然不是適合他們的角色。但外界對幕后人物的關(guān)注之少，即使是那些不喜歡拋頭露面的人也可能會產(chǎn)生些許不忿。聲稱自己“很害羞”的萊斯利表示，在無數(shù)場合中，商界人士與自己的丈夫相談甚歡，卻沒有意識到，克拉克只在其擅長的美發(fā)上大顯身手，而她則掌管著這個商業(yè)王國的一切。不過，她已經(jīng)學(xué)會對此一笑置之。

盡管身居幕后的經(jīng)理人有時會因這樣的“被忽視”而產(chǎn)生挫敗感，但是創(chuàng)始人聲譽的不斷抬高，可以讓企業(yè)更加有利可圖，從而使得雙方獲益。手袋公司露露吉尼斯（Lulu Guinness）首席執(zhí)行官馬丁·梅森（Martin Mason）指出，他和創(chuàng)始人吉尼斯的角色相得益彰?！奥堵妒瞧放频拇匀?，也是最好的廣告。而我則確保運營順暢進行”。

在2012年2月辭職之前，馬丁·麥考特（Martin McCourt）花了15年的時間來發(fā)展詹姆斯·戴森（James Dyson）爵士的企業(yè)，并曾擔(dān)任該公司的首任首席執(zhí)行官。他說，與一位著名的掛名領(lǐng)袖共事，最糟糕的錯誤就是無原則地屈從于他們的名聲?！斑@些家伙性格強硬，干勁十足，卻也極其自以為是—他們太自信了”。麥考特說，他會和詹姆斯認真討論雙方的分歧，直到一方被另一方說服?！拔覀儾粫砸环N惡劣的方式爭論，會開誠布公，而非斗氣”。

一個典型的例子便是該公司在2002年關(guān)閉英國工廠，并將制造業(yè)務(wù)搬到馬來西亞。作為一個商人，麥考特認為，這一舉措旨在降低公司持續(xù)上升的成本，乃是其全球擴張的核心內(nèi)容。然而，作為創(chuàng)始人，詹姆斯的第一反應(yīng)是對數(shù)百名英國工人的失業(yè)表示“深度擔(dān)憂”。最終，麥考特的商業(yè)實用主義勝出。盡管麥考特是一名工作在“陰影中”的職業(yè)經(jīng)理人，而詹姆斯是一位著名的企業(yè)家，但這個事實對麥考特來說似乎沒那么重要，“在討論商業(yè)決策時，我們十分平等”。

雖然有些經(jīng)理人和創(chuàng)始人之間的合作在坦率的對話中運行良好，但其他一些關(guān)系卻需要小心處理。香檳酒集團洛朗 - 佩里耶（Laurent-Perrier）的監(jiān)事會主席莫里斯·德·科文內(nèi)爾（Maurice de Kervénoa??l）曾為許多家族主導(dǎo)型企業(yè)工作，他表示，以他的經(jīng)驗，幕后的管理者需要關(guān)注創(chuàng)始人的敏感情緒，形成一種“外交意識”。他回憶起自己擔(dān)任法國達能集團飲料業(yè)務(wù)負責(zé)人時的經(jīng)歷：在未咨詢集團共同創(chuàng)始人兼董事長安托萬·里布（Antoine Riboud）的情況下，他便自行評論了達能的國際戰(zhàn)略，結(jié)果使自己陷入了麻煩。在那之后，德·科文內(nèi)爾行事更加小心，每當(dāng)發(fā)布公開聲明之前，或在董事會提出爭議觀點之前，他都會尋求老板的“恩準(zhǔn)”，“首先，我們進行一次私下的討論，然后舉行一次正式會議”。

人際溝通能讓一組專業(yè)的配對有一個良好的開端，但是當(dāng)一方感到被另一方威脅時，氣氛可能很快就會發(fā)生變化。阿蒂·奧拉斯瑪（Aartti Aurasmaa）于2000年加入高速增長的芬蘭科技公司3 Step IT，公司創(chuàng)始人亞考·維杰拉能（Jarkko Veijalainen）對他非常欣賞，5年后提拔奧拉斯瑪擔(dān)任CEO。但是，在意識到老板事必躬親的做法后，奧拉斯瑪開始發(fā)動攻勢，以彰顯自己的存在，很快兩人就因此而對立。度過了艱難的一年后，他們確定了分工，恢復(fù)了合作關(guān)系。奧拉斯瑪表示，現(xiàn)在看來，“一種非常有益的做法”，就是在雙方爭吵之前，就雙方有權(quán)作出的決策達成一致意見—高級管理人員的任命尤其容易引發(fā)矛盾。

如果能就雙方合作的基本原則達成一致，或許將是避免未來權(quán)限之爭的一個方法。梅森加盟露露吉尼斯后首先做的事情之一，便是為整個高層團隊制定工作規(guī)范，其中包括創(chuàng)意總監(jiān)和創(chuàng)始人吉尼斯自己。

然而，防止過度約束，同樣十分重要。如果創(chuàng)始人的創(chuàng)造力是品牌的核心所在，那么經(jīng)理人為創(chuàng)意人才制定的工作規(guī)范就必須包含一些梅森口中所謂的 “縱容元素”。

對于麥考特，要幫助其老板盡情施展才華，就意味著要讓他從煩人的繁文縟節(jié)和他憎惡的人事問題中解放出來。“我對自己角色的定位是：為詹姆斯創(chuàng)造最好的（創(chuàng)意）環(huán)境”。

梅森表示，他常常處于一種矛盾的狀態(tài)：是支持吉尼斯的直覺，還是支持他手下商品專家的趨勢分析？“如果露露進來對我們說，‘我希望下賽季做一款綠色的手袋’，那么即使這并不在我們的產(chǎn)品系列計劃中，商品團隊也認為不會有市場，我們依然會放手讓她去做?！薄昂苡锌赡?，”他補充說，“我們最終發(fā)現(xiàn)綠色手袋非常暢銷?！?/p>