超市巨頭接連試水，連鎖藥店扎堆變妝，當(dāng)治病救人的“藥”邂逅扮靚美容的“妝”，開啟了又一連鎖業(yè)態(tài)的美麗“錢”景。

2012年6月1日，聯(lián)華超市（00980. HK）旗下藥妝店品牌櫻工房第一家門店在上海開門迎客。由聯(lián)華超市與日本GROWELL集團(tuán)、上海每日通販合資組建的櫻工房連鎖品牌定位于日式藥妝店，匯聚7000余種商品，涵蓋基礎(chǔ)護(hù)理、化妝工具、健康食品、美容儀器等。按照規(guī)劃，櫻工房年內(nèi)將在上海高檔商務(wù)社區(qū)開設(shè)5-8家門店，并于2015年后逐步向泛長三角地區(qū)拓展。

聯(lián)華超市并非首家進(jìn)軍藥妝店業(yè)態(tài)的零售企業(yè)。早在2010年底，華潤創(chuàng)業(yè)（00291.HK）旗下健康及美容零售連鎖品牌“VIVO采活”就在香港地區(qū)首次亮相；2011年8月，內(nèi)地第一家門店在西安開張。隨著2012年5月“VIVO采活”落戶濟(jì)南，不到9個月時間，這個華潤家族中的小字輩已在北京、廣州、深圳、天津、安慶和濟(jì)南等城市擁有了11家門店，幾乎趕上了香港地區(qū)的14家門店數(shù)量。不僅如此，華潤創(chuàng)業(yè)還在2011年中以7296萬元的價格向同屬母公司華潤集團(tuán)的華潤北藥收購了連鎖零售藥房，并計(jì)劃把這152 家以三九品牌經(jīng)營的門店改造成“VIVO采活”或“華潤堂”。

綜超巨頭開辟新戰(zhàn)場，一方面符合行業(yè)業(yè)態(tài)細(xì)分的必然趨勢，另一方面，二者的不謀而合，同樣預(yù)示著藥妝這一新興業(yè)態(tài)的美麗“錢”景。當(dāng)治病救人的“藥”邂逅扮靚美容的“妝”，中外資品牌扎堆涌入，連鎖藥店接連變身，連藥企也紛紛打起了主意。

藥店再“變妝”

與綜超相比，因?yàn)槊Q中同含一個“藥”字，藥店與藥妝似乎有著更為緊密的聯(lián)系。事實(shí)上，“藥妝店”的雛形出現(xiàn)于20世紀(jì)初的美國，本就是在醫(yī)藥分業(yè)制度背景下從傳統(tǒng)藥店轉(zhuǎn)型而來。在日本，凡是有化妝品銷售的藥店都可稱為藥妝店，藥妝已經(jīng)發(fā)展成為零售業(yè)的四大支柱業(yè)態(tài)之一；而在英法以及香港、臺灣地區(qū)，藥妝店其實(shí)就是個人護(hù)理用品店，只不過在店內(nèi)都有藥品專柜。在藥妝頗為興盛的這些國家和地區(qū)，藥店的化妝品銷售比例占到了整個化妝品行業(yè)的30%。

因此，藥店變身藥妝店，似乎是最順理成章的事了。只不過，在中國市場上，不管是當(dāng)年的海王星辰（NPD.NSDQ）藥妝匯，還是杭州的武林藥妝館，都未曾嘗得這個新興業(yè)態(tài)的甜頭，更別說是打開市場。

然而，2011年5月，《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2015年）》明確指出，鼓勵藥品零售企業(yè)開展藥妝、保健品、醫(yī)療器械銷售和健康服務(wù)等多元化經(jīng)營。藥店“變妝”熱潮二度來襲。先有老百姓大藥房將其2000平方米的長沙東塘店變身為藥妝店，后有海王星辰再度試水藥妝概念，新店在深圳寶安開業(yè)。而整個2011年，第一醫(yī)藥（600833）更是開出了10家健康加芬藥妝店，其中一半為對原有的藥店進(jìn)行模式嫁接。有數(shù)據(jù)顯示，在深圳和廣州，80%左右的藥店都開始進(jìn)行化妝品的銷售。

與此同時，醫(yī)藥企業(yè)也以空前的熱情投入到這場藥妝淘金熱中。同仁堂（600085）和片仔癀（600436）都在集團(tuán)下設(shè)立子公司，生產(chǎn)經(jīng)營包括化妝品在內(nèi)的日化用品。前者連續(xù)推出了三個系列化妝品洗浴日化產(chǎn)品，并在旗下藥店內(nèi)開辟了化妝品專柜；而后者的“皇后牌”和“片仔癀”兩個品牌的化妝品已經(jīng)貢獻(xiàn)了2011年集團(tuán)收入的7.5%。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，約有170家醫(yī)藥企業(yè)已經(jīng)推出或正在開發(fā)相應(yīng)的化妝品、日化用品。

不管是連鎖藥店還是醫(yī)藥企業(yè)，也無論是首度嘗鮮還是再度出擊，“藥”字幫集體“變妝”都不外乎改善盈利能力這一黃金準(zhǔn)繩。從海王星辰2007年以來的盈利水平不難看出，盡管毛利率基本穩(wěn)定在48%的水平，但凈利潤率的下滑趨勢十分明顯（圖1）。面對日益攤薄的利潤空間，近年來許多連鎖藥店都開始了便利店化擴(kuò)張（詳見本刊2011年2月《連鎖藥店便利店化經(jīng)營》），多元化經(jīng)營成了必然的出路。化妝品作為“非藥品”的重要組成部分，被許多連鎖藥店視為新的利潤增長點(diǎn)。從2009至2011年，海王星辰除藥品、保健品和中草藥以外的其他產(chǎn)品收入占比已經(jīng)從15.7%提高至21.4%。

屈臣氏、萬寧專美

早在各大連鎖藥店此番前仆后繼地“變妝”之前，來自香港地區(qū)的屈臣氏和萬寧已經(jīng)充分享受了“美麗”的高速成長。作為最早進(jìn)入內(nèi)地藥妝連鎖業(yè)態(tài)的港資品牌屈臣氏，鎖定15-35歲的女性客戶群，過去五年里以34%的年復(fù)合增長速度開店，截至2011年底門店數(shù)量已達(dá)到1063家。比其晚進(jìn)入中國15年的萬寧，同期平均每年新開店數(shù)量也超過40家，占據(jù)了華東、華南、華北、西南四大區(qū)域20多個城市，2012年更是計(jì)劃新開60家門店（表1、圖2）。

對比屈臣氏近兩年在各區(qū)域市場的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，中國內(nèi)地藥妝市場飛速起步的特征一覽無遺。 作為和記黃埔旗下屈臣氏集團(tuán)的保健及美容零售品牌，屈臣氏的業(yè)務(wù)遍布12個歐亞市場，而中國市場已儼然成為集團(tuán)業(yè)務(wù)增長的“發(fā)動機(jī)”。集團(tuán)財(cái)報(bào)顯示，2011年，屈臣氏在中國內(nèi)地市場新開262家門店，年銷售突破130億港元，比上一年增長37%，息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）的增幅也同樣達(dá)到了34%；雖然對集團(tuán)的收入貢獻(xiàn)度僅為9%，但EBITDA占比高達(dá)21%。相形之下，歐洲雖為其最主要的市場（以其他品牌經(jīng)營同一業(yè)態(tài)），不僅收入和EBITDA貢獻(xiàn)明顯下滑，且收入規(guī)模接近中國內(nèi)地市場的5倍，EBITDA則不到兩倍。與此同時，2010和2011年分別為9.3%和7.8%的同店銷售增長，也遠(yuǎn)快于亞洲其他國家和地區(qū)，以及歐洲市場（表2）。

過百億的銷售數(shù)據(jù)、超千家的門店數(shù)量以及逾30%的業(yè)績增長，對覬覦中國內(nèi)地藥妝市場的本土和海外品牌來說，無疑都是巨大的誘惑。除了已先期進(jìn)入、背靠統(tǒng)一集團(tuán)的臺灣地區(qū)康是美與購入51%貴州一樹藥業(yè)的荷蘭GRI集團(tuán)旗下品牌舒普瑪（SUPER-PHARM），日本知名藥妝連鎖店松本清（Matsumoto Kiyoshi）也已在北京和上海等地的藥妝店和超市投入百款自主品牌試水，為將來在中國開店做準(zhǔn)備。隨著藥妝名號的日益走紅，近年來這個細(xì)分行業(yè)的規(guī)模以每年10%-20%的速度擴(kuò)張，增幅約是歐洲市場的兩倍。

美麗“代價”

只是，藥妝果然如看上去的那么美嗎？

海王星辰早在2004年就在深圳華強(qiáng)北開出了第一家藥妝匯，看似火紅卻一直虧損，最終關(guān)門了事，并一度完全放棄了藥妝概念，全力發(fā)展社區(qū)店。而同樣率先“吃螃蟹”的杭州武林藥店也因房租問題被迫關(guān)店。海峽對岸的康是美2005年就把深圳選為進(jìn)入內(nèi)地市場的第一站，之后的作為卻實(shí)在難以恭維。2010年8月，日本第二大藥妝店Segami與上海百齡藥業(yè)合作在上海高檔商圈設(shè)立日式藥妝店，但眼下的結(jié)局卻是：Segami撤資，合作中止。

如果說早年的失敗是因?yàn)閲藙傞_始接觸“到藥店買化妝品”的理念不久、消費(fèi)習(xí)慣還有待培養(yǎng)，那么“外來和尚未念成經(jīng)”除了合作雙方分歧的主觀原因之外，更多則是來自于“商品”的客觀因素。

Segami在引進(jìn)日本進(jìn)口產(chǎn)品的同時，曾寄希望在中國本土化妝品企業(yè)的協(xié)助下實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品本土化”。日本藥妝店崛起的背后是一大批本土藥廠的支持—政府出臺了相關(guān)政策，促使中小醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)而生產(chǎn)化妝品與保健品，眾多健康美容制造企業(yè)隨之崛起，從而為藥店“變妝”提供了充足的貨源。反觀中國，國產(chǎn)化妝品仍處于發(fā)展初期，銷量僅在20%左右，雖然也有不少醫(yī)藥企業(yè)推出了化妝品品牌，但大多數(shù)藥企僅有單品，沒有形成完整的產(chǎn)品線，遠(yuǎn)無法滿足藥妝店商品種類過萬的鋪貨需求。而如果完全依靠進(jìn)口商品，審批和高額關(guān)稅是兩道必須跨越的檻。同質(zhì)化競爭無可避免。

除此以外，雖然市場環(huán)境好轉(zhuǎn)，但這同樣意味著更激烈的競爭。且不說積極“變妝”的藥店，以絲芙蘭（Sephora）和千色店為代表的化妝品專營連鎖也幾乎瞄準(zhǔn)著同一群人的錢袋子（表3）。藥妝店可謂面臨著上有商場、中有專營店、下有超市的三重夾擊。

如何殺出重圍？以海外藥妝連鎖以及屈臣氏、萬寧的成功經(jīng)驗(yàn)來看，多引進(jìn)“獨(dú)有品牌”，且積極研發(fā)自有品牌商品是最有效的一條途徑。在這些品牌的官網(wǎng)上，“自有品牌”的推薦往往都被安排在最引人注目的位置，或干脆以“獨(dú)家呈現(xiàn)”的字眼展現(xiàn)。屈臣氏的2000多種自有品牌商品已覆蓋肌膚護(hù)理類、沐浴類、頭發(fā)護(hù)理、造型類、女士護(hù)理、男士護(hù)理以及保健品等，占到全部商品種類的20%左右。由于自有品牌實(shí)現(xiàn)了廠家到終端的直接對接，又省去了推廣等費(fèi)用，對消費(fèi)者而言意味著更出色的性價比，而對商家而言則是更高的毛利；自有品牌只在自有門店銷售，因此有利于藥妝連鎖突出品牌效應(yīng)、培養(yǎng)顧客忠誠度。只是，自有品牌的開發(fā)并非易事，且極易產(chǎn)生質(zhì)量風(fēng)險。對剛剛啟程的本土藥妝連鎖而言，修煉才剛剛開始。