想談的是企業(yè)家如何看待科技創(chuàng)新。與其說是企業(yè)家的看法，不如說是我作為企業(yè)家中一員的看法，因為這不能代表所有企業(yè)家的觀點。

第一，我想說一個企業(yè)是有愿景的，要通過一個一個中心目標的設定，然后一個階段一個階段地去實現(xiàn)。創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活力的來源，怎么說都不為過。但是一定要講清楚，創(chuàng)新——包括技術(shù)創(chuàng)新——是企業(yè)實現(xiàn)它的中心目標、達到它的愿景的一個手段。我覺得要把這點說明白。

第二，企業(yè)肯定是有很多運作環(huán)節(jié)的，拿制造業(yè)來說，要有研發(fā)、采購，要有生產(chǎn)、銷售、市場，同時有財務體系、人力資源體系、戰(zhàn)略運作體系等，這是一套整體的系統(tǒng)。而企業(yè)創(chuàng)新，特別是科技創(chuàng)新，最后是要把這個科技成果變成產(chǎn)品，要換回錢，這才算是創(chuàng)新成功，這才是真正的目標。科技成果的創(chuàng)新極其重要，但它只是整個系統(tǒng)設計中的環(huán)節(jié)，系統(tǒng)控制能力，也就是執(zhí)行能力的好壞，決定了這個科技成果最后能否變成錢，所以一個企業(yè)家實際上要控制整個系統(tǒng)的運行。

舉幾個例子，1992年、1993年前后，聯(lián)想已經(jīng)有了一點小小的實力，在給外國企業(yè)做代理的時候了解了市場，也積累了一點財力，所以我們有了自己的一個研究中心。當時研究了一個產(chǎn)品叫多口卡，是在計算機里邊配口的一個卡，用了800萬元人民幣，但是沒有辦法賣出去，因為沒有銷售渠道，做廣告沒有那么多的錢，實際上是失敗了。這逐漸讓我明白了一個道理，企業(yè)跟研究所是不同的，研究所拿了這個成果去評獎，研究人員拿去評自己的職稱、提高自己的工資，但是企業(yè)是要把它變成產(chǎn)品賣出去的。

1989年，全球最大的電腦公司叫DEC，靠的是一款PDP的機器，是用UNIX操作系統(tǒng)，他們堅決要創(chuàng)新，要走一條新路，當時開發(fā)了一款叫阿爾發(fā)的芯片，CPU的芯片，性能極其強大，但是最后勢能不夠，斗不過現(xiàn)在的PC。這都給了我們一個啟示，不是技術(shù)越先進就越能夠成功，勢能包括了太多的含義，資金力量、企業(yè)的市場能力、企業(yè)的知名度，以及這個產(chǎn)品是否到了一個臨界程度等。

企業(yè)要為推廣技術(shù)創(chuàng)新做大量而充分的準備。今天蘋果、三星的成功，決不僅僅是一個高水平技術(shù)創(chuàng)新的成功，技術(shù)創(chuàng)新是表現(xiàn)出來的部分，后邊有大量的工作。

人們說創(chuàng)新時經(jīng)常是指技術(shù)創(chuàng)新，實際上它確實需要有一個體系來支持，這個體系本身也是需要創(chuàng)新的，比如產(chǎn)權(quán)機制的創(chuàng)新。1984年的時候，我是中國科學院的一個研究人員，聯(lián)想是科學院給我投了20萬元人民幣創(chuàng)辦的，是百分之百的國有。在那個年代，計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟是碰撞的，有很多東西非常矛盾，這要我們來承受。我和中國科學院的周院長談產(chǎn)權(quán)問題，他非常開明，但很難做，雖然科學院投資了我們，但是他沒有辦法賣給我們股份。我跟院長談，他作為股東可以每年獎勵35%的分紅給我們的核心骨干。這個錢我們攢了六年，一直到2001年前后，機會來了。在中央領導同志的支持下，我們用真金白銀，就是現(xiàn)金買下了35%的股份，這樣我們真正成了股份制企業(yè)。為什么強調(diào)真金白銀，不然又有人說這是國有資產(chǎn)的流失。

而這對聯(lián)想后邊的發(fā)展極其重要，后來聯(lián)想的一系列動作，包括并購IBM PC，包括后來多元化的發(fā)展都離不開這一步。所謂的國有企業(yè)最大的弊病就是這個企業(yè)沒有真正的主人，領導人的任期不由企業(yè)的利潤和企業(yè)自己來決定，實際上這個企業(yè)是很難作出重大的創(chuàng)新舉動的。聯(lián)想最近高歌猛進，今年買了一個巴西的企業(yè)，其中一個重要原因是我們有一個主人，而我們的競爭對手沒有真正的主人，他們的董事會的責任是看住企業(yè)，不要違規(guī)，沒有人為企業(yè)長遠地設想。

最后說聯(lián)想控股是怎么實現(xiàn)多元化的。2001年，有很多人說聯(lián)想做得很成功，但是多元化不行，事實上我用了十年的時間做了一個私募股權(quán)基金和風險基金，兩個基金用了600億元人民幣，回報相當不錯，在這個行業(yè)是得到公認的。所謂的多元化，我特別注重三件事：第一個是獨立運作，兩個基金的管理層是完全獨立的，他們的領導和團隊堪稱專家，尤其是對中國投資的專家。

第二，要選擇好的領導人。有一個朋友表揚我說，跟你接觸以后覺得你真的不錯，但是我和你的弘毅投資的一些同事接觸以后，覺得他們也不比你差。我覺得這是我最受用的表揚了。你要把人選好，這個人是一個領軍的人，要給他一個好的機制，讓他從物質(zhì)上和精神上都認為自己是主人，要給他股份，是否是主人在干活時是完全不同的。我退出聯(lián)想集團的時候，楊元慶貸款40億元買了8%的聯(lián)想股份，我想他的團隊是真正的主人，不用我再操任何心了。

創(chuàng)新極其重要，不僅是企業(yè)的靈魂，也是社會發(fā)展的動力。中國由于歷史的原因，過去重視科研本身的創(chuàng)新，而忽視了相關的系統(tǒng)設計，科技成果很難轉(zhuǎn)換成為產(chǎn)品。我只舉一個例子，中國科學院有100多個研究院，有幾十個研究所，很多研究室里邊的科技成果都出來了，但是沒有人知道這些成果如何轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。就這一個問題就足夠政府考慮了。

發(fā)言者為聯(lián)想控股有限公司董事長