摘要：經(jīng)營(yíng)者是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵人物，對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的公平與否，影響到對(duì)其激勵(lì)是否有效，繼而將最終影響企業(yè)的正常運(yùn)行和長(zhǎng)期發(fā)展。本文將平衡計(jì)分卡（BSC）與層次分析法（AHP）相結(jié)合，探討了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)過(guò)程與方法，并以實(shí)例加以分析。

關(guān)鍵詞：經(jīng)營(yíng)者 績(jī)效評(píng)價(jià) 平衡計(jì)分卡 層次分析法

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者對(duì)組織的作用極為重要，他們的介入可以極大地改善企業(yè)對(duì)各種資源的選擇、占有、管理、開(kāi)發(fā)和利用，使企業(yè)的潛能得以充分地發(fā)揮。這些人員掌握著組織的命運(yùn)，而且極具稀缺性，是企業(yè)中較特殊的群體。因此，科學(xué)合理的對(duì)經(jīng)營(yíng)者展開(kāi)績(jī)效評(píng)價(jià)不但能有效激發(fā)他們的積極性與主動(dòng)性，而且在人才競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，對(duì)吸引和留住優(yōu)秀人才也具有積極意義。BSC作為一種戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)工具在企業(yè)績(jī)效管理中得到了較廣泛的應(yīng)用，然而仍存在指標(biāo)權(quán)重值和評(píng)價(jià)結(jié)果模糊不確定的問(wèn)題。AHP是一種定量與定性相結(jié)合的多目標(biāo)決策分析方法，它改變了以往最優(yōu)化技術(shù)只能處理定量分析問(wèn)題的傳統(tǒng)觀念，提供了對(duì)非定量事件作定量分析的簡(jiǎn)便方法。本文將BSC和AHP結(jié)合起來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效考核指標(biāo)體系，以便能客觀衡量經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

一、基于BSC的經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

平衡計(jì)分卡的立足點(diǎn)是企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，將公司的戰(zhàn)略和具體目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。BSC提供了評(píng)估過(guò)程與目標(biāo)相一致的分析工具，并顯示達(dá)成這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取的措施，是一種集成了整個(gè)價(jià)值鏈中目標(biāo)的系統(tǒng)性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估過(guò)程。其涉及公司經(jīng)營(yíng)的四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。在平衡計(jì)分卡的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，以企業(yè)的績(jī)效為前提，經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也可從這四個(gè)方面來(lái)考慮。

（一）財(cái)務(wù)

財(cái)務(wù)指標(biāo)容易量化，能較好地體現(xiàn)股東利益，也容易被經(jīng)營(yíng)者接受。財(cái)務(wù)指標(biāo)通常包括營(yíng)運(yùn)指標(biāo)（應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率）、盈利指標(biāo)（市場(chǎng)指標(biāo)、會(huì)計(jì)、經(jīng)濟(jì)）以及償債指標(biāo)（資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率）。但財(cái)務(wù)指標(biāo)常常會(huì)造成經(jīng)營(yíng)者的短期行為。經(jīng)營(yíng)者可以通過(guò)并購(gòu)、增加投資或擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模以及改善某些財(cái)務(wù)指標(biāo)，增加經(jīng)營(yíng)收益總額，但并非意味著企業(yè)能夠長(zhǎng)期保持同樣的績(jī)效。因此，在關(guān)注經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，也要注重對(duì)其非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考察。

（二）客戶

客戶績(jī)效是指經(jīng)營(yíng)者在自身能力水平下，通過(guò)自身的努力，促進(jìn)有關(guān)客戶方面業(yè)績(jī)的完成或?qū)ξ磥?lái)客戶關(guān)系的改善產(chǎn)生一定的影響。主要包括產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、銷售量增長(zhǎng)率以及顧客滿意度、顧客的投訴次數(shù)、老顧客的維持度、顧客對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的反應(yīng)時(shí)間、客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率等。

（三）業(yè)務(wù)流程

隨著企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理的關(guān)注，企業(yè)的利潤(rùn)產(chǎn)生不再僅局限于企業(yè)內(nèi)部，而是擴(kuò)展到整個(gè)價(jià)值鏈，所以業(yè)務(wù)流程指標(biāo)應(yīng)從內(nèi)外兩個(gè)方面考慮。內(nèi)部指標(biāo)包括產(chǎn)品合格率、返工成本、機(jī)器停工時(shí)間、質(zhì)量保證、索賠數(shù)量、準(zhǔn)時(shí)交付比率、制造循環(huán)時(shí)間等；外部指標(biāo)包括供應(yīng)商供貨時(shí)間、供貨質(zhì)量、重要供應(yīng)商的維持度等。

（四）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)

要保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。許多學(xué)者和實(shí)踐者因而將目光投身于企業(yè)內(nèi)部的人力資本。只有擁有高素質(zhì)的員工，為其提供不斷地學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的條件和機(jī)制，企業(yè)才能不斷進(jìn)步與成長(zhǎng)。經(jīng)營(yíng)者在此方面的績(jī)效即表現(xiàn)為如何開(kāi)發(fā)智力資本，鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，相應(yīng)的評(píng)價(jià)有員工保持比率、員工滿意度、研發(fā)投入比重、新產(chǎn)品數(shù)量、新技術(shù)轉(zhuǎn)化率等。

二、層次分析法確定經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重

層次分析法（Analytical Hierarchy Process，簡(jiǎn)稱AHP）是美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家薩蒂在1973年提出的一種定性與定量相結(jié)合的多目標(biāo)決策分析方法。它的核心觀點(diǎn)是通過(guò)分析復(fù)雜系統(tǒng)的有關(guān)要素及其相互關(guān)系，將系統(tǒng)簡(jiǎn)化為有序的多層次遞階結(jié)構(gòu)，對(duì)同一層次內(nèi)的各個(gè)不同因素，通過(guò)兩兩比較確定其重要程度，每一層次都計(jì)算后確定多層次要素對(duì)于總體目標(biāo)的組合權(quán)重。其基本步驟如下：

（一）建立層次結(jié)構(gòu)并構(gòu)建判斷矩陣

對(duì)所要解決的問(wèn)題進(jìn)行分類，構(gòu)造各因素之間相互聯(lián)結(jié)的遞階層次結(jié)構(gòu)，明確目標(biāo)層（要實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)）、準(zhǔn)則層和措施層（方案層）。采用Saaty提出的1—9比率標(biāo)度法，并通過(guò)咨詢專家與顧問(wèn)將n個(gè)因素進(jìn)行兩兩充分對(duì)比和賦值aij，建立判斷矩A＝（aij）n×n。

（二）確定判斷矩陣的最大特征根λmax及對(duì)應(yīng)的特征向量W

根據(jù)判斷矩陣A，通過(guò)人工或計(jì)算機(jī)軟件（如：matlab）可計(jì)算準(zhǔn)則層矩陣A的最大特征根λmax及對(duì)應(yīng)的特征向量W，也可計(jì)算出措施層其他各個(gè)因素所對(duì)應(yīng)的特征向量。

（三）一致性檢驗(yàn)并確認(rèn)各考核指標(biāo)權(quán)重

為了保證應(yīng)用AHP得到的結(jié)論合情合理，還需要檢驗(yàn)矩陣的一致性?？梢愿鶕?jù)特征根的大小對(duì)矩陣進(jìn)行一致性判斷，一般將一致性指標(biāo)定義為：

CI＝（λmax－n）／（n－1）

其中n是判斷矩陣A中的因素個(gè)數(shù)。CI值愈小，則該判斷矩陣愈接近于完全一致性。為衡量CI的大小，引入隨機(jī)一致性指標(biāo)RI，計(jì)算隨機(jī)一致性比率CR。當(dāng)CR＝CI／RI＜0.1時(shí)，說(shuō)明判斷矩陣具有滿意的一致性，否則需要重新調(diào)整判斷矩陣。

三、實(shí)證研究

S公司成立于1983年，隸屬于T集團(tuán)，是以生產(chǎn)氧化鋁為主的大型國(guó)有企業(yè)?，F(xiàn)有職工10810人，總經(jīng)理1人，副總經(jīng)理4人。經(jīng)營(yíng)者是企業(yè)的核心，作為企業(yè)最重要的一類資本，其價(jià)值量也大大超越一般員工。本文在貫徹S公司戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合經(jīng)營(yíng)者的職能責(zé)任，利用BSC框架，通過(guò)提取經(jīng)營(yíng)者績(jī)效考核指標(biāo)，在明確績(jī)效考核指標(biāo)體系之間相互依存及影響的基礎(chǔ)上，按照各類因素間的隸屬關(guān)系把它們分為三個(gè)層次，由經(jīng)營(yíng)者綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系A(chǔ)為目標(biāo)層，財(cái)務(wù)B1、客戶B2、業(yè)務(wù)流程B3、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)B4四個(gè)一級(jí)指標(biāo)為準(zhǔn)則層，其中一級(jí)指標(biāo)B1包括凈資產(chǎn)收益率B11、預(yù)算完成率B12、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率B13、資產(chǎn)負(fù)債率B14四個(gè)二級(jí)指標(biāo)，B2包括客戶滿意度B21、市場(chǎng)占有率B22、新客戶開(kāi)發(fā)率B23，B3污染物排放B31、產(chǎn)品合格率B32、保養(yǎng)維修測(cè)試損耗B33，B4包括勞動(dòng)生產(chǎn)率B41、員工滿意度B42、培訓(xùn)計(jì)劃完成率B43、員工流失率B44。

在建立遞階層次模型的基礎(chǔ)上，邀請(qǐng)專家對(duì)各個(gè)因素進(jìn)行兩兩比較，對(duì)各個(gè)專家的結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均，建立各級(jí)指標(biāo)的判斷矩陣如表1。

同樣方法可以得到各個(gè)二級(jí)指標(biāo)的判斷矩陣。本案例由于篇幅所限，僅對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重和等級(jí)進(jìn)行闡釋，賦值測(cè)算過(guò)程省略。通過(guò)以上分析，可以得到指標(biāo)綜合權(quán)重如表2所示。

經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)模型是一個(gè)多層次、多指標(biāo)的復(fù)雜系統(tǒng)。要科學(xué)的評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者績(jī)效，首先要保證評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的科學(xué)性。本文在平衡記分卡的基礎(chǔ)上建立能較全面反映經(jīng)營(yíng)者績(jī)效增長(zhǎng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，然后通過(guò)AHP計(jì)算各指標(biāo)體系權(quán)重，為確定類似指標(biāo)體系權(quán)重提供了一種很好的解決途徑。盡管本文僅舉一例作為實(shí)證研究，但實(shí)際上這種評(píng)價(jià)模型是具有廣泛適用性，企業(yè)在該方法實(shí)際的運(yùn)用過(guò)程中，可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行擬合和合理賦值。

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（范鳳巖，1987年生，山西運(yùn)城人，陜西科技大學(xué)碩士研究生。研究方向：人力資源管理。顏毓?jié)崳?959年生，陜西岐山人，陜西科技大學(xué)管理學(xué)院教授。研究方向：企業(yè)管理）