中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，為中國企業(yè)加快國際化進(jìn)程創(chuàng)造了條件。然而，“走出去”的道路并不平坦，有時更是“風(fēng)險重重”。近年來，中聯(lián)重科在確保國內(nèi)市場占有率穩(wěn)步提升的基礎(chǔ)上，通過實(shí)施跨國并購和海外建廠等一攬子的國際化戰(zhàn)略使企業(yè)一躍成為全球行業(yè)領(lǐng)先者。

中聯(lián)重科成功地走出去，除了企業(yè)高層的自身能力強(qiáng)、目的明確外，其獨(dú)有的內(nèi)控體系為企業(yè)走出去起到了重要的保駕護(hù)航作用。先是通過一系列的流程再造實(shí)現(xiàn)國際化的風(fēng)險控制，再者使雙方從文化的認(rèn)同到管控體系的認(rèn)同，從而保證了全球化戰(zhàn)略的成功實(shí)施。

可復(fù)制的CIFA并購模式

事實(shí)上，早在2001年，中聯(lián)重科就收購了非開挖設(shè)備領(lǐng)域的知名企業(yè)——英國保路捷公司，開始生產(chǎn)開發(fā)全球最先進(jìn)水平的定向鉆系列設(shè)備。有了相關(guān)的并購經(jīng)驗，到2008年，中聯(lián)重科以現(xiàn)金收購的方式，完成對CIFA的控股收購。

并購前期的盡職調(diào)查，是決定一起并購成敗的關(guān)鍵。中聯(lián)重科董秘申柯告訴記者，收購CIFA的盡職調(diào)查前后進(jìn)行了大半年的時間。并購對象的選擇，一定要符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略：選擇并購的對象一定是專注于主業(yè)的范圍，這就避免了大的風(fēng)險的發(fā)生；在看重主業(yè)的同時，對子行業(yè)也要有所選擇取舍，主要是看對方的規(guī)模和盈利等情況；還要看并購對象在子行業(yè)上有哪些優(yōu)勢。在并購歐美企業(yè)時，中聯(lián)重科看重的是對方的技術(shù)、品牌和網(wǎng)絡(luò)?！昂芏嗥髽I(yè)在做盡職調(diào)查時走過場，其實(shí)，這個過程非常重要?！鄙昕抡J(rèn)為，首先，通過盡職調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)交易過程中存在的主要風(fēng)險，包括財務(wù)、法務(wù)、稅務(wù)、人事等各方面的風(fēng)險。其次是設(shè)計合理的交易結(jié)構(gòu)來規(guī)避風(fēng)險。在收購CIFA的時候，考慮到并購中的風(fēng)險，中聯(lián)重科引進(jìn)弘毅投資、高盛和曼達(dá)林基金來共同完成本次收購。其中，考慮到整合前期的溝通工作問題，中聯(lián)重科引進(jìn)具有意大利背景的曼達(dá)林基金來作為跨文化整合的緩沖帶。完備的盡職調(diào)查盡可能控制了并購過程中存在的主要風(fēng)險，這也是中聯(lián)重科成功收購CIFA的第一步。

并購后的整合階段，中聯(lián)重科執(zhí)行的是兩大類的內(nèi)容：首先是低姿態(tài)，而低姿態(tài)又包含三個關(guān)鍵詞：包容。并購能不能成功，取決于雙方企業(yè)文化是否能夠融合，這時候，包容就顯得格外重要，文化上的差異往往從細(xì)節(jié)處就可以看出來，因此在理解和尊重對方的基礎(chǔ)上，要能夠主動適應(yīng)對方；共享。并購一個企業(yè)，不是要去征服對方，而是實(shí)現(xiàn)雙方的共贏。在收購CIFA的初期，CIFA員工對公司的未來看不清，工作上存在一些誤會，通過溝通，了解到對方的想法以后，中聯(lián)重科和CIFA最終達(dá)成一個共同的愿景，就是CIFA以后怎樣發(fā)展，發(fā)展到怎樣的程度，以及對于高管團(tuán)隊的股權(quán)激勵。這樣一來雙方就達(dá)成了精神上的共享，以及物質(zhì)上的共享；責(zé)任。只有對員工負(fù)責(zé)，員工才能對你負(fù)責(zé)。并購CIFA時，中聯(lián)重科承諾不裁員，不更換管理團(tuán)隊。經(jīng)濟(jì)危機(jī)時，有同行到CIFA挖人，但是骨干沒有離開，管理團(tuán)隊還主動降薪。

其次是硬規(guī)則。整合CIFA的階段，一切是按照企業(yè)管理規(guī)范來做事。這也是企業(yè)發(fā)展的底線和保障。盡管中聯(lián)重科在CIFA沒有派出自己的團(tuán)隊，但是公司總部每年都對其進(jìn)行財務(wù)和管理等方面的審計，以達(dá)到管控的目的，不利于企業(yè)的整合和發(fā)展就要做出相應(yīng)的調(diào)整。從2008年收購至今，CIFA已經(jīng)換了2任CEO，現(xiàn)任CEO是由CIFA員工推舉的工程師出身的高級管理人員擔(dān)任。

低姿態(tài)是柔，硬規(guī)則是剛。剛?cè)嵯酀?jì)，整合才能做好。只有整合好之后，才能達(dá)到雙方共舞的目的。這主要表現(xiàn)為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、文化和諧、渠道共享、技術(shù)融合、采購也實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。

從戰(zhàn)略上控制風(fēng)險，然后在交易過程中控制風(fēng)險，最后在整合時把控風(fēng)險，最終在國際化的戰(zhàn)略上可以按照企業(yè)既定的計劃走下去。裂變加聚變的模式，是中聯(lián)重科走的全球化路徑。裂變就是把中聯(lián)重科的產(chǎn)品按照產(chǎn)品線分類，聚變就是中聯(lián)重科在全球范圍內(nèi)選擇和公司的某一個事業(yè)部同類項的產(chǎn)品來進(jìn)行整合，從而實(shí)現(xiàn)該業(yè)務(wù)的全球化運(yùn)營?？梢哉f，CIFA并購整合的成功，為中聯(lián)重科的國際化戰(zhàn)略提供了一個成功的可以復(fù)制的模式。這個案例，也在2011年被評為中國國際投資五大典型案例之一，并被寫入哈佛商學(xué)院MBA教材。

本土化的國際化

“越是本地化，就越是國際化。”是中聯(lián)重科董事長詹純新提出的在國際化戰(zhàn)略中堅持的一點(diǎn)。在他看來，中國企業(yè)要實(shí)現(xiàn)真正的國際化，首先就是要進(jìn)行本土化的過程，也就是要遵循國際規(guī)則，融入目標(biāo)市場的本土文化和氛圍中，利用本土化的人才、資源、運(yùn)營模式等，從而在國際化推進(jìn)中，實(shí)現(xiàn)共贏甚至多贏。

在全球化路徑的選擇上，對于歐美的成熟企業(yè)，中聯(lián)重科通過并購強(qiáng)勢企業(yè)來獲得領(lǐng)先的品牌、技術(shù)以及全球網(wǎng)絡(luò)；另外就是在印度、巴西、俄羅斯等新興國家建基地，利用當(dāng)?shù)厣a(chǎn)要素的優(yōu)勢來實(shí)現(xiàn)市場覆蓋。但不管是國際并購，還是建海外基地，一個基本的原則就是要做本土化的企業(yè)。內(nèi)控體系的完備使得品牌的整合成為可能。

目前，作為新興經(jīng)濟(jì)體的印度基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的新一輪浪潮一觸即發(fā)，今年8月21日，中聯(lián)重科與印度ELECTROMECH公司簽約，雙方擬在印度合資組建一家塔式起重機(jī)工廠，這也是中聯(lián)重科首次在海外直接投資建廠。ELECTROMECH公司是印度最大的工業(yè)橋式起重機(jī)制造商，有著30多年的發(fā)展歷史，擁有印度最大的起重機(jī)制造工廠以及遍布印度全國的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，雙方的合作等于是選擇一種高位的嫁接方式，由中聯(lián)重科控股，印度公司則有著當(dāng)?shù)氐娜嗣}、整合資源的能力，這也可以避免企業(yè)走出去過程中遇到的短板，避免在海外單獨(dú)建廠的風(fēng)險，從而更好的實(shí)現(xiàn)中聯(lián)重科本土化的國際化戰(zhàn)略。

不管是國際并購，還是海外建廠，都要本土化。一定是要先做市場調(diào)研、法律調(diào)研、財務(wù)調(diào)研，文化環(huán)境及勞動法的實(shí)施情況等。一個外來企業(yè)不可能本土化，只能通過對方的企業(yè)來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的經(jīng)營以追求利潤為最大目標(biāo)，中聯(lián)重科的一個價值理念就是跟任何一個投資者合作，都要考慮能不能做到實(shí)現(xiàn)共贏乃至多贏，先考慮對方的利益，再考慮自己的部分?！爸挥姓{(diào)動了對方企業(yè)的積極性，我們才能達(dá)到自己的目的。”詹純新認(rèn)為，只有這樣，投資才不會成為浪費(fèi)。

在中聯(lián)重科看來，中國企業(yè)的國際化之路才剛剛開始，行業(yè)企業(yè)的海外收入基本占總收入的比重是在5%-10%之間。從成功并購整合CIFA，現(xiàn)在，CIFA實(shí)現(xiàn)了盈利，同時，提升了市場占有率，產(chǎn)品的盈利能力也相應(yīng)得到了提升。中聯(lián)重科領(lǐng)先競爭對手幾年的時間。

從國際化到全球化

“在我看來，國際化和全球化是兩個不同的概念?！敝新?lián)重科副總裁孫昌軍告訴記者。只要真正走出去的企業(yè)，都應(yīng)當(dāng)算是國際化企業(yè)，這點(diǎn)沒有異議。但是全球化企業(yè)，就是要全覆蓋，一定是主要產(chǎn)品都走出去才可以算是全球化企業(yè)。通過國際國內(nèi)遙相呼應(yīng)，中聯(lián)重科先后成立了混凝土國際管理公司、起重機(jī)國際管理公司、建筑起重機(jī)械國際管理公司等，使得在國內(nèi)的產(chǎn)品領(lǐng)先，同時通過高位嫁接的方式達(dá)到國際領(lǐng)先的地位。這才是真正的全球化企業(yè)。

中聯(lián)重科的全球化目標(biāo)明確，實(shí)現(xiàn)路徑和操作方案也已清楚，“不斷的裂變加聚變，裂變是分，聚變是合，通過越來越多的聚變，再真正的實(shí)現(xiàn)全球化?！睂O昌軍說。如今，中聯(lián)重科已經(jīng)有80%以上的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了全球化運(yùn)營。

在從國際化到全球化的轉(zhuǎn)變中，企業(yè)的產(chǎn)品品牌就是企業(yè)的核心競爭力。中聯(lián)重科推出的是雙品牌戰(zhàn)略?，F(xiàn)在的復(fù)合品牌是“ZOOMLION-CIFA”，通過這一復(fù)合品牌，中聯(lián)重科和CIFA實(shí)現(xiàn)了技術(shù)共享，市場銷售網(wǎng)絡(luò)也很快地整合到一起。中聯(lián)重科的目標(biāo)是通過復(fù)合品牌這個過渡階段，最終讓中聯(lián)重科的品牌成為一個世界品牌。通過渠道、供應(yīng)鏈、研發(fā)、品牌等多方面的整合，使企業(yè)達(dá)到全球化的目標(biāo)。

所謂全球化運(yùn)營實(shí)際上就是使資源在全球化范圍內(nèi)來進(jìn)行配置。2011年度，通過實(shí)現(xiàn)采購資源的整合，使中聯(lián)重科降低的采購費(fèi)用應(yīng)該在3000萬元以上。以市場為導(dǎo)向，以本土化為特征，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源整合及優(yōu)化配置，構(gòu)建完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

剛剛過去的2011年，中聯(lián)重科海外動作頻繁：海外營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)加速，形成遍布全球的營銷網(wǎng)絡(luò)；52米長臂架泵車首次進(jìn)入沙特，并簽訂起重機(jī)出口沙特最大訂單；買斷塔機(jī)高端專家德國JOST平頭塔系列產(chǎn)品的全套技術(shù)，使其塔機(jī)技術(shù)實(shí)現(xiàn)了從中國領(lǐng)先到國際領(lǐng)先的跨越。

詹純新說，“我想把中聯(lián)集團(tuán)打造成一艘引領(lǐng)中國工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)的‘航空母艦’”，更希望看到中國工程機(jī)械企業(yè)集體登上世界競爭的舞臺，在世界工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)中擁有話語權(quán)。“中聯(lián)重科將以包容共享責(zé)任的姿態(tài)融入國際。包容就是海涵海納。當(dāng)我們身處不同的國際環(huán)境的時候，我們要能海涵他人，要試圖改變自己，而不是試圖改變對方。我們要海納別人的優(yōu)秀東西提升自己。所謂共享就是坦誠開放共贏。所謂責(zé)任就是在國際化以后，在當(dāng)?shù)刈鲆粋€好的企業(yè)公民，盡到企業(yè)應(yīng)該盡的責(zé)任?！弊罱K將中聯(lián)重科打造成總部在中國的全球化企業(yè)，成為全球領(lǐng)先的工程機(jī)械供應(yīng)商是中聯(lián)重科全球化的發(fā)展愿景。