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        中聯(lián)重科的特色內(nèi)控

        2012-04-29 00:00:00嚴學(xué)鋒
        董事會 2012年12期

        企業(yè)內(nèi)控與風險管理的思路很重要。思路對了,風險管理方能為企業(yè)的發(fā)展保駕護航。中聯(lián)重科的內(nèi)控建設(shè)緊密聯(lián)系其工程機械行業(yè)特色,從關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程框架的確定到關(guān)鍵風險點的提取,再到最佳控制時間的確定,都充分考慮工程機械的行業(yè)特點,很有借鑒意義。因此,《董事會》雜志記者就公司內(nèi)控體系建設(shè)對中聯(lián)重科副總裁孫昌軍進行了專訪。

        《董事會》: 據(jù)悉中聯(lián)重科內(nèi)控與風險管理分為產(chǎn)業(yè)化階段的“破土萌芽”,到規(guī)模化階段的“蓬勃發(fā)展”,再到全球化階段的“參天大樹”和標準化階段的“力爭標桿”。具體怎么理解這幾個階段?

        孫昌軍:內(nèi)控與風險管理的思路很重要。思路對了,風險管理就能夠為企業(yè)的發(fā)展保駕護航。中聯(lián)重科內(nèi)控與管理風險的思路是“目標——風險——控制”。這個思路的核心就是,中聯(lián)重科內(nèi)控與管理風險始終要圍繞公司的戰(zhàn)略目標“做文章”,要與公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致。做到了這一點,公司的內(nèi)控與管理風險必然會有與企業(yè)發(fā)展相匹配的特征,兩者是相輔相成的。

        中聯(lián)重科的發(fā)展經(jīng)歷了一個從產(chǎn)業(yè)化到規(guī)?;?,再到全球化發(fā)展的幾個承前啟后的階段。每個階段都有我們具體的戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略目標不同,我們面臨的風險也不一樣,需要采取的內(nèi)控與風險管理的方式也就有差異。但由于我們的戰(zhàn)略目標呈現(xiàn)的是一種承前繼后的特征,與此對應(yīng)我們的內(nèi)控與風險管理也就體現(xiàn)出相應(yīng)的成長特征。

        所謂“破土萌芽”階段的內(nèi)控與風險管理對應(yīng)的是企業(yè)的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展階段,其特征是內(nèi)控與風險管理工作在企業(yè)剛剛起步,關(guān)注領(lǐng)域主要集中在財務(wù)風險控制。

        “蓬勃發(fā)展”階段的內(nèi)控與風險管理對應(yīng)的是企業(yè)規(guī)?;l(fā)展階段,其主要特征是從內(nèi)控與風險管理工作從組織架構(gòu)上確定了多個內(nèi)控部門(如審計、財務(wù)、普查、信息化、人力、法務(wù)、持續(xù)改進等),形成了一個多維度相互聯(lián)動的內(nèi)控部門群,內(nèi)控與風險管理制度不斷完善,流程更加順暢,內(nèi)控與風險管理隊伍不斷壯大。

        “參天大樹”階段的內(nèi)控與風險管理對應(yīng)的是企業(yè)全球化發(fā)展初步階段,主要特征是導(dǎo)入國際先進的內(nèi)控與風險管理方法,實現(xiàn)公司內(nèi)控與風險管理工作“質(zhì)”的提升,主要體現(xiàn)在組織機構(gòu)上,成立了專門的風險管理部,并在公司CEO辦公會下設(shè)立了公司風險控制委員會、公司全面風險管理領(lǐng)導(dǎo)小組。在風控線、財務(wù)線、審計線、督查線、信息化線和人力資源線實現(xiàn)了總部向經(jīng)營單元的委派制。在風險管理模式上形成了“點、線、面”三位一體的風險管理模式。在制度體系上,《中聯(lián)憲章》的出臺優(yōu)化了中聯(lián)重科內(nèi)控與風險管理體系,三級制度體系真正形成。在管理流程上,制定了公司內(nèi)控與風險管理的基本流程。在專門的內(nèi)控與風險管理隊伍上也逐步實現(xiàn)了“量”和“質(zhì)”的雙提升。

        “力爭標桿”階段的內(nèi)控與風險管理對應(yīng)的是企業(yè)全球化發(fā)展深化階段,主要特征是邁出了企業(yè)內(nèi)控與風險管理標準化建設(shè)的步伐,即嚴格對照規(guī)范的標準化要求,堅持“適應(yīng)性原則”,充分考慮公司實際,對中聯(lián)重科內(nèi)控與風險管理進行了全面的“對標梳理”,查漏補缺、糾偏補正,逐步實現(xiàn)內(nèi)控與風險管理由“走便步”向“走正步”的轉(zhuǎn)變。

        所以,從一般意義上來說,是內(nèi)控與風險管理成就了企業(yè)的發(fā)展;但從另一個角度來說,是企業(yè)的發(fā)展成就了企業(yè)內(nèi)控與風險管理的不斷完善。

        《董事會》:在完善內(nèi)控建設(shè)中,中聯(lián)重科是如何緊密結(jié)合工程機械行業(yè)特點、并聯(lián)系自身實際做好這項工作的?

        孫昌軍:首先中聯(lián)重科的內(nèi)控建設(shè)堅持了“適應(yīng)性原則”,緊密地結(jié)合公司的戰(zhàn)略需求開展,因此中聯(lián)重科的戰(zhàn)略特點就決定了企業(yè)的內(nèi)控特點。而中聯(lián)重科的戰(zhàn)略內(nèi)容之一就是始終關(guān)注主業(yè),只做工程機械,因此中聯(lián)重科本身的工程機械特征明顯,那么根植于這種環(huán)境中的內(nèi)控也自然高度契合了工程機械的行業(yè)特點。

        其次,中聯(lián)重科的內(nèi)控建設(shè),無論是從關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程框架的確定上,還是在關(guān)鍵風險點的提取上,以至最佳控制實踐的確定上,都充分考慮了工程機械的行業(yè)特點。比如信用銷售方式的選取,在工程機械行業(yè)是操作慣例,是我們進行內(nèi)控的重點。

        第三,為了實現(xiàn)我們的內(nèi)控建設(shè)不脫離行業(yè),我們確立了“全員參與原則”和“分步融合方法”。通過全員參與內(nèi)控建設(shè),集中全員的智慧,營造一種文化,保障我們的內(nèi)控不失我們工程機械企業(yè)的本色。通過分步驟實現(xiàn)內(nèi)控與其他業(yè)務(wù)流程的融合,使內(nèi)控嵌入我們的業(yè)務(wù),從而保證我們內(nèi)控的行業(yè)特色。

        《董事會》:內(nèi)控考核與問責是內(nèi)控工作的重要驅(qū)動力,這方面公司是怎么做的?并在實際工作中的運用取得了哪些顯著提高?

        孫昌軍:內(nèi)控考核與問責的確是內(nèi)控工作的驅(qū)動力。為了保持這種驅(qū)動力,我們采用了“制度+流程+機構(gòu)”三位一體的考核與問責機制。首先我們從制度上進行了規(guī)定,其次從流程上進行了固化,最后從機構(gòu)上進行了保障,實行考核與問責職能相分離,考核由公司考核委員會進行,問責由公司督察部門執(zhí)行。

        通過考核機制的運用,有效保證了企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。主要體現(xiàn)在全體員工的風險控制意識逐步加強,實現(xiàn)了“要我控”到“我要控”的轉(zhuǎn)變;風險控制文化逐步豐富,公司治理良性循環(huán)逐步形成。

        對于如何完善考核方法,我們還在探討中。但我覺得內(nèi)控工作的動力源更多源自公司三種需求,即對股東負責的需求、參與國際競爭的需求和提升管理水平的需求。

        《董事會》:風險控制委員會是公司內(nèi)部控制與風險管理工作的最高協(xié)調(diào)及議事機構(gòu),其運作機制是怎樣的?

        孫昌軍:風險控制委員會是中聯(lián)重科CEO辦公會下設(shè)的常設(shè)委員會之一,現(xiàn)在叫公司風險控制領(lǐng)導(dǎo)小組,主要負責對公司的重大風險控制策略進行決策。其運作機制可概括為以下幾個方面:

        第一,從委員會的成員組成來看,公司的風控、財務(wù)、營銷、審計、人力、考核委員會等內(nèi)控關(guān)鍵部門是該委員會的主要組成成員,范圍覆蓋人、財、物全方位的職能管理范圍。

        第二,從運作形式上來看,委員會主要以“聯(lián)席會議”和各線“日常聯(lián)動機制”的形成,進行風險管理措施的決策。

        第三,從決策機制上來看,一般情況下委員會實行“全體成員一致通過”的決策原則,特殊情況下實行“2/3多數(shù)通過”的決策原則。

        《董事會》: 在完善風險評估方面公司有哪些做法?并在實踐中是如何運用?以及得到怎樣的進一步的提高?

        孫昌軍:中聯(lián)重科的風險評估做法可以概括為以下幾點:

        第一,堅持自評為主、他評為輔的原則;即主要由公司各部門對各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風險進行自評,充分利用各部門的專業(yè)能力,確保風險點的識別準確,風險評級合理。同時,公司風險管理部門根據(jù)各部門的自評結(jié)果,確定抽查范圍,進行復(fù)核評估,以防止各部門進行自評時出現(xiàn)不合理的主觀傾向。

        第二,評估頻率上,實行“定期全面評估與不定期專項評估相結(jié)合”;即公司風險管理部門每年組織一次全業(yè)務(wù)流程的拉網(wǎng)式風險識別與評估,對公司實行全面的“風險體檢”;同時,風險管理部還對日常監(jiān)管到的重大專項風險,進行及時的深入調(diào)研和評估,確保重大風險被及時提示。

        第三,運用定量與定性相結(jié)合的評估方法。我們對于所有重大風險的評估,均從“發(fā)生的可能性”和“危害程度”兩個維度,分別進行定量分析和定性分析。同時考慮風險的補償措施。綜合考慮最終確定風險等級。

        第四,以流程為風險評估的載體,實行“順藤摸瓜”式的評估方法,確保所有重大風險無遺漏地被識別。

        《董事會》: 中聯(lián)重科有300人左右的專職風險管控人員,對于這項工作的投入應(yīng)該是比較大的,您如何看待上市公司在內(nèi)控建設(shè)方面的成本?

        孫昌軍:控制成本與效益的綜合平衡,是內(nèi)控與風險管理的重要目標。不計成本地進行風險控制,本身就是個大風險。這也是中聯(lián)重科進行內(nèi)控與風險管理必須謹慎的一個“陷阱”。

        上市公司必須控制內(nèi)控建設(shè)成本,但這個成本不是看絕對值,而是要看相對值,以及相對值的變化趨勢。從人力成本來看,目前中聯(lián)重科的風險人員隊伍絕對數(shù)量大,但要注意的是,一方面中聯(lián)重科風控人員的配置也是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大逐步增加的,而且風控人員的增速相對于企業(yè)規(guī)模的增速是逐年遞減的;另一方面我們也要看到隨著隊伍的擴大,實現(xiàn)了風控人員較細的專業(yè)化分工,極大提高了風險效益??傊灰桥c企業(yè)發(fā)展規(guī)模相匹配的控制人員配備,隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,風險控制的成本仍然遵循邊際成本遞減的規(guī)律。

        當然,我們也在采取系列措施,如提高內(nèi)控與風險管理精細化水平、提高風控人員的工作效率,來逐步降低內(nèi)控建設(shè)的相對人力成本。

        《董事會》: 貴公司聘請外部中介機構(gòu)作為專業(yè)咨詢機構(gòu),協(xié)助實施內(nèi)部控制評價工作。請問為何選“外腦”?

        孫昌軍:利用外腦的原因:

        (1)“借智”,充分利用專業(yè)機構(gòu)的專業(yè)水平,快速使企業(yè)的內(nèi)控與風險管理水平上臺階。

        (2)“借視”,引入專業(yè)咨詢機構(gòu),利用其不同的視角,打破企業(yè)內(nèi)控與風險管理的“思維模式”,力求在變化中求提升。

        (3)“借力”,即借助第三方中介機構(gòu)的力量,破除現(xiàn)有內(nèi)控管理體系中的難題。

        要用好外腦,我認為要做到以下幾點:

        (1)“清晰表達企業(yè)的需求”,要讓咨詢機構(gòu)能夠清晰地把握企業(yè)想要達到的目標。

        (2)“理性表達企業(yè)的需求”,企業(yè)確定的需求必須具體可操作性。

        (3)要以企業(yè)自身為主,咨詢公司只能放在輔助的位置,而不能完全依賴咨詢公司。

        《董事會》:作為一個子公司眾多的大型跨國企業(yè),中聯(lián)重科在完善內(nèi)控建設(shè)方面遇到過哪些較大難點?是如何克服的?特別在企業(yè)文化方面的差異是如何磨合?

        孫昌軍:遇到的主要難點是:

        (1)缺乏行業(yè)的內(nèi)控體系標準作指引。目前國家出臺的一系列規(guī)范和指引還比較宏觀,沒有針對各個行業(yè)特點出臺操作性更強的指引標準。各企業(yè)更多的是結(jié)合自身企業(yè)的特點進行摸索,特別是在某些模糊地帶,無法把握政策導(dǎo)向,針對這一問題,目前我們一方面堅持“適應(yīng)性原則”,另一方面也在與我們咨詢公司共同推動內(nèi)控行業(yè)標準的制定。

        (2)其次全員對內(nèi)控價值的認識。內(nèi)控是一個必須全員參與的管理過程,員工對內(nèi)控的認識也就十分關(guān)鍵。作為集團企業(yè),由于不同分子公司的階段性目標不一致,面臨的風險不一致,員工對內(nèi)控的認識也就有了差異。這種差異會導(dǎo)致各分子公司內(nèi)控體系建設(shè)上步調(diào)不一致。從整個集團角度來看,內(nèi)控體系建設(shè)進度較慢的公司,可能會影響企業(yè)集團整體的內(nèi)控水平,出現(xiàn)所謂的“短板”。但問題是這種“短板”還不能輕易地對其進行否定性評價,畢竟這是與其發(fā)展目標相匹配的。

        解決文化差異的磨合問題,正如我們詹董事長所說,我們堅持的是“包容、共享、責任”一個要點。

        所謂包容,就是尊重、理解和主動適應(yīng);我們要通過改變自己而不是試圖改變對方,來融入當?shù)厝宋模灰<{對方優(yōu)秀的成果為我所用,提高我們自身整合資源的能力。

        所謂共享,意味著坦誠和開放,意味著合作與共贏。就是要在共同的愿景下,建立共同的利益體,實現(xiàn)共同發(fā)展。

        所謂責任,意味著企業(yè)在發(fā)展過程中,要在當?shù)刈鲆粋€好的企業(yè)公民,要在企業(yè)承擔應(yīng)盡的責任。

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