2008年以后，在世界各國的并購與重組舞臺(tái)上，越來越多出現(xiàn)中國企業(yè)的身影。這是一個(gè)逆勢增長的趨勢。商務(wù)部統(tǒng)計(jì)資料顯示，2011年中國對(duì)外直接投資流量和存量分別居全球第6位和第13位，與2002年相比名次分別提高了20位和12位。2012年上半年，非金融類對(duì)外直接投資同比大幅增長48.2%，截至6月底，累計(jì)對(duì)外直接投資已達(dá)3575億美元。

這些光鮮的數(shù)字背后，中國企業(yè)的對(duì)外投資成敗幾何？那些“看上去很美”的外國品牌和資產(chǎn)是否都變成了燙手的山芋？為什么國外媒體對(duì)中國企業(yè)的到來大多數(shù)都充滿敵意？在進(jìn)行大規(guī)模的投資之前，政府和企業(yè)到底有沒有一套完備的“作戰(zhàn)方案”，做到知己知彼、未雨綢繆？在陷阱重重、風(fēng)云變幻的國際市場上，這些問題沒有簡單的答案。

建構(gòu)全球價(jià)值鏈思維

在形形色色的海外投資潮中，中國企業(yè)的“出?！蹦康闹饕腥N：資源、技術(shù)和市場。但在這個(gè)逐漸“變平”的世界中，中國企業(yè)還需要增加一個(gè)目的：全球生產(chǎn)組織和資源配置。一個(gè)日益明顯的趨勢是，全球化的推進(jìn)產(chǎn)生了新型國際分工，即以特定產(chǎn)品（或服務(wù)）的價(jià)值增值鏈為紐帶，由不同國家的企業(yè)共同參與，在不同生產(chǎn)（經(jīng)營）環(huán)節(jié)上形成了垂直專業(yè)化分工。在這種新型國際分工下，現(xiàn)實(shí)中幾乎所有重要產(chǎn)品都已迅速演變成“萬國”產(chǎn)品，同時(shí)幾乎所有的企業(yè)也都自覺不自覺地嵌入到全球價(jià)值鏈中，成為其某一個(gè)節(jié)點(diǎn)或是跨越某幾個(gè)節(jié)點(diǎn)。未來企業(yè)間的競爭，實(shí)際上是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，更準(zhǔn)確地說，是控制和治理全球產(chǎn)業(yè)鏈，獲取價(jià)值增值能力的競爭。

以全球價(jià)值鏈的思維來思考海外投資和并購，是中國企業(yè)成長為跨國公司的第一步。

當(dāng)年TCL集團(tuán)并購法國彩電巨頭湯姆遜，TCL通訊控股收購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，這兩起在外界看來并不成功的收購案例，最終變成了TCL鳳凰涅槃的機(jī)會(huì)，其中最重要的原因就是董事長李東生看到了這兩家跨國企業(yè)的全球生產(chǎn)組織能力。雖然技術(shù)和市場這兩個(gè)目的后來被證明大打折扣，TCL為此付出了沉重的代價(jià)，但這兩次并購為TCL在全球優(yōu)化資源配置提供了跳板。一個(gè)成熟、高效的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，成為TCL后來重新尋找發(fā)展方向、完成技術(shù)轉(zhuǎn)型和效率提升的重要支撐。

近年來隨著國內(nèi)競爭的加劇，工程機(jī)械企業(yè)的利潤迅速攤薄，不得不從產(chǎn)業(yè)鏈的上下兩端謀求突破，進(jìn)行供應(yīng)鏈、技術(shù)和市場的升級(jí)再造，中國工程機(jī)械行業(yè)海外并購潮背后的戰(zhàn)略意圖已非常明顯。

和在國內(nèi)已形成完整產(chǎn)業(yè)鏈條的大型企業(yè)不同，中小企業(yè)通常處在產(chǎn)業(yè)鏈的低端，沒有足夠的資金和技術(shù)來完成轉(zhuǎn)型升級(jí)，走出去可能要先借助產(chǎn)業(yè)集群轉(zhuǎn)移的“抱團(tuán)”模式，以避免“單兵作戰(zhàn)”的種種困境。隨著國內(nèi)勞動(dòng)力成本上漲、環(huán)境壓力加大以及資源變得昂貴，把這種產(chǎn)業(yè)集群轉(zhuǎn)移到更有比較優(yōu)勢的國家或地區(qū)，是全球化生產(chǎn)組織的另一種表現(xiàn)形式。

協(xié)同競合打造競爭力

全球價(jià)值鏈分析視角下，企業(yè)的獲利不僅取決于自身的實(shí)力，即所處的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，還取決于所處的價(jià)值鏈中企業(yè)間的合作關(guān)系強(qiáng)度，即價(jià)值鏈的治理格局。在新型國際分工下，發(fā)展中國家的對(duì)外直接投資，無論是新建投資還是并購?fù)顿Y，可以借鑒發(fā)達(dá)國家的對(duì)外投資經(jīng)驗(yàn)，遵循全球價(jià)值鏈下的產(chǎn)業(yè)組織和企業(yè)競爭規(guī)律，圍繞“環(huán)節(jié)”、“鏈條”和“企業(yè)集群”三個(gè)層次，而對(duì)外投資企業(yè)需要展開合作競爭。

對(duì)于資源獲取型和市場開拓型的新建投資，無論是單一企業(yè)還是多企業(yè)集群式的對(duì)外投資，無論是要嵌入到既有全球價(jià)值鏈的“環(huán)節(jié)”上，還是要重新組織全球價(jià)值鏈，都需要開展新的協(xié)同合作。特別是對(duì)重新組織“鏈條”的對(duì)外投資而言，以“企業(yè)集群”的方式，通過培育投資國本土的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和人才基礎(chǔ)，培育完整價(jià)值鏈，并通過提升“企業(yè)集群”的協(xié)同合作能力，來實(shí)現(xiàn)全球價(jià)值鏈的競爭力。缺乏本土化產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求和市場需求，缺乏共同利益目標(biāo)下的價(jià)值鏈協(xié)同合作的對(duì)外投資，都無法產(chǎn)生根植性，都將是不可持續(xù)的。

TCL董事長李東生在談及跨國并購的艱難歷程時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)“不要放棄國內(nèi)市場”；中聯(lián)重科董事長、首席執(zhí)行官詹純新也提到了國內(nèi)市場在對(duì)外投資中的重要性。事實(shí)上，國內(nèi)巨大的市場是國際企業(yè)與中國企業(yè)合作的基礎(chǔ)。

對(duì)于技術(shù)獲取型和品牌、渠道獲取型的并購?fù)顿Y，不僅要在全球價(jià)值鏈的高端“環(huán)節(jié)”上攀升以形成市場勢力，而且要借助“鏈條”上不同環(huán)節(jié)企業(yè)間的協(xié)同與合作，充分發(fā)揮參與各方的比較優(yōu)勢，最終形成“鏈條”的競爭優(yōu)勢和企業(yè)間的持久雙贏格局。如果對(duì)外投資的企業(yè)只是單純地進(jìn)行股權(quán)控制或?qū)嵤┫鄳?yīng)資源的“拿來主義”，往往就會(huì)割裂這種已在原有價(jià)值鏈體系中構(gòu)建起來的穩(wěn)固的協(xié)同競合關(guān)系，不僅將導(dǎo)致對(duì)外投資企業(yè)無法在并購后確立起在全球價(jià)值鏈中的地位，而且還會(huì)危及整個(gè)全球價(jià)值鏈的競爭力，最終將導(dǎo)致對(duì)外投資的長期目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。

吉利收購沃爾沃這一“蛇吞象”的不對(duì)稱并購，盡管后并購時(shí)代的整合效果還有待時(shí)間來檢驗(yàn)，但這起并購使兩個(gè)企業(yè)形成了一種建立在全球價(jià)值鏈上的協(xié)同競合關(guān)系，奠定了雙方可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

樹立合作博弈價(jià)值理念

國際投資經(jīng)驗(yàn)表明，要保持企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，重要的不是企業(yè)在哪里干，不是尋找價(jià)值鏈本身，而是企業(yè)要怎么干，怎么樹立起價(jià)值理念。

我國的優(yōu)勢型大企業(yè)，目前更多采用更有效率的并購方式對(duì)外投資，其間對(duì)于雙贏格局的期望很高，但對(duì)實(shí)現(xiàn)“雙贏”的結(jié)構(gòu)往往注意不夠。對(duì)外投資企業(yè)，不能簡單地把并購看成是一種“征服”，而應(yīng)該在并購?fù)顿Y中十分注重這種凝結(jié)在人力資本和相應(yīng)管理文化中的價(jià)值，借此維護(hù)與原有價(jià)值鏈中的企業(yè)的合作關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)合作博弈下的協(xié)同效應(yīng)。

無獨(dú)有偶。近年來，一些企業(yè)探索在國外建立境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)，根本目的是將我國較成熟的產(chǎn)業(yè)集群式轉(zhuǎn)移出去，充分利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢資源，在境外重構(gòu)一條產(chǎn)業(yè)鏈，鞏固我國企業(yè)在待定的國際市場上的競爭力。經(jīng)過幾年的努力，九個(gè)境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)已取得初步成效，通過了商務(wù)部的考核確認(rèn)。但境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)未來的長遠(yuǎn)發(fā)展，必須從合作博弈的理念出發(fā)，通過上下游企業(yè)的協(xié)同配合，培育特定產(chǎn)業(yè)集群的競爭優(yōu)勢。首先，境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)的建設(shè)應(yīng)突出產(chǎn)業(yè)特色，或許不能構(gòu)成一條完整的價(jià)值鏈，但一定是全球價(jià)值鏈的一段，其長短決定了這個(gè)區(qū)域產(chǎn)業(yè)競爭力的強(qiáng)弱。因此，境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)在最初的招商過程中，必須明確核心產(chǎn)業(yè)，不能成為互不關(guān)聯(lián)的企業(yè)的集中地，而應(yīng)成為以價(jià)值鏈為紐帶的企業(yè)的集聚區(qū)。其次，加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的支持和培育。在境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)建設(shè)中，一方面要積極支持和鼓勵(lì)我國具有相對(duì)優(yōu)勢的企業(yè)轉(zhuǎn)移到境外，同時(shí)要通過技術(shù)外溢、人員培訓(xùn)等方式，支持和培育當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的成長，充分體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整合者的作用，通過與當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)合作，使得價(jià)值鏈趨于完整，實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值。

（作者供職于東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）