平安的信息革命

歷史上每一次技術(shù)變革都會(huì)對(duì)金融業(yè)產(chǎn)生深刻影響。以互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字技術(shù)為代表的信息技術(shù)正在以前所未有的深度滲透到金融核心業(yè)務(wù)，推動(dòng)金融企業(yè)的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。中國(guó)平安作為國(guó)內(nèi)第一家綜合金融集團(tuán)，憑借其來自公司頂層的改革魄力，未雨綢繆、提前布局，通過信息技術(shù)整合內(nèi)外部資源，重塑組織架構(gòu)，再造業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)新商業(yè)模式，引領(lǐng)了金融領(lǐng)域里的一場(chǎng)“信息革命”。

近年來，面臨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)以及國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)加劇的巨大壓力，各行各業(yè)都開始變得焦慮不安，“創(chuàng)新”恐怕是近期中國(guó)企業(yè)家們費(fèi)勁心思琢磨得最多的詞匯。毫無疑問，創(chuàng)新是企業(yè)的生命，只有通過創(chuàng)新不斷超越自我、超越對(duì)手，才能在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來。

然而，創(chuàng)新不是憑空產(chǎn)生的，也不能按照常規(guī)的投入產(chǎn)出邏輯來“生產(chǎn)”。在企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)新的終極動(dòng)力究竟來自哪里？與中國(guó)第一家綜合金融集團(tuán)——中國(guó)平安的零距離接觸，這個(gè)問題的答案逐漸清晰。

頂層魄力：治理與想象力的結(jié)合

在中國(guó)特殊的轉(zhuǎn)型時(shí)期，市場(chǎng)棋局陷阱重重，多數(shù)企業(yè)每一步都走得小心謹(jǐn)慎。中國(guó)平安似乎是個(gè)例外。當(dāng)大家普遍都在為如何滿足監(jiān)管要求建立董事會(huì)的時(shí)候，平安已經(jīng)成功引入了國(guó)際化的治理團(tuán)隊(duì)；當(dāng)保險(xiǎn)業(yè)的同行們還在為市場(chǎng)份額“惡戰(zhàn)”的時(shí)候，平安成功收購深發(fā)展，初步實(shí)現(xiàn)了綜合金融集團(tuán)的構(gòu)想；在信息技術(shù)與金融業(yè)迅速融合的過程中，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈和金融生態(tài)正在被重新定義。這一次變革，平安似乎又預(yù)見到了——它已經(jīng)擁有了一個(gè)具有強(qiáng)大信息處理能力的“后援中心”。

這個(gè)被董事長(zhǎng)馬明哲形象比喻為“中央廚房”的后援服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)思于上個(gè)世紀(jì)90年代，2002年頂層架構(gòu)已經(jīng)基本成型。

平安發(fā)展的每一步，都在極為清晰和富有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略路徑中進(jìn)行。

1994年，平安引進(jìn)了境外戰(zhàn)略投資者，將規(guī)范化、國(guó)際化的治理理念注入了決策層，內(nèi)部管理水平逐步提升。從聘請(qǐng)國(guó)際會(huì)計(jì)師事務(wù)所和外部精算師出具審計(jì)報(bào)告和壽險(xiǎn)精算報(bào)告，到引進(jìn)并推行國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部監(jiān)控和會(huì)計(jì)制度以及先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，短短幾年間，一個(gè)與國(guó)際接軌的現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)建成。

2001年12月，中國(guó)正式加入了WTO，國(guó)際金融集團(tuán)憑借其強(qiáng)大的實(shí)力對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)虎視眈眈。中國(guó)平安開始思考如何建成多元化的綜合金融集團(tuán)與外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。2002年，匯豐集團(tuán)（HSBC）認(rèn)購平安10%的股份，這一樁被稱為史上金額最大的外資引進(jìn)項(xiàng)目，成為平安發(fā)展歷程中的一個(gè)重要里程碑。自此，平安董事會(huì)從外在結(jié)構(gòu)到內(nèi)在機(jī)制逐漸開始蛻變，其戰(zhàn)略引領(lǐng)和決策作用日益明確。

2003年，平安開始正式建設(shè)張江后援中心。站在當(dāng)下的時(shí)點(diǎn)看平安的這一戰(zhàn)略決策，絲毫也不覺得奇怪。目前，信息技術(shù)已經(jīng)滲透到金融業(yè)的核心業(yè)務(wù)，并以令人驚訝的速度推動(dòng)金融脫媒的進(jìn)程，而不再僅僅是一種錦上添花的創(chuàng)新手段。平安的“后援集中”思維，超前于這一變革的實(shí)際發(fā)生，其未雨綢繆的能力，令國(guó)內(nèi)同行也不得不折服。

這是頂層設(shè)計(jì)的力量。主導(dǎo)這個(gè)頂層設(shè)計(jì)的正是平安董事會(huì)。當(dāng)然，這個(gè)董事會(huì)還需要有一個(gè)具有開拓精神的“靈魂人物”。任何一個(gè)成功企業(yè)，都有一個(gè)這樣的靈魂人物。馬明哲的眼界和胸懷，決定了中國(guó)平安董事會(huì)的戰(zhàn)略高度和遠(yuǎn)見。

有人說，預(yù)見信息技術(shù)給金融業(yè)帶來的變革，需要有非凡的想象力。僅憑企業(yè)家個(gè)人的想象力可能是危險(xiǎn)的，平安擁有的是一個(gè)富有想象力的治理團(tuán)隊(duì)，這就保證了決策的前瞻性和科學(xué)性?！爸醒霃N房”的構(gòu)想和實(shí)施，印證了這一點(diǎn)。

“中央廚房”：數(shù)字時(shí)代的遠(yuǎn)見

一直以來，馬明哲都將平安后援中心稱之為中國(guó)平安集團(tuán)的“中央廚房”。這是因?yàn)?，后援中心面?duì)的是平安集團(tuán)全國(guó)4400多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，為平安產(chǎn)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、平安銀行、平安投資等不同條線的公司研究各具特色的“招牌菜”。馬明哲曾經(jīng)這樣解釋后援中心的定位：“好比我們?cè)谝粋€(gè)大酒店里，要建一個(gè)現(xiàn)代化的廚房和多個(gè)漂亮的餐廳，想吃粵菜的人去粵菜餐廳，想吃川菜的人去川菜餐廳，而你在后臺(tái)的統(tǒng)一廚房就可以根據(jù)不同的需求提供不同的菜式（當(dāng)然這個(gè)廚房擁有不同技藝的專業(yè)廚師，更有內(nèi)部嚴(yán)密的分工協(xié)作）。這個(gè)“中央廚房”就是平安統(tǒng)一的后援中心，。馬明哲把面向不同金融產(chǎn)品的銷售渠道比喻成餐廳，不同的客戶需求可以通過統(tǒng)一的后援中心進(jìn)行信息處理，進(jìn)行服務(wù)和流程的標(biāo)準(zhǔn)化，最終提高整個(gè)集團(tuán)的規(guī)?；f(xié)同化經(jīng)營(yíng)能力。

“中央廚房”從構(gòu)想到實(shí)施，經(jīng)歷了很多個(gè)戰(zhàn)略機(jī)遇期和選擇期。平安董事會(huì)敏感地抓住了企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境釋放出來的創(chuàng)新需求和變革動(dòng)力。

平安集團(tuán)首席律師姚軍介紹：“1997年，平安董事會(huì)通過決議建立金融綜合經(jīng)營(yíng)架構(gòu)，開始全面的重組改革，范圍涉及產(chǎn)、壽、證、投四大專業(yè)公司。改革的主要舉措包括重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位，調(diào)整組織架構(gòu)，優(yōu)化作業(yè)流程和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)內(nèi)控體系，積極拓展行銷渠道多元化和交叉銷售等。2002年，第五屆董事會(huì)決議通過了公司的分業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)施議案，平安于次年獲批成為保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司?！?/p>

隨著集團(tuán)控股、分業(yè)經(jīng)營(yíng)法人治理結(jié)構(gòu)的重整到位，如何借助現(xiàn)代科技手段構(gòu)建集約高效的經(jīng)營(yíng)機(jī)制、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同、支持多產(chǎn)品交叉銷售就成了當(dāng)務(wù)之急。這個(gè)問題可以進(jìn)一步演化為，如何探索一個(gè)金融后臺(tái)集中運(yùn)營(yíng)模式，建立快速可以復(fù)制的發(fā)展平臺(tái)？如何使這一技術(shù)及系統(tǒng)平臺(tái)符合中國(guó)現(xiàn)實(shí)要求，持續(xù)高效運(yùn)營(yíng)？彼時(shí)，各分支機(jī)構(gòu)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)自己的后臺(tái)，分散作業(yè)，顯然已經(jīng)難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。正是這種外在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與內(nèi)在變革需求，推動(dòng)了中國(guó)平安后援集中的進(jìn)程。

平安董事會(huì)選擇從壽險(xiǎn)“開刀”。2000年，平安率先設(shè)立壽險(xiǎn)全國(guó)電話中心，在此基礎(chǔ)上統(tǒng)一了服務(wù)和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，之后逐漸集中兩核、財(cái)務(wù)、文檔錄入等，通過作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化控制風(fēng)險(xiǎn)，并提升服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。這為金融集團(tuán)的后援進(jìn)一步集中埋下伏筆。2001年中國(guó)平安決定啟動(dòng)IT系統(tǒng)的改造與更新項(xiàng)目，并在縝密籌備后，于2003年開始正式建設(shè)張江后援中心。

平安的后臺(tái)集中，在引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)管理技術(shù)的基礎(chǔ)上，還進(jìn)行了大量自主創(chuàng)新，整體水平國(guó)際領(lǐng)先。

后援中心為平安在數(shù)字時(shí)代贏得了先機(jī)。平安董事會(huì)的這一重大戰(zhàn)略決策，直接促進(jìn)了平安集團(tuán)綜合金融模式的進(jìn)程。

戰(zhàn)略落地：細(xì)節(jié)決定成敗

“集團(tuán)控股，分業(yè)經(jīng)營(yíng)，分業(yè)監(jiān)管，整體上市”，這是馬明哲對(duì)平安集團(tuán)綜合金融模式的高度概括。

這樣的模式下，中國(guó)平安集團(tuán)母公司作為一家純粹型控股公司，不經(jīng)營(yíng)任何具體金融業(yè)務(wù)，僅代表股東管理資產(chǎn)，絕對(duì)控股壽險(xiǎn)、財(cái)險(xiǎn)、銀行、證券和信托等專業(yè)子公司，投資業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至專門的投資機(jī)構(gòu)，集團(tuán)總部和專業(yè)子公司之間的職能重新劃分和定位。集團(tuán)總部由上而下加強(qiáng)對(duì)子公司的指導(dǎo)，具體包括給予戰(zhàn)略指導(dǎo)、設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估指標(biāo)和資源分配等。子公司的部分“權(quán)力”也逐步上移，資金上劃、集中投資、人力資源也由集團(tuán)集中進(jìn)行戰(zhàn)略管理。各專業(yè)子公司相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的交叉銷售和市場(chǎng)信息分享。此外，稽核、IT等部分職能實(shí)施共享，以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

作為公司治理的核心，平安集團(tuán)董事會(huì)在戰(zhàn)略決策制定和指導(dǎo)實(shí)施上，特別注重抓住兩點(diǎn)。一是開放的董事會(huì)文化以及各司其職、積極良性的互動(dòng)，使得公司決策授權(quán)體系得到進(jìn)一步健全，日常管理更加規(guī)范高效。在戰(zhàn)略決策過程中，身居各地的董事們利用信息靈、網(wǎng)絡(luò)廣的優(yōu)勢(shì)，積極為公司發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，支持經(jīng)營(yíng)班子的工作。對(duì)于經(jīng)營(yíng)班子提出的合理議案，董事會(huì)給予了肯定支持的態(tài)度。同時(shí)，公司董事會(huì)每半年會(huì)就公司治理情況進(jìn)行定期檢視并形成報(bào)告；主要由獨(dú)立董事和外部監(jiān)事組成的董監(jiān)事聯(lián)合考察組每年深入基層調(diào)研考察，確保公司的各項(xiàng)政策在全集團(tuán)得到準(zhǔn)確貫徹。

二是充分的執(zhí)行力，這主要體現(xiàn)在平安的各項(xiàng)制度上。一方面，公司積極引進(jìn)“外腦”，從經(jīng)營(yíng)層開始改革。另一方面，公司通過改進(jìn)考核方法，注重績(jī)效、素質(zhì)和能力的綜合評(píng)估；加大稽核力度，著手打造健全的內(nèi)控制度；廣泛開展國(guó)際合作，加快經(jīng)營(yíng)管理國(guó)際化進(jìn)程；同時(shí)通過搭建具有平安特色的先進(jìn)培訓(xùn)體系，為公司輸送大量人才。

得益于公司治理的科學(xué)、前瞻，平安后援中心項(xiàng)目通過了董事會(huì)對(duì)其所帶來的投資管理有效性和風(fēng)險(xiǎn)控制獨(dú)立性的評(píng)估，從而確保了戰(zhàn)略實(shí)施的可能性。這一旨在打通傳統(tǒng)意義上涇渭分明的保險(xiǎn)、銀行、證券、信托、資產(chǎn)管理、企業(yè)年金等多元業(yè)務(wù)構(gòu)架的張江后援中心，用統(tǒng)一的大后臺(tái)為前線提供全面的金融產(chǎn)品、全方位的支持和方便的服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)中國(guó)平安的綜合金融集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

插上了數(shù)字翅膀的平安，組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，董事會(huì)運(yùn)作也顯現(xiàn)出新的變化。一方面，為確保中國(guó)平安各控股子公司獨(dú)立規(guī)范的運(yùn)作，切實(shí)貫徹落實(shí)集團(tuán)董事會(huì)的各項(xiàng)戰(zhàn)略決策，在董事會(huì)的指導(dǎo)下，集團(tuán)董事會(huì)辦公室負(fù)責(zé)控股子公司的公司治理對(duì)口指導(dǎo)，保障了旗下控股子公司治理規(guī)范運(yùn)作，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)整體上對(duì)信息披露、關(guān)聯(lián)交易等方面的風(fēng)險(xiǎn)管控。另一方面，平安董事會(huì)在進(jìn)行紙質(zhì)文件規(guī)范歸檔保存的同時(shí)，還建立了系統(tǒng)規(guī)范的電子數(shù)據(jù)庫共享平臺(tái)，其內(nèi)容涵蓋公司基本信息、董事會(huì)工作、監(jiān)事會(huì)工作、股東大會(huì)工作、“董監(jiān)高”服務(wù)、常用法律法規(guī)、信息披露、股權(quán)管理等多個(gè)模塊，每個(gè)模塊均保存了該項(xiàng)工作的電子信息資料。通過這個(gè)數(shù)據(jù)庫平臺(tái)，公司能夠及時(shí)進(jìn)行董事會(huì)相關(guān)信息查詢，在提高工作效率的同時(shí)，也為董事決策提供了扎實(shí)準(zhǔn)確的基礎(chǔ)依據(jù)。

盡管后援集中戰(zhàn)略成效顯著，但顯然還遠(yuǎn)未達(dá)到平安董事會(huì)戰(zhàn)略藍(lán)圖勾畫的全部。例如，平安希望現(xiàn)有的數(shù)十萬保險(xiǎn)銷售轉(zhuǎn)型更全能的財(cái)富管理經(jīng)理，提供更全面、多樣、個(gè)性化的精確服務(wù)，而強(qiáng)大的后援中心將是堅(jiān)強(qiáng)的后盾。

經(jīng)過近二十年的卓絕探索，平安以引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者完善公司治理結(jié)構(gòu)為契機(jī)，融合自身實(shí)踐和創(chuàng)新，不斷變革進(jìn)取，完善企業(yè)體制整合內(nèi)部機(jī)制，持續(xù)提升管治能力，最終打造出融合國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和中國(guó)實(shí)踐探索的平安式治理范式。而透過后援中心這一戰(zhàn)略的前瞻正確決策和成功施行，透過中國(guó)平安董事會(huì)從戰(zhàn)略構(gòu)想到戰(zhàn)略實(shí)施的整個(gè)過程，人們更看清了企業(yè)架構(gòu)“頂層設(shè)計(jì)”的重要性。