很多人提倡在組織內(nèi)應(yīng)該重視觀(guān)點(diǎn)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)的多樣性，這被稱(chēng)為一致化管理，是一種挖掘群體智慧的方法。而另一方面，鑒于喬布斯等成功商業(yè)領(lǐng)袖的經(jīng)歷，有些人認(rèn)為公司需要對(duì)未來(lái)有一種清晰的個(gè)人觀(guān)點(diǎn)，讓所有效仿者永遠(yuǎn)也追趕不上。那么，是否可以通過(guò)管理議程，來(lái)使上述截然不同的領(lǐng)導(dǎo)方式調(diào)和呢？

喬布斯之謎

正如許多給人留下深刻印象的領(lǐng)袖那樣，蘋(píng)果的成功背后并非喬布斯一個(gè)人的功勞，而是依賴(lài)于喬布斯對(duì)眾人智慧的匯集。

站在一個(gè)組織巔峰的只有一個(gè)人，而那個(gè)人能夠用某種方法激勵(lì)其他所有人以相同的方式去思考，只能說(shuō)是一個(gè)奇跡。而這種認(rèn)識(shí)的背后是心理學(xué)上所謂的“基本歸因錯(cuò)誤”——用常識(shí)解釋這個(gè)從根本上錯(cuò)誤的世界；高估了傾向性因素（人的力量），低估了情境性因素（環(huán)境的作用）。

事實(shí)上，在當(dāng)下這個(gè)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)力獨(dú)自承擔(dān)構(gòu)建組織的重任。商業(yè)世界遠(yuǎn)比其字面意思要復(fù)雜，即便是對(duì)于僅有的幾個(gè)擁有所有必需的領(lǐng)導(dǎo)力的人，亦是如此。而且，既然公司花費(fèi)了大量努力來(lái)教育、深造組織內(nèi)的人才，使其有能力思考、創(chuàng)新以及承擔(dān)責(zé)任，又有什么理由不從他們那里汲取關(guān)于組織的方向性觀(guān)點(diǎn)呢？然而同時(shí)，如果組織內(nèi)的人才不再信任高層管理者的智慧，又該如何阻止他們按著自己的思路“各自為政”呢？顯然，魚(yú)和熊掌不能兼得。

調(diào)和之美

尋找合理方法調(diào)和多樣的領(lǐng)導(dǎo)觀(guān)點(diǎn)十分必要。一家小型機(jī)構(gòu)可以在只有一名領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)下運(yùn)轉(zhuǎn)良好，但大型機(jī)構(gòu)卻不行。在大型機(jī)構(gòu)中，管理層必須設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)，然后讓公司中的每一名員工在遵紀(jì)守法、不違反道德約束的前提下發(fā)揮自身能力，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。組織中的高層們必須認(rèn)識(shí)到，有時(shí)候員工們發(fā)現(xiàn)的東西遠(yuǎn)比他們俯視到的多得多。如此一來(lái)，在設(shè)定戰(zhàn)略參數(shù)后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取開(kāi)放態(tài)度，接受員工們對(duì)有關(guān)戰(zhàn)略參數(shù)的質(zhì)疑。換句話(huà)說(shuō)就是，如果你處于領(lǐng)導(dǎo)層，那么有時(shí)候你必須嘗試被手下領(lǐng)導(dǎo)一下。

議程管理

對(duì)當(dāng)代組織領(lǐng)導(dǎo)能力的最佳描述就是議程管理，即一個(gè)協(xié)調(diào)多種多樣議程的過(guò)程，既給予他人足夠的時(shí)間、空間來(lái)發(fā)表意見(jiàn)，又讓人不至于丟失自己的觀(guān)點(diǎn)。由于本身就代表著商業(yè)中的“社會(huì)資本”，議程管理在很大程度上依賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)人的人際關(guān)系質(zhì)量。其之所以如此有價(jià)值，是因?yàn)樗兄讷@取相互矛盾但對(duì)公司真正有效用的觀(guān)點(diǎn)。否則，那些有價(jià)值的觀(guān)點(diǎn)很可能不被表達(dá)出來(lái)甚至被其他觀(guān)點(diǎn)壓制住。總之，關(guān)鍵就是要治理好不可避免的戰(zhàn)略觀(guān)點(diǎn)多樣化。

提升領(lǐng)導(dǎo)力

議程管理意味著提升領(lǐng)導(dǎo)人的能力，以解決沖突和不時(shí)出現(xiàn)的內(nèi)部政治問(wèn)題。在面對(duì)類(lèi)似的挑戰(zhàn)前，沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人知道該如何處理好上述挑戰(zhàn)，也往往不明白應(yīng)該容忍一定程度的沖突——這對(duì)組織的健康發(fā)展是必須的。因此，一名成功的領(lǐng)導(dǎo)人必須掌握怎樣高屋建瓴地發(fā)出挑戰(zhàn)，因?yàn)橛袝r(shí)候那些有影響力的人并不希望自己的想法被人質(zhì)疑。

給領(lǐng)導(dǎo)人的最終建議

綜上，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該關(guān)注以下三個(gè)方面：組織內(nèi)部為你工作的人（下屬），你身邊的人（同級(jí)），以及領(lǐng)導(dǎo)你的人（上司）。領(lǐng)導(dǎo)就是一個(gè)談判協(xié)商的過(guò)程，你必須去發(fā)現(xiàn)如何從周?chē)娜四抢锏玫较胍慕Y(jié)果。需要做的第一步就是徹底全面地評(píng)估公司業(yè)務(wù)，并建立起良好的人際關(guān)系，讓你能夠討論和解決多樣的戰(zhàn)略愿景。