在多極世界中，跨國公司的成功離不開三個(gè)關(guān)鍵要素，即：再平衡的組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)營模式、更加多樣化的決策機(jī)制以及強(qiáng)調(diào)差異性和本土人才的領(lǐng)導(dǎo)力與人員管理方法

過去十年，規(guī)模空前的全球消費(fèi)市場出現(xiàn)了斷層式的變化。需求方面的變化眾所周知：新興市場替代成熟的經(jīng)濟(jì)體躍升為消費(fèi)增長引擎，吸引了大量西方跨國公司前去搜尋數(shù)以百萬計(jì)的消費(fèi)者。這些高速增長的新興市場往往彼此大不相同，在市場發(fā)展速度、需求驅(qū)動力、消費(fèi)者偏好和監(jiān)管、投資環(huán)境方面都有明顯差異。而供給方面的轉(zhuǎn)變雖然同樣巨大但較不引人注目。主導(dǎo)過去幾十年世界經(jīng)濟(jì)秩序的歐美著名公司正在讓位于影響力逐漸增強(qiáng)的新興市場“勝利者”。

上述發(fā)展創(chuàng)造出了一個(gè)多極世界：一方面各市場的增長速度各異，另一方面對于成功的要求更加多元，遠(yuǎn)比過去的全球市場復(fù)雜。在這一有著多個(gè)權(quán)力中心的多極世界，現(xiàn)行的商業(yè)模式不得不做出改變。然而，很多公司仍在躊躇是否應(yīng)該放棄遺留的中心輻射型模式——一種為了支撐過去較為同質(zhì)的商業(yè)環(huán)境而演變出來的企業(yè)模式——轉(zhuǎn)而選擇全球企業(yè)管理模式，以獲取更大的靈活性和適應(yīng)力。

公司應(yīng)該如何平衡地方自治以及實(shí)現(xiàn)全球規(guī)模與標(biāo)準(zhǔn)化的需求？設(shè)立總部是否還有意義呢？運(yùn)營公司的人才又該從哪里來？這些問題都很關(guān)鍵，因?yàn)樗鼈冏罱K決定了公司長期的生存能力。當(dāng)然，沒有通用的答案。但是成功跨國公司中，三個(gè)關(guān)鍵要素一直出現(xiàn)——再平衡的組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)營模式、更加多樣化的決策機(jī)制、強(qiáng)調(diào)差異性和本土人才的領(lǐng)導(dǎo)力與人員管理方法。

組織結(jié)構(gòu)再平衡

跨國公司都明白，在多極世界中，半數(shù)甚至超過半數(shù)的收入和利潤都來自傳統(tǒng)市場以外；這對經(jīng)驗(yàn)豐富的跨國公司以及新興市場的企業(yè)來說都是一樣的。然而，這些企業(yè)依然以過去或者現(xiàn)行的業(yè)務(wù)能力來思考快速增長的市場，而不是考慮企業(yè)的長期潛力。董事會、高管層仍舊集中在總部，導(dǎo)致高管缺乏對新市場的直觀認(rèn)識與理解。此外，很多企業(yè)為了追求效率而過度集中全球職能部門，導(dǎo)致公司運(yùn)作僵硬刻板。

為了克服上述障礙，企業(yè)需要仔細(xì)思考自己的潛在增長領(lǐng)域在哪里，以及如何相應(yīng)地重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力平衡。例如，西班牙桑坦德銀行是一家總部設(shè)于馬德里的全球領(lǐng)先銀行，因巴西市場的重要性不斷上升而改進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)，將巴西業(yè)務(wù)置于與歐洲業(yè)務(wù)同等重要的位置。這種結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，還伴隨著決策與公司治理方面的改變。此舉增強(qiáng)了桑坦德銀行的靈活性，促使管理層能夠?qū)χ匾某砷L性市場投注恰當(dāng)?shù)闹匾暸c投資。由于這種做法有助于擺脫慣性和歷史負(fù)擔(dān)，越來越多的企業(yè)通過這一正確手段扎根新興市場。

另一種正在不斷得到普及的結(jié)構(gòu)被稱作區(qū)域集群模式。這一模式幫助企業(yè)解決了由來已久的老問題，即如何既獲得接近客戶的好處，又得到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的收益。過去十五年，對過度集中化的專注試圖提升效率，卻無法體現(xiàn)地方性的需求、語言和文化差異。在區(qū)域集群模式中，至關(guān)重要的、面向客戶的活動保持地方化，而集群帶來的專業(yè)知識則作為支撐，防止出現(xiàn)重復(fù)和冗余，同時(shí)也避免了權(quán)力過度集中帶來的缺點(diǎn)。這一模式還有助于區(qū)分不同職能部門的需求。一方面，財(cái)務(wù)、人力資源和信息技術(shù)部門適合高度集中；而另一方面，銷售、法律和溝通活動則通常最好在本地處理。諸如市場營銷、生產(chǎn)制造、采購和研發(fā)等職能部門的設(shè)置則一般介于上述兩個(gè)極端之間。

分散決策、強(qiáng)化管控

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是一種“硬件”，而運(yùn)作在組織結(jié)構(gòu)之上的決策權(quán)安排、管理流程和管控機(jī)制就是企業(yè)的“軟件”，兩者同等重要。這些“軟件”給組織結(jié)構(gòu)帶去生命力，并最終決定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整體效力。對大多數(shù)跨國企業(yè)來說，都會面對這樣的情況：與過去數(shù)十年遵循的垂直式管理方式相比，水平協(xié)調(diào)跨業(yè)務(wù)單元和職能部門的好處很容易被忽略。

但是，當(dāng)企業(yè)不斷成長、規(guī)模擴(kuò)大且更加全球化時(shí)，傳統(tǒng)矩陣結(jié)構(gòu)就會不可避免地出現(xiàn)問題：決策流程拖沓；總是無法順利作出正確的判斷；為了支撐笨重的管理流程，組織的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上都滋生出管理成本。

根本原因通常在于企業(yè)組織中信息的流動方式，以及問題的決策權(quán)由誰掌握。隨著決策矩陣每添加一個(gè)維度（包括產(chǎn)品組、客戶業(yè)務(wù)單元、職能部門、地區(qū)等），決策遲緩的可能性就會以指數(shù)形式增加。因?yàn)闆Q策集中與多極世界相悖，公司需要增強(qiáng)決策分散和地方自治，差異化地進(jìn)行權(quán)力安排。

決策權(quán)應(yīng)該下放，總部只有在涉及關(guān)鍵的公司層面決策（諸如投資組合策略、資本配置和全球品牌管理）時(shí)，才參與其間。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該制定綜合的決策權(quán)力架構(gòu)，以便在復(fù)雜的決策中反映不同股東的重要程度。隨著時(shí)間的推移，這種方法可以去除公司的束縛，形成新的管理范式和行為規(guī)范。

但是，不斷分散權(quán)力也要求公司同時(shí)提高透明度，制定新的機(jī)制以確保權(quán)責(zé)明晰，并完善風(fēng)險(xiǎn)管理。公司需要采取合規(guī)、協(xié)調(diào)的決策與績效管理流程：第一，識別聯(lián)系戰(zhàn)略與運(yùn)營的關(guān)鍵績效指標(biāo)（key performance indicators ，KPIs）；第二，將這些關(guān)鍵績效指標(biāo)與公司的主要管理流程（戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、薪酬、持續(xù)績效管理等）結(jié)合起來；第三，公司必須建立起信息系統(tǒng)與信息管控，提取與檢測有關(guān)數(shù)據(jù)作為支撐。

構(gòu)建全球人才庫

跨國企業(yè)的人才議題應(yīng)該從高層談起。董事會和高管層的人員構(gòu)成依然在很大程度上受到公司歷史重心的影響，因此無法實(shí)現(xiàn)理想的經(jīng)驗(yàn)多樣化。高層管理者常會發(fā)現(xiàn)很難擺脫陳舊的運(yùn)作模式，將機(jī)會給予擁有功績、視野開闊的新進(jìn)人才，而非采取終生制或根據(jù)公司內(nèi)的政治立場來安排職位。

農(nóng)業(yè)綜合企業(yè)巨擘邦基集團(tuán)（Bunge Ltd.）為如何成功應(yīng)對這一人才管理挑戰(zhàn)提供了樣本。邦基集團(tuán)在聘用董事會成員時(shí)堅(jiān)持從全球選拔具備國際經(jīng)驗(yàn)的人才，引導(dǎo)企業(yè)像一家真正的全球性公司那樣決策。公司董事會不僅對集團(tuán)目前的所有核心市場擁有足夠的投資與運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，而且聲稱在很多農(nóng)業(yè)相關(guān)領(lǐng)域（如物流、廣告、食品加工和包裝）也具備專長。

跨國公司需要自上而下組建多樣化的管理隊(duì)伍，以把握當(dāng)前和未來市場上的業(yè)務(wù)機(jī)遇和挑戰(zhàn)。成功的跨國公司通常會制定綜合的人力資源戰(zhàn)略，從全球各關(guān)鍵市場獲得人才并努力留住他們；一方面錨定公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，一方面通過分類人才庫助力不同市場的差異化發(fā)展；同時(shí)，培養(yǎng)經(jīng)理人的能力、態(tài)度、效力和責(zé)任心，對人力資源項(xiàng)目進(jìn)行整體研究，并推進(jìn)員工敬業(yè)度建設(shè)。

在德國電子電氣巨頭西門子公司，超過40萬的員工中僅有30%地處德國，其余的員工遍布全球190個(gè)國家。如此分散的勞動力布局意味著保全和維持全球人才庫是一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)。“在與德國差不多的國家，我們很清楚該怎么做。”西門子信息技術(shù)治理部門的一名高管表示，“但在那些新興市場，我們通常不知道該如何吸引最好的人才?！睘榇?，西門子幾年前就著手全球人力戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，采用一致化個(gè)人績效管理、穩(wěn)健繼任計(jì)劃、高潛力人才識別與培育等管理流程；建立全球數(shù)據(jù)庫，公開個(gè)人的工作職位與履歷；并制定了一項(xiàng)由CEO驅(qū)動的、全球范圍的多元化包容性人才戰(zhàn)略。

在高速發(fā)展的新興市場，先發(fā)優(yōu)勢至關(guān)重要；同時(shí)，能夠適應(yīng)快速變化的市場、連貫且靈活的全球企業(yè)管理模式也關(guān)系重大。務(wù)實(shí)的第一步就是考察三大成功驅(qū)動要素：組織結(jié)構(gòu)與發(fā)展路線、決策權(quán)安排與管理控制、領(lǐng)導(dǎo)力與人才，從而發(fā)現(xiàn)哪些方面的變革是最迫切的；這些變革將推動公司向新的模式轉(zhuǎn)變，幫助公司駕馭今日變化莫測的多極世界。