招聘選才可能是讓公司常常感到頭疼的問題之一，尤其是經(jīng)濟(jì)下滑、成本高企、優(yōu)秀人才難尋的現(xiàn)在。而簡單照抄照搬某些成功企業(yè)的最佳實踐，又有削足適履之嫌。

企業(yè)的發(fā)展，就像人類個體的生命一樣，經(jīng)歷了從孕育到出生，到慢慢長大，進(jìn)而成年、衰老的過程。由此，根據(jù)創(chuàng)業(yè)、集體化、規(guī)范化和精細(xì)化四個階段的不同要求，并立足本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，建立起適應(yīng)自身發(fā)展的選才思路，成為企業(yè)家必須面對的課題。

創(chuàng)業(yè)選才忠君為上

創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)常會面臨較大的生存壓力，在管理上比較適合個人化的管理模式，即創(chuàng)業(yè)者的獨(dú)角戲（one-person-show）。創(chuàng)業(yè)的成敗在很大程度上取決于創(chuàng)業(yè)者的決斷、堅韌和對行業(yè)內(nèi)運(yùn)營規(guī)律的把握。這時企業(yè)最重要的問題是經(jīng)營，而不是內(nèi)部管理。即便在內(nèi)部管理上，做到上下同心可能比任何具體的、科學(xué)的管理方法更為重要——隨時向企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者請示、匯報，并得到下一步工作的指示，帶有親情色彩的家族式管理模式對一個創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)可能是最有效的。

因此，這個階段企業(yè)的選才應(yīng)該沒有、也不需要太多的科學(xué)性。小范圍內(nèi)的核心骨干以忠誠可靠為最重要的原則。這種忠誠可靠通常是以血緣、親緣、多年的友誼等來建立和維系的。在忠誠可靠的基礎(chǔ)上，企業(yè)的核心骨干如果可以建立起創(chuàng)業(yè)者的崇拜和服從，將會很大程度上提升運(yùn)作效率。

企業(yè)中其他員工的入職存在一定的偶然性，其中可能會包括一些親友及親友推薦的求職者。基層員工的聘用、培養(yǎng)不規(guī)范，薪酬待遇往往也比較隨意，流動率起伏不定，但通常與管理水平關(guān)系不大。這時的人力資源工作切不可犯本本主義錯誤，以某些教科書上的理論來進(jìn)行“科學(xué)的”、“規(guī)范化的”決策。

集體化階段態(tài)度至上

企業(yè)管理的第一次“上臺階”是從創(chuàng)業(yè)階段提升到集體化階段。這時的企業(yè)基本上擺脫了生存壓力。企業(yè)的管理者開始考慮通過適度的分權(quán)來管理，因為企業(yè)的發(fā)展和擴(kuò)張使得獨(dú)角戲變得比較困難。

這時的企業(yè)家希望建立一些規(guī)章制度和管理流程來提高管理水平和運(yùn)作效率。但這種變革可能會出現(xiàn)反復(fù)，其最主要原因是，此時企業(yè)家往往仍然帶有一些創(chuàng)業(yè)階段所具有的特點：獨(dú)裁、機(jī)變、隨意和強(qiáng)成本控制。這些幫助創(chuàng)業(yè)者度過創(chuàng)業(yè)階段的特點有可能會成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。

集體化階段的企業(yè)依然缺乏規(guī)范的人力資源管理，對人才招募選拔等工作開始建立其一些簡單化的流程和規(guī)范，但企業(yè)家仍會經(jīng)常做出個人色彩濃重的人事決策。不過需要明確的是，管理提升是該階段企業(yè)發(fā)展必須面對的問題，提升既包括逐漸建立和完善適合當(dāng)下現(xiàn)狀的規(guī)章制度和工作流程，也包括中高級管理人員對制度化管理的深刻認(rèn)識。

此時企業(yè)在選才中最關(guān)注的應(yīng)該是態(tài)度積極的人——企業(yè)的知名度不夠，可能提供的工作條件和福利待遇也缺乏足夠的吸引力，在人才市場中并不具備太多的選擇空間；而企業(yè)發(fā)展又需要一些高素質(zhì)的人才。在缺乏科學(xué)評估手段的前提下，高素質(zhì)人才往往會被簡單理解為高學(xué)歷、名院校、知名企業(yè)的相關(guān)工作經(jīng)驗等。所以，求職態(tài)度“積極”將會是選才過程中一個很容易判斷的指標(biāo)，“積極”的入職者也會更好地融入發(fā)展中的企業(yè)，并做出較大的貢獻(xiàn)。當(dāng)然，此階段如果借助一些標(biāo)準(zhǔn)化人才測評工具來輔助決策，可能是有益的嘗試。

規(guī)范化發(fā)展唯才是舉

企業(yè)的第二次“上臺階”，是從集體化階段提升到規(guī)范化階段。這時企業(yè)應(yīng)該把管理規(guī)范化作為工作的重中之重，運(yùn)營將進(jìn)一步弱化管理者的個人色彩，更強(qiáng)調(diào)規(guī)范的工作流程、規(guī)章制度、管理系統(tǒng)，并以此搭建比較健全的管理平臺。這時用“正確的方式做事”會成為企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)思想。

在以往重視態(tài)度的基礎(chǔ)上，規(guī)范化階段的企業(yè)非常希望雇傭具備相關(guān)技能和經(jīng)驗的人，因為技能會直接決定了員工在未來工作中可能完成的業(yè)績。這時企業(yè)選才的指導(dǎo)思想通常是“唯才是舉”。因為企業(yè)管理者清醒地認(rèn)識到，缺少才能的人是無法創(chuàng)造業(yè)績的。

在“唯才是舉”思想指導(dǎo)下，對才能進(jìn)行量化的科學(xué)的評估逐漸變得非常重要。基本職業(yè)能力測驗、專業(yè)崗位能力測驗會在選才過程中扮演比較重要的角色。此外，如果選用“工作樣本測驗”（work sample test）將可能極大提升招聘選才的工作效率。另外一個容易忽視的環(huán)節(jié)就是此時需要加強(qiáng)試用期管理。

企業(yè)管理者有時也會奢望“德才兼?zhèn)洹钡倪x才思路。不過針對這階段的企業(yè)來說，“才”的評估相對會比較容易，而對“德”的評估則更加困難。人格測驗、“忠誠測驗”和背景調(diào)查可以獲得一些信息，其中因背景調(diào)查涉及的成本較高，可能僅適合中、高級崗位。

精細(xì)化選聘潛力為重

處于精細(xì)化階段的企業(yè)，核心問題是更加注重自己的長遠(yuǎn)發(fā)展?？赡苡捎谶^于強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，規(guī)范化后期的企業(yè)的管理會變得有些機(jī)械和官僚。以工作業(yè)績，特別是可量化的業(yè)績指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)可能會導(dǎo)致各層管理者的急功近利。為克服過度規(guī)范化帶來的一些弊病，企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展需要在管理中逐漸增加企業(yè)文化的成分。

以文化結(jié)合制度的管理模式，被認(rèn)為效率最高。因為“一個偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力”。

此階段的選才，應(yīng)更關(guān)心新人在未來可能為企業(yè)創(chuàng)造何等的業(yè)績，更關(guān)注其發(fā)展?jié)摿ΑＲ驗閷I(yè)知識和技能的優(yōu)劣與應(yīng)聘者入職初期的工作業(yè)績關(guān)系更大，而某些深層次的勝任力特質(zhì)，如人格特質(zhì)和動機(jī)，則與其在企業(yè)中未來的貢獻(xiàn)關(guān)系更大。所以，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身獨(dú)特的價值理念，逐步建立起適合自身發(fā)展的勝任力模型，并以此為思想基礎(chǔ)重新梳理和完善起管理平臺，特別是其人力資源管理。

（龔文系北京工商大學(xué)商學(xué)院教授，安想兵系北大縱橫管理咨詢公司合伙人）