2012年1月，拉斯韋加斯國際消費電子展（CES）會場。

聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶一身藍色西裝、白底藍條紋襯衫、卡其色西褲，沒有打領帶，標準IT精英的休閑范兒打扮，出現(xiàn)在媒體溝通會上。面對一百多家國外媒體，他神色輕松地用英文發(fā)表了長篇演說，介紹聯(lián)想新產(chǎn)品。

事后，在媒體晚宴上，當被問到現(xiàn)在演講是否還會緊張，他用“告訴你一個小秘密”的神態(tài)告訴記者：“我準備到最后一分鐘！”他坦承，為了追求完美，他一遍一遍地要下屬改，而每改一次，他就得熟悉一次。

2004年12月，聯(lián)想并購IBM公司的PC業(yè)務，以“蛇吞象”之勢走上國際化之路，用楊元慶的話說，“就好像一個不會游泳的人一下子跳入大海”。7年之后的今天，聯(lián)想已成為一個自如的弄潮兒。而一向被人描述為性格剛烈、內斂甚至有些拘謹?shù)臈钤獞c，現(xiàn)在跟媒體打起交道來，開放、從容、有幽默感。面對女記者問他要手機號的撒嬌，他能很輕松地打太極，笑稱只有美國手機，“你們打的話我不是要半夜接？”

在聯(lián)想集團工作多年的中國區(qū)宣傳推廣總監(jiān)郭彤彥也認為，聯(lián)想國際化之后，變化是很顯著的。以前講究“入模子”，強調流程、效率，國際化后，文化更包容、多元了。

“聯(lián)想的國際化經(jīng)驗是可以復制的?！惫畯└嬖V《中國新聞周刊》。在他看來，聯(lián)想的國際化之所以成功，一個很重要的原因，就是這些高管們都經(jīng)歷過挑戰(zhàn)，是從挑戰(zhàn)和挫折中成長起來的。

多元化向左，國際化向右

聯(lián)想遇到的第一個重大挑戰(zhàn)，是多元化的嘗試。

2001年，聯(lián)想站在了國際化和多元化的十字路口上。柳傳志問躍躍欲試的楊元慶：假如你的頭上有一只鳳凰，而你的腳下有一頭豬，你會先去逮哪一個？

答案已經(jīng)預設好了。

2001年，聯(lián)想正式確立多元化戰(zhàn)略，開始四面出擊：砸重金進入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，投4000萬打造FM365；出資6000萬，和廈華電子合資進入手機業(yè)務；投資5500萬港幣，進入國際咨詢業(yè)務；投資2000多萬，打入保險IT服務領域……

誰能想到，互聯(lián)網(wǎng)泡沫轉瞬即滅，寒冬到來。聯(lián)想上述一系列多元戰(zhàn)略，除手機外，其他業(yè)務都在2004年陸續(xù)關閉或出售。

此路不通，聯(lián)想決定專注于PC主業(yè)，走國際化道路，并購了IBM的 PC業(yè)務。

但國際化之后，第一個“轉崗”的，卻是楊元慶。

對此，柳傳志事后解釋說，國際化的水深水淺，他們看不清楚，如果楊元慶在CEO的位置上打了敗仗，就很可能被國際化的董事會炒掉。所以，先由IBM公司原高級副總裁史蒂夫.沃德出任CEO，楊元慶擔任執(zhí)行董事長。這是一種“曲線救國”的人事安排。

國際化的水深水淺，聯(lián)想人很快就感受到了。并購后不久，楊元慶等聯(lián)想高管一行10人前往美國，卻發(fā)現(xiàn)IBM方面沒有派人前往接機。這些平時習慣了前呼后擁的高管，只得自己打電話聯(lián)系交通工具。這在中國算是工作中的重大失職，而在美國，出差卻被認為屬于個人事務，應該自行解決。

文化的差異隨處可見。新聯(lián)想開會，會議開始前，外國員工在一邊熱烈擁抱問候、討論天氣，中方則安如泰山地坐在另一邊。美方一位高級副總裁休假，他提前給下屬發(fā)郵件告知，稱休假期間，除了董事長和CEO，不會接任何電話。而中方高管即使在美國開會，也會埋怨下屬，他晚上可以跟國內開會，有問題為什么不找他？

只有真正融入美國社會，才能更好地適應國際化。楊元慶決定，向索尼創(chuàng)始人盛田昭夫學習，把家搬到美國。到2010年2月回國過春節(jié)并參加亞布力論壇時，他已經(jīng)6年沒有回國過春節(jié)了。在40歲的年齡，他重新把英語撿起，苦學苦練。

劉軍在國際化公司中的經(jīng)歷更是曲折。2006年8月，劉軍暫停工作出國深造。公司的公告沒有解釋他離職的原因，只有短短一句：負責全球供應鏈工作的高級副總裁劉軍暫停工作一年，參加高級管理人員學習。

楊元慶在贈別詩中寫道：韜光養(yǎng)晦今朝行，再展宏圖來日長。

中國“雙模式”

2008年，金融海嘯爆發(fā)，恰好擊中了聯(lián)想的軟肋。

新聯(lián)想第一任CEO、來自IBM的史蒂夫.沃德完全沿襲了IBM高投入、高產(chǎn)出的做法，只注重商用業(yè)務，對普通消費市場漠不關心。

并購一年后，戴爾原CEO阿梅里奧接替沃德出任CEO，并陸續(xù)從戴爾挖來多名高管到聯(lián)想擔任要職。和IBM尊重個性的“藍色文化”不同，戴爾奉行一種“狼文化”。阿梅里奧的作風獨斷，深具霸性。作為一名標準的職業(yè)經(jīng)理人，他最關心的是向董事會交出漂亮的財務報表。因此，他雖然支持發(fā)展消費型業(yè)務，但對于研發(fā)和推廣新業(yè)務所需要的高額前期投入，卻不支持。

受金融風暴的影響，各大企業(yè)削減開支，商用市場迅速萎縮。2008財年第三季度，聯(lián)想虧損9700萬美元。

在此背景下，楊元慶出任CEO的動議提上了日程。

國外的董事們提出了強烈的不同意見。他們擔心，輿論和投資人會不會認為這次換人是文化沖突引起的？管理層會不會有大震動，國際人才是否會流失？在柳傳志的強力支持下，董事會同意了對楊元慶的任命，但條件是，退隱江湖近5年的柳傳志重新出山。

“楊柳配”，是一個聯(lián)想內外都津津樂道的永恒話題。在拉斯韋加斯的媒體晚宴上，聯(lián)想集團高級副總裁、首席技術官，人稱“老賀”的賀志強就饒有興趣地反過來問記者們：“你們怎么看柳總和元慶的不同？”然后又自問自答：“他們兩人是天造地設的絕配！”

郭彤彥也對《中國新聞周刊》分析，柳傳志對中國社會、世情有透徹了解，有領導者的魅力，與時俱進，楊元慶則是PC行業(yè)的天才，對行業(yè)有深刻理解，行動力強，而且，他本人的個性和這個行業(yè)所需要的速度、效率和紀律性結合得很好。

2009年2月，楊元慶接替阿梅里奧出任CEO，重掌聯(lián)想大權，柳傳志則出任董事局主席。

柳傳志感到，并購后的4年里，聯(lián)想失去了中國式管理的精髓，他將之總結為“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。因為國際CEO的領導方式是單對單的，而不是用一個班子去領導。

楊元慶則一直想把聯(lián)想中國的“雙模式”（主要面對大企業(yè)、政府客戶的關系型業(yè)務模式和主要面對中小企業(yè)、家庭和個人消費者的交易型業(yè)務模式）復制到全世界。但以前，在很多方面都受到軟性限制。

現(xiàn)在，他們終于可以將之付諸實踐了。

“聯(lián)想一定會打敗蘋果”

2011年，聯(lián)想重返《財富》世界500強。11月，聯(lián)想超越戴爾，躍升為全球第二大PC廠商。尤其值得一提的是，2010、2011年，聯(lián)想入選優(yōu)興咨詢公布的“全球最佳雇主50強”。這是來自中國的企業(yè)首次入選。這表明，聯(lián)想開始得到西方世界精英分子的文化認同。

所以，柳傳志可以說：“今天我很慎重很認真地宣布，聯(lián)想國際化已經(jīng)成功?！?/p>

柳傳志還有一點不放心。那就是，他認為，西方的一些大企業(yè)其實是沒有主人的，執(zhí)掌企業(yè)的只是職業(yè)經(jīng)理人。他要支持楊元慶成為聯(lián)想真正的主人。

2011年6月，聯(lián)想集團對外宣布，楊元慶斥資31.48億港元，從聯(lián)想控股處購得7.97億股聯(lián)想集團股票，以8.7%的份額，躍升為聯(lián)想第二大股東。

楊元慶的收購資金從哪里來，聯(lián)想沒有透露。賀志強開玩笑地對記者說：“不知道元慶是不是聯(lián)想最有錢的人，只知道他是聯(lián)想借錢最多的人?！?/p>

做完這一切，柳傳志放心地退休了。2011年11月，他卸任董事會主席，楊元慶全面接掌聯(lián)想集團，擔任聯(lián)想集團董事長兼CEO。

但是，聯(lián)想仍然面臨著行業(yè)大轉型的挑戰(zhàn)。一個新的時代——移動互聯(lián)的時代正在到來。

2011年1月，聯(lián)想成立了獨立的移動互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務集團，由高級副總裁劉軍負責。正是通過在哈佛大學和斯坦福大學的一年學習，劉軍開拓了眼界，跨文化溝通能力得到很大加強。

和一般人所認為的PC正在走下坡路的看法不同，楊元慶認為，在移動互聯(lián)時代，由于打破了被Wintel聯(lián)盟框死的業(yè)務模式，傳統(tǒng)PC不但不會消亡，而且獲得了創(chuàng)新的機會，還會有很大的增長。

在聯(lián)想的眼中，超越PC行業(yè)老大惠普成為第一，只是時間問題。

“蘋果封閉的模式不行。我有信心，聯(lián)想和其他企業(yè)一定會打敗蘋果！”楊元慶自信地告訴《中國新聞周刊》。 ★