謝璞

2008年三季度，2009年5月，201O年也有1個月，凡客都稍有盈利，但我通通要放棄——凡客應該跑得更快!

進可攻退可守

21CBR：從凡客誠品的發(fā)展歷史來看。至關重要的3個決定是什么?

陳年：第一，做品牌。這讓凡客進可攻、退可守，尤其讓凡客不卷入激烈的電子商務平臺之爭，這是前提。2011年，京東、淘寶Tmall、蘇寧易購打得多兇?但這些跟我沒一毛錢關系，就是因為品牌。定價權在凡客手里，可以保證自己的毛利率，這點絕對正確，毋庸置疑。2009年、2010年，大家都在過冬，凡客恰恰在這個時候堅定了做新模式的信心，就是做品牌，所以我們才跑得足夠快。

第二，擁抱互聯(lián)網(wǎng)，在互聯(lián)網(wǎng)上做品牌。當年PPG出問題，我嚇出一身冷汗，那時候我才知道它問題有多大。當初如果沒有選擇做互聯(lián)網(wǎng)，沒有迅速決定做“快時尚”，我們也會出現(xiàn)同樣的問題。電話直銷是一個沒落的產(chǎn)業(yè)，在中國就沒有真正發(fā)展起來。那時候我們轉向互聯(lián)網(wǎng)廣告的投放，擺脫了PPG模式的陷阱。

第三，我們用了速度最快的組織形式。舉個例子，2010年，從年初一直冷到4月，我卻看到雙井辦公室對面的商場和國貿(mào)商城幾乎全都賣裙子。傳統(tǒng)服裝行業(yè)，春節(jié)之后就是裙子、短袖和涼鞋，我?guī)缀趺刻於伎吹酱蠹覂龅冒l(fā)抖。相反，凡客誠品就可以賣秋冬衣服。這一點，傳統(tǒng)品牌店是沒辦法的，他們早在半年前就決定，這個時間點就該進裙子，看著天氣冷干瞪眼，沒招。2010年一個季度就把中國服裝業(yè)都搞殘了。這是最大的區(qū)別。

21CBR：比較傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，凡客誠品在經(jīng)營上的優(yōu)勢是什么?與電子商務平臺企業(yè)比又有什么優(yōu)勢?

陳年：傳統(tǒng)服裝企業(yè)都是貨鋪到渠道，渠道結果如何?他們一年做兩季——春夏和秋冬，6個月后才知道渠道的數(shù)據(jù)，并且，存貨必須保持在1：1.4的比例，就是說，要保障不缺貨，賣1件衣服，要1.4件存貨。這些問題通過互聯(lián)網(wǎng)，凡客誠品都可以規(guī)避。你別看我有28個倉庫，28個倉庫都在1個系統(tǒng)，每1秒我都可以刷新。傳統(tǒng)服裝企業(yè)就2個倉庫甚至1個，貨都不在庫里而在渠道，這是他們最大的苦惱。

與其他電子商務公司相比，凡客的優(yōu)勢在于不必介入價格戰(zhàn)。電子商務客戶轉移成本太低，必然導致價格戰(zhàn)的惡循環(huán)，這是困境。對于凡客，商品的定價權在我們這里，這是優(yōu)勢。此外，凡客毛利率很高，30％～40％的區(qū)間，平臺級電子商務毛利偏低，只有5％左右，同樣的毛利水平，他們需要至少6倍于凡客的銷售。

21CBR：就是說。凡客誠品成長源于對市場的快速反應?

陳年：對。喬布斯2011年10月5日去世，10月24日，中信出版社的《喬布斯傳》在凡客開賣。10月8日中信出版社說，“我們要提前出書，你們能不能做款紀念T恤?”在確認中信獲得授權之后，10月9日，我們正式敲定這件事。從做圖案、打樣、生產(chǎn)再入庫，我們只用了11天，這是傳統(tǒng)服裝企業(yè)根本做不到的。

我當時都不相信，公司負責供應鏈的人說，絕對沒問題。30萬件T恤，還有鼠標墊、馬克杯，那么多東西都是在11天內(nèi)完成設計、生產(chǎn)入庫的，其中還包括市場、品牌部門的落地廣告。這就是快!

凡客誠品的成長，要感謝中國制造。1992年后，中國制造累積了近20年的經(jīng)驗；也要感謝2008年的金融危機，那時候許多制造公司外貿(mào)訂單大量下跌，凡客逆勢起來。2011年，我們賣了1000萬件T恤衫、500萬雙帆布鞋，這足夠救活幾個工廠。

天天都有錯

21CBR：你如何看待2011年末公司的風波?凡客這4年有過哪些錯誤?

陳年：凡客每天都在試錯，天天都有錯，正是這些錯誤讓我們走到了今天。如果凡客不是2009年大面積試錯的話，就沒有2010年的收獲。此前我公開談過，今年凡客在品類擴張上確實存在一些錯誤，譬如說，電飯鍋、拖把這兩個產(chǎn)品。

我是個保守的人，并不希望談太多的錯誤。一方面，我們要鼓勵試錯；另一方面，如果做錯了，就把大家打一頓，這也不對。我是個充分放權的人，如果一個互聯(lián)網(wǎng)公司不放權，不可能有創(chuàng)新，既然放了權就要充分信任對方。2011年6月底，我們開始反復討論過那些問題，8月份公司進行全面反思?，F(xiàn)在，大家把凡客當作一個公眾公司來討論，也是件好事情。

21CBR：如何看待7月調整之后鬧出的裁員風波?

陳年：必須承認，2011年凡客誠品有一陣子招聘確實有些不假思索。6月份好幾個下午，我走在雙井富力城的商城時，不斷有人跟我打招呼說，“陳總好”。這不是因為我名聲在外，而是很多員工開溜了，說明管理確實存在問題。我跟團隊說：“你們想想，不負責任地招那么多員工進來，很多同事很短時間就離開公司，我們應該感到羞恥!對不起這些員工!”這對團隊是非常深刻的教訓。

21CBR：你的用人標準是什么?

陳年：我是寫文字出身的人，很多時候都覺得自己幼稚，我覺得做人標準簡單，就是“承諾、做到”。除此之外，我沒有標準。

21CBR：在微軟有FOB(Friend ofBill)一說，即“比爾-蓋茨的朋友”。凡客內(nèi)部是否有這樣的問題?

陳年：凡客今天的管理團隊1／3來自卓越網(wǎng)，和我一起共事的時間超過10年，如果我不辨是非，有不公正的地方，這些人用10年早該看透陳年我這人了；凡客2／3的管理人員是外面來的人。

我陳年喜歡用“新人做老事情，老人做新事情”的辦法管理大家，這說明凡客團隊是有戰(zhàn)斗力的，敢于吸收新鮮血液。如果論資排輩，放眼過去管理層應該都是原來卓越網(wǎng)的人，哪里有創(chuàng)新?為公司倉0造價值，就是唯一的要求，只要為公司創(chuàng)造價值，天天罵我也沒事。不以今天的盈利浪費了明天的機會

21CBR：亞馬遜創(chuàng)業(yè)8年之后才盈利。凡客要等多久?

陳年：2008年第三季度，凡客稍有盈利，2009年5月份稍有盈利，2010年也有1個月稍有盈利，但我通通要放棄——凡客應該跑得更快!凡客的模式注定了它容易盈利，這是與亞馬遜模式最大的區(qū)別。我們的毛利率比傳統(tǒng)B2C平臺可控很多。凡客要想在下季度盈利的話，很容易，完全取決于我們自己準備怎么做。如果放在2008年、2009年，回答起來我不那么自信，但2010年凡客的快速發(fā)展激發(fā)了我的一個夢想。我真的覺得，凡客有機會成為中國最大的消費品牌!我們這一批人或多或少都有著理想主義色彩，但我同時又是個保守、謹慎的人，不希望以今天的盈利浪費了明天的機會。

21CBR：現(xiàn)在大家都在討論“電商過冬”。你怎么看?

陳年：前幾天，初刻網(wǎng)創(chuàng)始人許曉暉跟我聊“過冬”的問題。我說：“千萬別說過冬，誰叫你過冬啊?過冬的心態(tài)你肯定就死了。你才多大?初刻網(wǎng)是一小孩，就應該快速跑，光腳不怕穿鞋的?！倍焓亲詈玫耐顿Y期，你看中國互聯(lián)網(wǎng)的百度和騰訊，都是在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后迅速擴張起來的。厲害的公司都是冬天起來的。

以現(xiàn)在的時間點和凡客的規(guī)模，我們可以做得更大。在反思中，我們看到的是機會，不是寒冬。2001至2004年那才叫真正的寒冬，迷惘、沒有錢，越燒越虧，對不起一起創(chuàng)業(yè)的兄弟們。今天，以凡客的模式來看，走得更快還是穩(wěn)一穩(wěn)，節(jié)奏完全掌握在自己手里。

2012年如果不是世界末日，就是電商寒冬，這是凡客最大的機會。