吳伯凡

很多福音都偽裝成詛咒來到我們面前，關(guān)健在于我們有沒有辨識和善待它的能力和勇氣。

“冬天”的價(jià)值

2011年12月10日召開的中小企業(yè)融資峰會(huì)上，我遇到一家給國內(nèi)白電廠商提供元部件的公司的高管。他在痛說眼下的巨大壓力時(shí)，給我透露了一個(gè)“行業(yè)秘密”——些白電廠商現(xiàn)在實(shí)際開工率只有百分之四五十?！坝羞@么低嗎?”兩天后，我的疑問得到了部分的印證。2011年12月12日，大量媒體競相報(bào)道美的裁員超過50％。具體的裁員數(shù)字有爭議，但有一個(gè)事實(shí)不可否認(rèn)：感受到冬天來臨的不僅僅是網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購、B2C電子商務(wù)、光伏產(chǎn)業(yè)等新興產(chǎn)業(yè)。隨著對房地產(chǎn)超強(qiáng)力度的調(diào)控“初見成效”，一些傳統(tǒng)行業(yè)，尤其是與房地產(chǎn)關(guān)聯(lián)度高的產(chǎn)業(yè)，也隨之遭遇寒流。

我們對2008年底到2009年初的“寒冬”還記憶猶新。以“4萬億”為代表的一系列“猛藥”，讓那個(gè)事先被過度渲染的冬天虎頭蛇尾、似是而非。然而這一次不一樣。我們聽不到大肆的渲染，各種跡象在人們不以為意中零星顯現(xiàn)?？膳碌膲南⑼皇且幌伦咏蹬R的。安迪·葛羅夫說過，真正的壞消息都是躡著貓步而來的，在你渾然不覺中漸成格局，當(dāng)你意識到它確鑿無疑時(shí)，格局已無可挽回。就像克魯格曼說的，所謂衰退，就是你的鄰居失業(yè)了；所謂蕭條，就是你失業(yè)了。

持續(xù)30多年的高增長讓我們習(xí)慣了“長年皆夏”的“熱帶氣候”，并視之為當(dāng)然。而當(dāng)屏蔽周期波動(dòng)的多種紅利和天然優(yōu)勢接連消失時(shí)，我們要盡可能快地適應(yīng)這種氣候變化——從長年皆夏的“熱帶氣候”到四季分明的“常規(guī)氣候”。湯因比說，文明是應(yīng)對環(huán)境挑戰(zhàn)的結(jié)果。物產(chǎn)豐富的熱帶從來沒有產(chǎn)生高級的文明，是因?yàn)槟抢锎嬖谥环N致命的匱乏——沒有來自冬天的挑戰(zhàn)，其富足性里包含著牢固的封閉性，進(jìn)化和突變的可能性被這種自足性所窒息。

美的公司對裁員報(bào)道的回應(yīng)，是“公司轉(zhuǎn)型和升級的戰(zhàn)略性舉措”，聽起來很“公關(guān)”，但說不定也有認(rèn)真的成分。很少有轉(zhuǎn)型不是危機(jī)驅(qū)動(dòng)的。“做正確的事”常常只是企業(yè)轉(zhuǎn)型的微弱的初衷，如果沒有危機(jī)和挑戰(zhàn)，正確的事往往會(huì)在漫無邊際的討論和嘗試中被一再耽擱，直到變革和轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)完全喪失。很多福音都偽裝成詛咒來到我們面前，關(guān)健在于我們有沒有辨識和善待它的能力和勇氣。

點(diǎn)“錯(cuò)”成金

在半年多的時(shí)間里，新浪的市值跌了近三分之二，而且很可能跌破30億美元。人人網(wǎng)甫一上市，市值高達(dá)79.5億美元，但半年多時(shí)間，市值縮水競超過五分之四。受傷的不僅僅是這些早已上市的公司，中國概念股的慘狀讓那些緊鑼密鼓準(zhǔn)備赴美上市的公司的故事不太好往下講了。所有的故事黯淡下去的時(shí)候，一家名叫“渾水”的公司越來越引人注目。受害的公司站出來指責(zé)這家公司，似乎關(guān)于中國概念股的所有的“渾水”都是這家公司攪起來的。

渾水公司的行為實(shí)在難言高尚，但市場的有序性似乎從來不是由動(dòng)機(jī)高尚的公司來成全的。恰恰相反，市場不仁，以眾公司為芻狗，市場的公正常常要借助于“黑暗的公正”，在各言其利的博弈中形成秩序。當(dāng)遭受攻擊時(shí)，扮演受害者的角色是一種自然的需求——尤其是自知有錯(cuò)但不愿作實(shí)質(zhì)性改變時(shí)。但除了于事無補(bǔ)之外，受害者心態(tài)還會(huì)將公司的戰(zhàn)略慣性和商業(yè)模式的惰性不斷固化。新浪市值一度呈現(xiàn)近2倍的增長，原因在于其微博的影響力造成的商業(yè)價(jià)值幻象。微博的新聞媒體而非社交媒體屬性，決定了它不可能突破新浪舊有的商業(yè)模式(以廣告來變現(xiàn)注意力價(jià)值)。一方面，注入廣告的不可行讓微博的商業(yè)價(jià)值微乎其微；另一方面，用戶的注意力從新浪網(wǎng)轉(zhuǎn)向微博的大量牽移，直接削弱新浪網(wǎng)頁廣告的商業(yè)價(jià)值。不僅如此，微博作為一種富有中國特色的輿論狂歡，注定了其盛極而衰的結(jié)局。2011年既是新浪微博鼎盛之年，也是其商業(yè)價(jià)值的虛幻性日益顯現(xiàn)之年，當(dāng)然也是從幻象到現(xiàn)實(shí)的回歸之年。

再高超的操盤手也無法最終做空一家公司，除非這家公司的“面值”暗藏著漏洞。而尋找看似完整、強(qiáng)勢的戰(zhàn)略和運(yùn)營體系中的致命漏洞，是兇悍的操盤手慣常的手段。普通的操盤手只是淘金者，而獵手式操盤手淘的不是金，而是“錯(cuò)”，他們在大量的事實(shí)中披盡黃沙始見“錯(cuò)”，然后點(diǎn)“錯(cuò)”成金。

與其以受害者口吻反擊投機(jī)者，不如反身而誠，清理一下自身的Bug。任何商業(yè)模式和運(yùn)營模式都是有Bug的，可怕的是“系統(tǒng)漏洞”級的Bug。甚至“系統(tǒng)漏洞”級的Bug也不一定是致命的，只要不因?yàn)楸砻娴募t火而將所有的精力都集中在表面的文章上，從而將系統(tǒng)漏洞徹底遺忘，直到兇猛的獵殺者來為你作“致命的提醒”。

一e障目，不見商務(wù)

史華茲的《網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)學(xué)》和梭尼的《企業(yè)e化七步》是兩本10年前出版的書，重讀這兩本書，能讓你感受到思想的力量，更能感受到思想的無力。他們對電子商務(wù)的預(yù)判和理解鞭辟入里，眼下電子商務(wù)的諸多亂象，他們早有準(zhǔn)確的預(yù)見和切實(shí)的提醒。

梭尼說，電子商務(wù)之e，與其說是electronic(電子)之e，不如說是everyday(日常)之e、enhauce(提升、優(yōu)化)之e。我們常常把電子商務(wù)分為B to B(企業(yè)對企業(yè))，Bt0C(企業(yè)對消費(fèi)者)，忘了還有另外意義的Bt0B和Bt0C：Backtobasics(回歸基本面)和Backt0Core(回歸核心業(yè)務(wù))。

中國的電子商務(wù)大都圍繞電子之e在做文章，一e障目，不見商務(wù)。

傳統(tǒng)企業(yè)把電子商務(wù)降解為新的銷售渠道，導(dǎo)致了企業(yè)在舊有的運(yùn)營體系(連同績效考核體系)下開展電子商務(wù)(網(wǎng)上售賣)。在不切實(shí)際的高預(yù)期下，電子商務(wù)在企業(yè)內(nèi)部閃亮登場，而在一段時(shí)間的運(yùn)營之后，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人大失所望，電子商務(wù)也就黯然退場。美特斯邦威是典型的例子。

電子商務(wù)網(wǎng)站忽略基本面、忽略核心業(yè)務(wù)的結(jié)果，是用互聯(lián)網(wǎng)思維(速度至上、規(guī)模至上、爭做通吃的贏家，以IPO為目標(biāo))統(tǒng)攝戰(zhàn)略和運(yùn)營，企業(yè)的經(jīng)營行為在超速擴(kuò)張中不知不覺進(jìn)入失重狀態(tài)，具體運(yùn)營漏洞頻出，險(xiǎn)象環(huán)生，向著看似清晰的遠(yuǎn)景望山跑死馬，最后很可能死在路上。目前多家B2C電子商務(wù)網(wǎng)站都或多或少陷入這種局面。蜂王領(lǐng)導(dǎo)力

漢語把蜜蜂的首領(lǐng)說成是“蜂王”，其實(shí)，蜂王是“后”或“女王”(QueenBee)，而不是“王”(King)。它是生殖器官發(fā)育完全的雌蜂，是一群蜜蜂(數(shù)量從1萬到6萬不等)的“共同的母親”，也可以說是這群蜜蜂的“人力資源”的“母體”(Matrix)。

但蜂王的重要性和唯一性并不限于此。蜂王還能分泌出一種獨(dú)特的物質(zhì)，通常就叫“蜂王物質(zhì)”(不同于作為其專有食物的“蜂王精”)。這種物質(zhì)對于蜜蜂群體的意義非同小可。大量的工蜂采來的花蜜連半成品都不是，只能算“原材料”?；垡勗斐煞涿?，必須由蜂王將它身上的蜂王物質(zhì)注入花蜜中——相當(dāng)于釀酒時(shí)的酒曲。沒有蜂王物質(zhì)，蜜蜂群體的生產(chǎn)過程無法完成。蜂王從不出去采蜜，但它的工作是全部生產(chǎn)過程中最具決定性的一環(huán)。

蜂王物質(zhì)的重要性還不在于此。眾蜜蜂吃了包含蜂王物質(zhì)的蜜，其生理節(jié)奏便趨于一致，它們的分工協(xié)作以及各個(gè)層面的信息傳遞由此而獲得了統(tǒng)一性、協(xié)同性。換言之，蜜蜂問的“通信協(xié)議”是以它們共同擁有的蜂王物質(zhì)為基礎(chǔ)的。如果部分蜜蜂吃了另一個(gè)蜂群的蜜，它們與其它蜜蜂的信息傳遞就會(huì)出現(xiàn)紊亂，表現(xiàn)為煩燥不安，最后可能“叛逃”到另一個(gè)蜂群。

所以蜂王有三大功能：人力資源的建構(gòu)，為產(chǎn)品提供點(diǎn)睛之筆，以及為組織的順暢溝通、組織凝聚力的形成提供“頂層設(shè)計(jì)”。當(dāng)然，擁有“蜂王領(lǐng)導(dǎo)力”的人并不多，喬布斯應(yīng)該算一個(gè)。蒂姆·庫克掌舵后的蘋果會(huì)怎樣?我們不妨仔細(xì)看看他有沒有“蜂王領(lǐng)導(dǎo)力”。(插圖／農(nóng)健)