岳彩周

市場格局一旦確立，就很難改變。領(lǐng)導(dǎo)者若沒有重大失誤，就會長久維持領(lǐng)導(dǎo)地位。所以企業(yè)應(yīng)不惜一切代價爭取行業(yè)第一的位置。當(dāng)年杰克·韋爾奇把通用電器153個事業(yè)單位只要不是行業(yè)數(shù)一數(shù)二的統(tǒng)統(tǒng)關(guān)停整改就是這個道理。

提起漢堡，中國人的第一反應(yīng)就是麥當(dāng)勞；而提起漢堡王，中國人的反應(yīng)是麥當(dāng)勞又推新品了。

但如果我們把時光回調(diào)到二戰(zhàn)剛結(jié)束的時候，就會發(fā)現(xiàn)，漢堡王當(dāng)時已是名聲在外。二戰(zhàn)以后，美國出現(xiàn)了兩個餐飲大企業(yè)，一個是麥當(dāng)勞，還有一個就是漢堡王。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人以前是個銷售人員，五六十歲才開始創(chuàng)業(yè)，樹起這個品牌，至今不衰。漢堡王當(dāng)時是被一個財團控制，而且根據(jù)民意調(diào)查，美國消費者更喜歡漢堡王的漢堡，這一點麥當(dāng)勞也是承認(rèn)的。

但此后，漢堡王的發(fā)展真可謂是一部辛酸史，漸漸落到了不尷不尬的地位。“漢堡王在美國和中國都沒有了位置?！睒I(yè)內(nèi)人士說的已是事實。

關(guān)鍵一仗現(xiàn)閃失

漢堡王和著名的皇堡(Whopper)誕生于1950年代中期，正好趕上了1960年代美國快餐行業(yè)迅速成長的黃金時期。在60年代，漢堡王著力推廣它最受歡迎的皇堡，其廣告富有韻味：“漢堡越大，漢堡越好”，以及“請用雙手拿”。漢堡王在美國迅速壯大，連鎖店數(shù)量急速增多，其發(fā)展勢頭直指領(lǐng)導(dǎo)地位。

然而，它的快速擴張遇到了資金短缺的障礙，在上市計劃失敗后，它接受了皮爾斯百利公司(PillsburyCompany)的合并建議，后者保證為漢堡王提供資金。

但是在合并后，皮爾斯百利公司并沒有遵守承諾，而是削減了漢堡王的擴張計劃。這就給競爭對手們留下了可乘之機，漢堡王也只能眼睜睜地看著別人的迅速崛起。特別是麥當(dāng)勞，發(fā)展速度異常迅猛，向漢堡王奮起直追。到1970年代早期，麥當(dāng)勞的店數(shù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過漢堡王，成為顯而易見的市場領(lǐng)導(dǎo)者。漢堡王被迫屈居第二。

此后，麥當(dāng)勞就成了漢堡快餐的代名詞。企業(yè)成為品類的代名詞后，顧客有該品類的需求時，總是第一個想到該企業(yè)。在美國，顧客想到吃漢堡快餐，第一個想到的就是麥當(dāng)勞。所以，麥當(dāng)勞從那以后到現(xiàn)在一直保持著市場領(lǐng)導(dǎo)地位。

遲遲未進(jìn)入中國市場也是漢堡王的一大失敗。2005年才進(jìn)入中國的漢堡王發(fā)現(xiàn)，所要面臨的最郁悶情況是，給自己打得廣告越多，擁入對手店鋪的人越多?！耙陂T店數(shù)量和品牌認(rèn)知方面趕上兩位老對手，決非一朝一夕之功。”業(yè)內(nèi)人士看得清清楚楚。

據(jù)記者了解，截止到目前，漢堡王在中國大約有47家店。而對比其他兩大競爭對手，肯德基的中國門店數(shù)已突破3000家，麥當(dāng)勞在中國也開出了超過1137家門店。

戰(zhàn)略定位不清晰

相對于中國市場，全球經(jīng)濟危機爆發(fā)后，漢堡王在美國的營收持續(xù)下滑，盈利能力一直落后于麥當(dāng)勞(MCD)等競爭對手。按說，經(jīng)濟衰退期間，快餐業(yè)理應(yīng)生意興隆，因為這時用餐的人都傾向于低消費。然而，漢堡王卻堅守錯誤的戰(zhàn)略，以致經(jīng)營業(yè)績每況愈下。

金融危機期間，麥當(dāng)勞卻推出了大量超值精選產(chǎn)品，同時也提供一些利潤較高的高端產(chǎn)品（但仍在消費者可承受的范圍內(nèi)），比如安格斯?jié)h堡、奶昔以及一系列高端咖啡飲品。

漢堡王當(dāng)時也嘗試過同樣的策略，運用其首席執(zhí)行官約翰·錢德西（John Chidsey）提出的“杠鈴”戰(zhàn)略——即同時供應(yīng)低成本產(chǎn)品和高端產(chǎn)品。在超值精選方面，漢堡王堅持供應(yīng)僅售1美元的雙層芝士漢堡，希望能靠薯條和飲品的銷量來彌補差價。

然而，雖然超值套餐有助于提高客流量，但由于低價產(chǎn)品在總體營收中占了更大份額，所以平均消費額降低了。同時，這一舉動還激怒了擁有其90%店面的加盟商。加盟商對漢堡王提起了法律訴訟，抱怨他們被迫以虧本價格銷售漢堡包，而漢堡王對加盟店的損失不管不顧，因為它企圖借此增加營收，來取悅?cè)A爾街。

自2008年末至2010年8月31日，漢堡王股價已累計下跌超過31%，而麥當(dāng)勞的股價同期則上漲近18%。

其實之前漢堡王也犯過類似盲目模仿對手，而沒有明確自我定位的錯誤。

1980年代后期，陷入困境的漢堡王請杰克·特勞特和阿爾·里斯去幫它做戰(zhàn)略診斷。特勞特為漢堡王找到了新的定位：成人。隨著美國人生活節(jié)奏的不斷加速，服務(wù)速度成了快餐業(yè)的關(guān)鍵，口味變得不那么重要了，漢堡王的“以您的方式”也就不再可行。

不過，麥當(dāng)勞在顧客心智中還有另一個強勢認(rèn)知——“童樂園”，它每家店中的兒童游樂設(shè)施就是最好的證明。既然麥當(dāng)勞是“兒童”，那么漢堡王就應(yīng)該定位在“成人”上，確切地說是瞄準(zhǔn)大孩子以上的人群。

此外，特勞特建議漢堡王從漢堡產(chǎn)品上發(fā)動攻擊，充分利用“火烤”優(yōu)勢。概括起來，新的戰(zhàn)略就是“長大了，去吃漢堡王的火烤漢堡”。不過這意味著漢堡王要做出戰(zhàn)略舍棄，放棄兒童，去掉店中的兒童游樂設(shè)施。實際上，該戰(zhàn)略并非真正放棄兒童。由于兒童不希望被看成是長不大的小孩子，他們更希望去“成人”去的地方，所以這反而能吸引到兒童?？上h堡王的高層下不了決心，不愿意舍棄兒童市場，拒絕了特勞特的建議。

從那以后，漢堡王一直沒有找到新的定位，沒有發(fā)動進(jìn)攻戰(zhàn)略，只是不斷推出了一些毫無意義的口號。沒有定位的結(jié)果，是無法進(jìn)入顧客的心中，導(dǎo)致企業(yè)的投入無法產(chǎn)出最大的成果。漢堡王沒有認(rèn)識到這一點，以為問題出在高層領(lǐng)導(dǎo)身上，于是陷入了頻繁更換CEO的混亂狀態(tài)。

過于穩(wěn)健更危險

2010年9月份，已經(jīng)上市的漢堡王選擇了二次私有化，以40億美元賣給了3G資本。“3G的經(jīng)驗和與巴西的聯(lián)系，也將幫助漢堡王的市場擴張，這是其他的美國連鎖店所不能比擬的。”

但一年過去了，也未見多大起色，漢堡王仍以蝸牛般的速度前行。與麥當(dāng)勞多開店，去填滿市場的戰(zhàn)略相比，漢堡王每一個店都要追求它的財務(wù)回報率，他采取的是穩(wěn)扎穩(wěn)打的方式。這兩種成果界定的方法，結(jié)果會怎么樣呢？

“如果單從漢堡王的今天來看，它依然是一個非常成功的企業(yè)。比方說它每年的營業(yè)收入25個億美金，它每年的純利潤接近兩個億美金，他的7.4%凈利潤率作為餐飲來說已經(jīng)非常棒了。但是如果我們把兩個企業(yè)加以比較，你就會知道，漢堡王已經(jīng)失去機會了。”定位之父杰克·特勞特先生的全球合伙人謝偉山在一個論壇上指出。

“從營業(yè)收入來看，麥當(dāng)勞是漢堡王的11倍，從凈利潤額來看，麥當(dāng)勞是漢堡王的,24倍。而且最關(guān)鍵的是，今天的麥當(dāng)勞發(fā)展速度越來越快，但是漢堡王的速度卻是逐年遞減，他們的凈利潤率相差3倍之多?！敝x偉山表示。

這也驗證了一個道理：“市場格局一旦確立，就很難改變。領(lǐng)導(dǎo)者若沒有重大失誤，就會長久維持領(lǐng)導(dǎo)地位?！彼云髽I(yè)應(yīng)不惜一切代價爭取行業(yè)第一的位置。當(dāng)年全球第一CEO杰克·韋爾奇把通用電器153個事業(yè)單位只要不是行業(yè)數(shù)一數(shù)二的統(tǒng)統(tǒng)關(guān)停整改，佐證的就是這個道理。

記者查閱資料得知，在美國，肯德基的市場份額不如漢堡王，漢堡王又不如麥當(dāng)勞。但在中國，肯德基卻是獨具鰲頭。在中國，肯德基其實也扮演了麥當(dāng)勞在美國所扮演的角色。肯德基是第一個進(jìn)入中國的美式快餐連鎖，十幾年來，一直以領(lǐng)先于麥當(dāng)勞的速度進(jìn)行擴張。到了2004年，肯德基的門店數(shù)量已經(jīng)是麥當(dāng)勞的兩倍，營業(yè)額也接近于后者的兩倍。如今，肯德基已經(jīng)占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位，它的這種領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢將繼續(xù)保持下去。