龐為

中航工業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中航工業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)”）隸屬于中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)公司，是國(guó)內(nèi)唯一具備獨(dú)立研制航空發(fā)動(dòng)機(jī)能力的大型國(guó)有企業(yè)，主要從事軍民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)、直升機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)、第二動(dòng)力系統(tǒng)、燃?xì)廨啓C(jī)和其它衍生產(chǎn)品的研發(fā)、制造、營(yíng)銷和服務(wù)等業(yè)務(wù)。公司下屬26家成員單位，3家上市公司，在崗員工8萬(wàn)余人。作為一家大型國(guó)有企業(yè)，中航工業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)肩負(fù)多項(xiàng)研發(fā)、制造任務(wù)，為了盡快提高公司整體管理能力，整合資源，完成多重任務(wù)，自2010年12月起，公司全面推行綜合平衡計(jì)分卡制度并取得顯著成效。

推行背景

2011年是“十二五”的開(kāi)局之年，中航工業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)面臨著業(yè)務(wù)拓展、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與子公司做實(shí)等多重任務(wù)，完成這些任務(wù)對(duì)公司整體的管理能力提出了更高的要求。

第一， 多重任務(wù)要求公司提升戰(zhàn)略協(xié)同能力。“十二五”規(guī)劃將發(fā)動(dòng)機(jī)列入國(guó)家戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，從政策方面將對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)給予前所未有的關(guān)注。這就要求從管理上建立一套促使行業(yè)上下能夠縱向協(xié)同和兄弟單位能夠橫向協(xié)同的機(jī)制和方法。

第二， 多重任務(wù)要求公司強(qiáng)化戰(zhàn)略實(shí)施能力。執(zhí)行力是完成重大工程、業(yè)務(wù)拓展、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與子公司做實(shí)等多重戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵所在。近年來(lái)，公司雖然在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面取得了一些進(jìn)展，但各成員單位業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，本質(zhì)上沒(méi)有統(tǒng)一實(shí)踐集團(tuán)和板塊戰(zhàn)略，從而導(dǎo)致各單位產(chǎn)能不均、創(chuàng)收不強(qiáng)等問(wèn)題。

第三， 多重任務(wù)要求公司完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能力。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，側(cè)重于對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的考核，而較少涉及過(guò)程的考核。而公司在多重任務(wù)的壓力下，必須建立一套更為科學(xué)和完善的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，加強(qiáng)對(duì)成員單位結(jié)果與過(guò)程的考核，將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略執(zhí)行有機(jī)地聯(lián)系在一起。

面對(duì)多重任務(wù)對(duì)管理體系提出的新要求，中航工業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)上下經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析，發(fā)現(xiàn)綜合平衡計(jì)分卡在提升戰(zhàn)略協(xié)同、強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行和完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面具有顯著作用。同時(shí)，平衡計(jì)分卡以數(shù)據(jù)做支撐的管理特點(diǎn)也迫使公司必須做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和采用，提升公司的基礎(chǔ)管理能力。更重要的是，中航工業(yè)從2008年起就開(kāi)始要求各板塊推行平衡計(jì)分卡，先后對(duì)相關(guān)層面的高管和管理骨干組織了專題培訓(xùn)，平衡計(jì)分卡的理念在板塊內(nèi)部分高管中有了一定的認(rèn)知基礎(chǔ)，為公司內(nèi)全面推行平衡計(jì)分卡奠定了思想準(zhǔn)備和實(shí)踐基礎(chǔ)。所以，公司決定以綜合平衡計(jì)分卡為主要抓手，建立一個(gè)適應(yīng)行業(yè)發(fā)展、具有行業(yè)特點(diǎn)的公司績(jī)效考核體系。

全面實(shí)施

思想統(tǒng)一后，中航工業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)決定立即行動(dòng)，從2010年12月開(kāi)始就在行業(yè)內(nèi)全面推進(jìn)平衡計(jì)分卡。分六個(gè)步驟進(jìn)行：

第一步是培訓(xùn)公司高管。2010年底，中航工業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)從行業(yè)內(nèi)聘請(qǐng)平衡計(jì)分卡的高級(jí)專家，首先對(duì)公司副總經(jīng)理以上的高管進(jìn)行了兩次專題培訓(xùn)，把平衡計(jì)分卡的淵源、應(yīng)用案例、推進(jìn)的環(huán)節(jié)等知識(shí)進(jìn)行了培訓(xùn)和宣貫，使他們從業(yè)務(wù)方面對(duì)平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略落地等方面的應(yīng)用有了更深刻的認(rèn)識(shí)。

第二步是梳理公司戰(zhàn)略。推行平衡計(jì)分卡首要的環(huán)節(jié)就是公司戰(zhàn)略的確定。經(jīng)專家組織，領(lǐng)導(dǎo)班子成員在進(jìn)一步明確企業(yè)使命、價(jià)值、愿景之后，反復(fù)推敲并確定了企業(yè)的戰(zhàn)略：動(dòng)力為本，軍民融合、開(kāi)放創(chuàng)新、跨越發(fā)展。大力發(fā)展航空產(chǎn)品、非航空產(chǎn)品、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)三個(gè)產(chǎn)業(yè)，形成三足鼎立的發(fā)展格局。

第三步是制定戰(zhàn)略地圖。梳理清楚戰(zhàn)略后，公司便著手制定戰(zhàn)略地圖，經(jīng)過(guò)專家與領(lǐng)導(dǎo)班子成員多輪訪談，對(duì)公司戰(zhàn)略下的發(fā)展方向有了更明晰的把握，把公司戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向用準(zhǔn)確的定位和可量化的指標(biāo)表述出來(lái)。

第四步是確定戰(zhàn)略目標(biāo)。支撐實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的戰(zhàn)略目標(biāo)是發(fā)揮承上啟下的重要環(huán)節(jié)，它是將公司戰(zhàn)略分解到每個(gè)業(yè)務(wù)板塊，戰(zhàn)略目標(biāo)的多少取決于使用平衡計(jì)分卡的目的，因?yàn)橐ㄔO(shè)“戰(zhàn)略中心型企業(yè)”，所以我們把公司戰(zhàn)略所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)都用準(zhǔn)確的語(yǔ)言和可量化指標(biāo)描述出來(lái)。根據(jù)中航工業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)“十二五”規(guī)劃和2011年重點(diǎn)工作等有關(guān)文件的指導(dǎo)，共制定戰(zhàn)略目標(biāo)33項(xiàng)。

第五步是分解戰(zhàn)略指標(biāo)。即結(jié)合公司管理現(xiàn)狀與高管討論，每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置多少衡量指標(biāo)，其目的是用恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)反映每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的表現(xiàn)形式。這個(gè)討論的過(guò)程可以修正戰(zhàn)略目標(biāo)的描述準(zhǔn)確性。從公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)平衡計(jì)分卡，依次往下分解出部門(mén)級(jí)平衡計(jì)分卡、成員單位級(jí)平衡計(jì)分卡、成員單位執(zhí)行層計(jì)分卡，形成了從上到下共四個(gè)層面的平衡計(jì)分卡。

第六步是與績(jī)效考核關(guān)聯(lián)。完成平衡計(jì)分卡及相關(guān)行動(dòng)方案后，公司將評(píng)價(jià)結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤，制定了總部和成員單位兩個(gè)績(jī)效考核辦法，將評(píng)價(jià)結(jié)果定期與績(jī)效考核關(guān)聯(lián)，總部每季度形成部門(mén)和個(gè)人兩個(gè)分?jǐn)?shù)，加權(quán)成為員工的最后績(jī)效考核結(jié)果。成員單位每半年評(píng)價(jià)一次，年度考評(píng)一次，考核結(jié)果與領(lǐng)導(dǎo)班子副職和單位工資總額掛鉤。

在推行綜合平衡計(jì)分卡時(shí)，中航工業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

一是充分論證,周密安排。在行業(yè)內(nèi)推行一項(xiàng)新的管理思想，所面對(duì)的困難是巨大的、多方面的，加之公司所屬單位的經(jīng)營(yíng)狀況、規(guī)模、性質(zhì)等差異較大，為慎重起見(jiàn)，公司從2010年年底就著手開(kāi)展相關(guān)調(diào)研和準(zhǔn)備工作，經(jīng)多方論證，提出了“總體策劃、分步實(shí)施、多次迭代、逐步完善”的原則，制定了一個(gè)為期三年的推進(jìn)方案，明確階段任務(wù)和里程碑，對(duì)推進(jìn)工作做了全面部署和周密安排，確保推進(jìn)工作取得實(shí)效，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

二是宣講戰(zhàn)略和推進(jìn)計(jì)劃。從2011年初中航工業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)峰會(huì)，到總部平衡計(jì)分卡啟動(dòng)會(huì)，公司都用平衡計(jì)分卡的方式向總部和成員單位傳遞一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：發(fā)動(dòng)機(jī)板塊要全面推行平衡計(jì)分卡，要建立一個(gè)基于平衡計(jì)分卡為核心的績(jī)效考核體系，并把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)向行業(yè)內(nèi)宣傳。領(lǐng)導(dǎo)班子每到一個(gè)成員單位調(diào)研，都把發(fā)動(dòng)機(jī)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略和重點(diǎn)工作做一個(gè)宣貫，并要求成員單位必須響應(yīng)公司要求，減少了推進(jìn)工作的阻力。

三是啟動(dòng)快捷,行動(dòng)迅速。峰會(huì)之后，中航工業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)迅速啟動(dòng)推進(jìn)工作。一個(gè)月后出臺(tái)三年推進(jìn)方案；兩個(gè)月后召開(kāi)總部平衡計(jì)分卡啟動(dòng)大會(huì)暨重點(diǎn)工作匯報(bào)會(huì)；三個(gè)月后總部指標(biāo)體系建立；四個(gè)月后出臺(tái)總部IBSC績(jī)效考核管理辦法；五個(gè)月后成員單位指標(biāo)體系建立；六個(gè)月后出臺(tái)成員單位IBSC績(jī)效考核管理辦法；六個(gè)月后總部以視頻會(huì)形式在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行半年回顧；七個(gè)月后成員單位考核細(xì)則下發(fā)；八個(gè)月后逐一對(duì)成員單位推進(jìn)情況檢查，掌握推進(jìn)的情況和存在的問(wèn)題。上半年和下半年對(duì)總部和成員單位各組織兩次交流會(huì)，及時(shí)解決推進(jìn)過(guò)程中遇到的困難。公司快捷高效的推進(jìn)工作節(jié)奏，帶動(dòng)了板塊內(nèi)各成員單位的同步跟進(jìn)，促進(jìn)了整個(gè)推進(jìn)計(jì)劃重要里程碑的全面完成。

四是不斷優(yōu)化,持續(xù)完善。平衡計(jì)分卡從開(kāi)發(fā)到使用，也是不斷優(yōu)化和完善的過(guò)程。在建立總部和成員單位的指標(biāo)體系后，中航工業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)沒(méi)有立即在總部和成員單位中考核，而是通過(guò)總部的第二季度考核，將考核中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題加以整改，逐步完善總部和成員單位指標(biāo)體系。最初總部的458個(gè)指標(biāo)中，除了4個(gè)協(xié)同指標(biāo)及62個(gè)考核指標(biāo)由指標(biāo)組織部門(mén)負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)外，其余指標(biāo)幾乎都是自己評(píng)價(jià)。經(jīng)過(guò)一個(gè)季度的運(yùn)行后，公司發(fā)現(xiàn)，由自己評(píng)價(jià)的指標(biāo)普遍存在得分高、未完成的節(jié)點(diǎn)沒(méi)扣分的情況，為保證考核的公正性和科學(xué)性，從第三個(gè)季度起，公司增加了136個(gè)制衡指標(biāo)，共有202個(gè)制衡指標(biāo)，這些指標(biāo)由負(fù)責(zé)該指標(biāo)的相關(guān)職能部門(mén)評(píng)價(jià)，從而在制度上保證了評(píng)價(jià)的科學(xué)、客觀、公正。

五是切合實(shí)際，考慮實(shí)情。對(duì)于一種全新的管理思想和戰(zhàn)略工具，公司始終秉承“拿來(lái)主義”的原則，吸收綜合平衡計(jì)分卡的管理精髓，結(jié)合行業(yè)實(shí)情創(chuàng)造性地指導(dǎo)整個(gè)實(shí)施過(guò)程，而沒(méi)有照本宣科地生搬硬套。從四個(gè)維度的設(shè)置、指標(biāo)的開(kāi)發(fā)到評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制訂等等，公司都沒(méi)有沿用和照搬國(guó)內(nèi)外企業(yè)的做法，而是切合實(shí)際進(jìn)行創(chuàng)新?？偛扛鞑块T(mén)在職能方面存在較大差異性，板塊所屬單位中，產(chǎn)品、規(guī)模和戰(zhàn)略都不盡相同，考核辦法也不相同。在制定總部和成員單位考核辦法時(shí)，在指標(biāo)類別上，設(shè)置為數(shù)值型和行動(dòng)方案類兩類指標(biāo)，按不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，保證評(píng)價(jià)考核得分的可比性。為調(diào)動(dòng)不同單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性，鼓勵(lì)具備一定潛力的成員單位去挑戰(zhàn)個(gè)別指標(biāo)，公司在指標(biāo)考核值上設(shè)置了達(dá)標(biāo)、卓越兩個(gè)檔，卓越值總共為10分，這樣也拉開(kāi)了一般與優(yōu)秀的差距，為促進(jìn)公司做實(shí)奠定了基礎(chǔ)。在指標(biāo)體系建立時(shí)，公司根據(jù)成員單位性質(zhì)不同，分為制造類企業(yè)、修理類企業(yè)、科研院所三類單位，根據(jù)其任務(wù)的重點(diǎn)而設(shè)置不同的指標(biāo)和分值。

實(shí)踐成效

從推進(jìn)平衡計(jì)分卡至今，中航工業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)取得了以下幾個(gè)方面的成效：

指標(biāo)逐層分解、層級(jí)互有邏輯關(guān)系

指標(biāo)體系的建立是在將企業(yè)愿景和當(dāng)年戰(zhàn)略相結(jié)合并高度提煉的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)在具體的可量化的指標(biāo)上，形成一個(gè)個(gè)層層分解到執(zhí)行的金字塔般的指標(biāo)體系。每個(gè)層級(jí)之間都有內(nèi)在的邏輯關(guān)系互為支撐。頂層指標(biāo)指導(dǎo)底層指標(biāo)，底層指標(biāo)為實(shí)現(xiàn)頂層指標(biāo)而設(shè)立，服務(wù)于頂層指標(biāo)。按發(fā)動(dòng)機(jī)板塊的情況和推進(jìn)計(jì)劃，公司在2011年分解了從發(fā)動(dòng)機(jī)公司、總部、成員單位、成員單位職能部門(mén)這四個(gè)層面的指標(biāo)，初步建立了一個(gè)有效承接發(fā)動(dòng)機(jī)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)體系。

雙考核指標(biāo)機(jī)制上下聯(lián)動(dòng)

在開(kāi)發(fā)指標(biāo)體系時(shí)，公司考慮到不能割裂總部和成員單位的內(nèi)在邏輯關(guān)系，總部的指標(biāo)設(shè)置要涵蓋對(duì)成員單位的考核指標(biāo)，成員單位承接指標(biāo)時(shí)，對(duì)總部指標(biāo)要有支撐作用，這樣有效把總部的管理成效與成員單位執(zhí)行結(jié)果結(jié)合起來(lái)，互為一體，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享。基于此原則而建立起總部和成員單位兩個(gè)指標(biāo)體系和兩個(gè)考核體系，兩個(gè)體系相互關(guān)聯(lián)、上下?tīng)縿?dòng)。成員單位指標(biāo)完成情況與總部的指標(biāo)主管部門(mén)息息相關(guān)，指標(biāo)主管部門(mén)不僅有“指導(dǎo)”職能，還有“完成”的職責(zé)問(wèn)題，上下都是利益相關(guān)者，關(guān)注度、積極性和主動(dòng)性就大相徑庭。盡管兩個(gè)指標(biāo)體系和兩個(gè)考核辦法不同，但總部各部門(mén)與相關(guān)成員單位卻通過(guò)平衡計(jì)分卡這條主線更緊密地聯(lián)系起來(lái)。

指標(biāo)結(jié)果定期與業(yè)績(jī)掛鉤

任何一個(gè)管理方法的使用如果單純?yōu)楣芾矶芾?，不融入考核機(jī)制，肯定會(huì)出現(xiàn)“兩層皮”的現(xiàn)象，就無(wú)法引起參與者的重視，不能調(diào)動(dòng)其積極性。為保證指標(biāo)的全面完成，公司設(shè)計(jì)了過(guò)程監(jiān)控這一要素，各層級(jí)指標(biāo)要求定期評(píng)價(jià)和回顧，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與績(jī)效掛鉤。根據(jù)指標(biāo)的重要程度和評(píng)價(jià)作用，制定不同的指標(biāo)評(píng)價(jià)頻次。公司每半年評(píng)價(jià)一次，總部每季度評(píng)價(jià)，總部對(duì)成員單位每半年評(píng)價(jià)一次，成員單位職能部門(mén)每季度評(píng)價(jià)一次。評(píng)價(jià)結(jié)果要求必須與績(jī)效掛鉤。定期回顧不僅及時(shí)總結(jié)階段任務(wù)，而且對(duì)未完成指標(biāo)的部門(mén)和個(gè)人起到了警醒作用，促使其在下一階段高度關(guān)注該指標(biāo)。

指標(biāo)量化評(píng)價(jià)考核

以平衡計(jì)分卡為核心的績(jī)效考核體系與以前考核辦法最大的區(qū)別，就是以評(píng)價(jià)的指標(biāo)為基礎(chǔ)，為考核提供了量化依據(jù)，克服了東方人定性思維習(xí)慣的不足，借鑒了西方人定量思維的優(yōu)點(diǎn)。在制定考核辦法時(shí)，公司把考核結(jié)果與成員單位評(píng)先評(píng)優(yōu)、成員單位領(lǐng)導(dǎo)班子副職績(jī)效等掛鉤，這就避免了考核與結(jié)果“兩層皮”的問(wèn)題，并且掃清了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)之外的量化考核模糊的障礙，使平衡計(jì)分卡考核結(jié)果成為衡量各部門(mén)和成員單位業(yè)績(jī)優(yōu)劣的一個(gè)有利標(biāo)準(zhǔn)，避免了個(gè)人意向和主觀傾向，職能不同的總部部門(mén)和產(chǎn)品規(guī)模不同的成員單位按一個(gè)評(píng)價(jià)體系排名，在公司同一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)下發(fā)揮各自潛能。

有效發(fā)揮標(biāo)桿示范和引領(lǐng)作用

為加快平衡計(jì)分卡在行業(yè)內(nèi)的推進(jìn)，保證成員單位推進(jìn)工作的同步性和水平的均衡性，中航工業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)借助“五個(gè)作用”來(lái)有效帶動(dòng)整體推進(jìn)工作。即領(lǐng)導(dǎo)帶頭作用、考核掛鉤作用、專家指導(dǎo)作用、總部引領(lǐng)作用、典型示范作用。中航工業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)今年召開(kāi)的峰會(huì)和平衡計(jì)分卡啟動(dòng)大會(huì)兩次重大會(huì)議，以及向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作，從總經(jīng)理、分黨組書(shū)記到每個(gè)匯報(bào)者都是采取平衡計(jì)分卡形式進(jìn)行，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮了模范帶頭作用；考核與評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)掛鉤，充分發(fā)揮杠桿牽動(dòng)作用，調(diào)動(dòng)起被考核單位干部員工的積極性；聘用由部分成員單位專家組成的專家組，在指標(biāo)分解過(guò)程多輪迭代，對(duì)總部和成員單位進(jìn)行指導(dǎo)，充分發(fā)揮其業(yè)務(wù)指導(dǎo)和技術(shù)支撐作用；總部先行推進(jìn)平衡計(jì)分卡工作，對(duì)行業(yè)推進(jìn)工作起到了引領(lǐng)作用；從所屬的企業(yè)和研究所里挖掘出推進(jìn)工作較好的兩個(gè)代表單位——中航工業(yè)黎明和中航工業(yè)動(dòng)控所，發(fā)揮了典型示范作用，加快了推進(jìn)工作整體進(jìn)程，加大了推進(jìn)工作力度。

形成習(xí)慣并逐漸上升到文化層面

平衡計(jì)分卡推行以來(lái)，以其聚焦戰(zhàn)略、逐層落實(shí)、過(guò)程監(jiān)控、量化結(jié)果這些顯著的特點(diǎn)，已從戰(zhàn)略工具向工作習(xí)慣轉(zhuǎn)化，并逐漸上升為文化層面。不同職能的部門(mén)、不同類型的單位通過(guò)這個(gè)工具在交流、評(píng)價(jià)等方面有了共同的語(yǔ)言和標(biāo)準(zhǔn)，擯棄了過(guò)去大量定性文字描述的繁瑣和低效的形式，取而代之是一種以數(shù)據(jù)為支撐做定量評(píng)價(jià)的簡(jiǎn)明扼要、高效快捷的工作風(fēng)格。通過(guò)自上到下的指標(biāo)承接關(guān)系，每個(gè)指標(biāo)承接者都找到了日常工作與之相對(duì)應(yīng)的公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落腳點(diǎn)和工作坐標(biāo)點(diǎn)，增強(qiáng)了員工的業(yè)績(jī)成就感和職業(yè)自豪感。這種高效快捷的工作風(fēng)格已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)自上而下逐漸形成一種具有行業(yè)特點(diǎn)的精益文化氛圍。

推行以平衡計(jì)分卡為核心的績(jī)效考核體系近一年時(shí)間來(lái)，在公司戰(zhàn)略引領(lǐng)下，中航工業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)及所屬成員單位開(kāi)始呈現(xiàn)顯著變化：上半年，公司營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、EVA三項(xiàng)指標(biāo)均完成半年計(jì)劃，指標(biāo)排在中航工業(yè)前三名，受到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)好評(píng)。成員單位已全部建立起以平衡計(jì)分卡為核心的績(jī)效考核體系，開(kāi)發(fā)完成公司、部門(mén)兩級(jí)平衡計(jì)分卡。

2011年，中航工業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)僅僅邁出了在行業(yè)內(nèi)推行綜合平衡計(jì)分卡的探索性的第一步，此后，中航工業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)會(huì)堅(jiān)持不懈地將此項(xiàng)工程繼續(xù)推行下去，持續(xù)改進(jìn)，不斷完善，以中航工業(yè)綜合平衡計(jì)分卡指導(dǎo)意見(jiàn)為綱領(lǐng)，在公司戰(zhàn)略引領(lǐng)下，帶領(lǐng)所屬單位以績(jī)效考核體系為牽引，不斷提升整體管理能力。通過(guò)幾年的實(shí)踐和開(kāi)拓，把這一戰(zhàn)略工具建設(shè)成為助推公司做強(qiáng)做大做優(yōu)的有力杠桿，努力縮短與世界先進(jìn)航空發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)的距離，向充滿挑戰(zhàn)和重大機(jī)遇的“十二五”目標(biāo)奮勇挺進(jìn)，以高效快捷的運(yùn)營(yíng)體系躋身世界一流企業(yè)。責(zé)任編輯：高冬梅 gaodongmei@guanlixuejia.com

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