《組織能力的突破》給人的最大印象就在于，分析研究的權(quán)威性和開放性。楊國(guó)安教授對(duì)阿里巴巴，東風(fēng)日產(chǎn)，東軟，復(fù)星，Acer，邁瑞，玫琳凱，蘇寧，星巴克等九家案例企業(yè)開展的調(diào)研，還有《中歐商業(yè)評(píng)論》、騰訊網(wǎng)，中歐人力資源和組織管理中心三家派出的團(tuán)隊(duì)。調(diào)研得到了案例企業(yè)的配合，比如企業(yè)高層到基層職員參與訪談，開放數(shù)據(jù)等資料，等等，這是其他許多靠閉門造車“想象”出來的“研究著作”所無法比擬的。與之同時(shí)，盡管案例企業(yè)積極配合楊國(guó)安教授的調(diào)研，但這本書并沒有將某一個(gè)案例企業(yè)的做法絕對(duì)化乃至神化，而是根據(jù)其所處行業(yè)，企業(yè)生命周期階段，作出了是否“恰當(dāng)”而非“正確還是錯(cuò)誤”的評(píng)價(jià)。

根據(jù)調(diào)研，楊國(guó)安教授初步歸納了這九家企業(yè)的共同點(diǎn)（請(qǐng)注意，不是成功秘訣）：第一，均能積極面對(duì)內(nèi)外環(huán)境改變，客觀務(wù)實(shí)地尋找不斷改變的高獲利空間；第二，都能針對(duì)自身組織能力的短板，予以必要的改進(jìn)突破（成效不一，例如阿里巴巴強(qiáng)調(diào)以德治企、價(jià)值觀第一，頗為忽視制度建設(shè)與流程規(guī)范，甚至將兩方面對(duì)立起來，這正是近兩年旗下企業(yè)不時(shí)曝出職員廉政問題的根源，也反證出“整風(fēng)”式事后重罰并不能達(dá)到其預(yù)期目的）；第三，組織能力建設(shè)需要企業(yè)主要決策者、各層級(jí)主管和人力資源部門三方面的共同努力。這三點(diǎn)，會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)所處經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化程度、行業(yè)特性、企業(yè)發(fā)展周期等不同而各有側(cè)重，必須靈活運(yùn)用。