郭鵬程

市場競爭越來越激烈，企業(yè)并購重組越來越受到大型企業(yè)的青睞。企業(yè)并購的最直接目的是追求并購后能夠給他們帶來“1+1>2”甚至“2+2>5”的效益和回報(bào)，但有時(shí)并購后的結(jié)果是給并購的企業(yè)的發(fā)展帶來了沉重的負(fù)擔(dān)。決定企業(yè)并購是否成功，雖與并購的具體操作有直接關(guān)系，但關(guān)鍵還是在企業(yè)進(jìn)行并購后能否進(jìn)行有效地整合。本文就企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合過程中存在的主要問題進(jìn)行研究和分析。

企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合存在主要問題

并購企業(yè)對財(cái)務(wù)整合重視不夠。在我國，一些企業(yè)一味盲目地為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，把資本運(yùn)營看成是企業(yè)發(fā)展的唯一有效捷徑，對于企業(yè)并購本身的目的和下一步的發(fā)展目標(biāo)缺乏一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)與規(guī)劃，總是想著在企業(yè)的并購活動(dòng)中來獲得眼前利益，而根本沒有考慮企業(yè)并購后該如何發(fā)展，對于企業(yè)并購后如何進(jìn)行資源整合沒有進(jìn)行細(xì)致的研究，尤其是對并購企業(yè)的財(cái)務(wù)整合根本沒有花費(fèi)精力去研究、去整合，導(dǎo)致許多企業(yè)出現(xiàn)并購后資產(chǎn)的大量閑置或流失，使企業(yè)并購后的資產(chǎn)不是增值而是出現(xiàn)了貶值。在我國，一些企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)并購活動(dòng)中受方方面面因素的影響，對于被購企業(yè)的內(nèi)部組織管理上缺乏有效地調(diào)整力度，使被并購的企業(yè)在并購后并尚未出現(xiàn)明顯的變化，最后使并購企業(yè)的資源在并購后被白白地浪費(fèi)掉。華源集團(tuán)就是一個(gè)在企業(yè)并購后對財(cái)務(wù)整合工作重視不夠而失敗的例子。

并購企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不理想。企業(yè)并購后在企業(yè)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)較差的企業(yè)中，發(fā)展能力減弱的企業(yè)約占百分之八十，企業(yè)發(fā)展能力的增減常常用資產(chǎn)報(bào)酬率這個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)來表示。企業(yè)的發(fā)展能力不僅與企業(yè)營業(yè)利潤情況有關(guān)外，還與企業(yè)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)的多少有著密切關(guān)系。企業(yè)忽視核心能力的培養(yǎng)會(huì)造成企業(yè)盈利能力的下降，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)不理想同樣也會(huì)造成企業(yè)盈利能力的下降。企業(yè)的償債能力可以用每股凈資產(chǎn)這個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)來表示，償債能力的強(qiáng)弱在很大程度上也影響著企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的效應(yīng)。在財(cái)務(wù)整合效應(yīng)不太理想的企業(yè)中，償債能力下降的企業(yè)約占百分之八十，這個(gè)結(jié)果表明，企業(yè)償債能力下降，使得投資者的債務(wù)成本增加，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大，整個(gè)資本結(jié)構(gòu)不合理。另外，企業(yè)為了尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、加速擴(kuò)張、快速并購，但是并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)整合工作并沒有跟上，使得企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債整合工作滯后，從而出現(xiàn)了不合理的資本結(jié)構(gòu)，降低了財(cái)務(wù)整合效應(yīng)，使企業(yè)的財(cái)務(wù)整合工作以失敗而告終，使并購的企業(yè)蒙受損失，達(dá)不到企業(yè)并購的目的。

并購企業(yè)忽視核心競爭力的培養(yǎng)。企業(yè)核心能力就是指企業(yè)的一種主要能力，即在競爭中使企業(yè)處于優(yōu)勢地位，其它對手基本上無法具備的一種能力。核心能力能給企業(yè)帶來超額利潤和長期競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)核心能力是企業(yè)并購的根本目的。在財(cái)務(wù)整合效應(yīng)不太理想的企業(yè)中，企業(yè)核心競爭能力大部分出現(xiàn)了下降趨勢。而對于并購的企業(yè)來說，企業(yè)并購的目的是想將原有企業(yè)的優(yōu)勢項(xiàng)目整合在一起，在并購企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，逐漸培育和提高企業(yè)的核心競爭力。所以并購后的企業(yè)對核心競爭力的培養(yǎng)的重視程度，也決定了并購企業(yè)能否取得較好的財(cái)務(wù)整合效應(yīng)。我國企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和市場競爭力能力與世界500強(qiáng)中大部分企業(yè)都存在著較大的差距，但是世界500強(qiáng)中絕大部分企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程表明，企業(yè)要想賺取更多的行業(yè)利潤，就必須不斷的提高其企業(yè)的核心競爭能力。而我國一些企業(yè)在企業(yè)并購中涉足多元化經(jīng)營，盲目擴(kuò)大生產(chǎn)、甚至有的企業(yè)并購的目的只是為了獲得眼前的經(jīng)濟(jì)利益，沒有集中利用資源，不但沒有增強(qiáng)自己的市場競爭能力，反倒弱化了企業(yè)的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，在企業(yè)并購后，不重視培養(yǎng)企業(yè)核心競爭能力及在此方面的資金投入，忽視了財(cái)務(wù)整合工作，最后使企業(yè)的并購活動(dòng)以失敗而告終。

提高企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合效應(yīng)的對策

重視企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合。大量成功和失敗的案例表明，企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合是決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素，因此必須重視并購管理整合中的財(cái)務(wù)整合。從某種意義上講，企業(yè)并購容易，但是并購后的整合工作很難，并購企業(yè)在實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略整合，企業(yè)文化整合與人力資本整合的同時(shí)，必須及時(shí)有效的對并購企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合。因?yàn)樨?cái)務(wù)管理是企業(yè)管理體系的核心與中樞，它不僅關(guān)系到企業(yè)并購戰(zhàn)略意圖能否實(shí)現(xiàn)，而且關(guān)系到并購方能否對被并購方實(shí)施有效控制。我國的一些企業(yè)往往因并購而使企業(yè)陷入困境，成為“問題企業(yè)”。究其原因，我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)一味盲目地為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，把資本運(yùn)營看成是企業(yè)發(fā)展的唯一有效捷徑，對于企業(yè)并購本身的目的和下一步的發(fā)展目標(biāo)沒有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)和規(guī)劃，只考慮如何通過企業(yè)的并購來獲取短期利益，對并購后的整合工作重視不夠，整合戰(zhàn)略選擇不當(dāng)，整合成本太高造成的，而財(cái)務(wù)整合又是整合的核心。并購企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的目的就是想通過企業(yè)并購后，運(yùn)用相應(yīng)的財(cái)務(wù)整合理論在并購后的企業(yè)建立起一套行之有效的財(cái)務(wù)制度體系，對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理，并最終達(dá)到企業(yè)效益最大化。因此，重視并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)整合是至關(guān)重要的，否則，企業(yè)并購后的其他方面的整合都難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目的。

提高并購后企業(yè)的核心競爭力。核心能力能給企業(yè)帶來超額利潤和長期競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)核心能力是企業(yè)并購的根本目的。核心能力理論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的知識(shí)、資源和能力不一定都能形成長期的競爭優(yōu)勢，核心能力必須是企業(yè)所獨(dú)有的、當(dāng)前和潛在的競爭對手所沒有的一項(xiàng)能力；核心競爭能力必須對用戶所看重的價(jià)值起重要作用；核心能力不是其他競爭企業(yè)通過學(xué)習(xí)效仿就可以得到的能力；核心能力必須在企業(yè)的一系列產(chǎn)品及其服務(wù)上體現(xiàn)出競爭優(yōu)勢。企業(yè)通過并購活動(dòng)在獲得建立核心競爭力所需的要素后，如何將這些要素有效整合形成并購后新企業(yè)的核心競爭力，就成為關(guān)鍵問題。近年來，我國的很多企業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)實(shí)力的提升，在國內(nèi)外大搞合并，集中資金、人才，擴(kuò)充實(shí)力，但這個(gè)過程中一定考慮自己的資源、自己企業(yè)的特點(diǎn)，自己企業(yè)的核心競爭力，通過并購來升華這個(gè)空間。提高并購企業(yè)的核心競爭力，首先應(yīng)從并購企業(yè)最高層面的財(cái)務(wù)資源整合開始，在企業(yè)并購過程中，關(guān)注企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，合理地優(yōu)化資源配置，在新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，逐漸培育和提高企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)并購后的整合與企業(yè)核心能力兩者之間的關(guān)系是一種相互作用的關(guān)系。在企業(yè)并購過程中，企業(yè)獲得了被并購企業(yè)的獨(dú)特的資源、技能和知識(shí)，也就是說獲取了被并購企業(yè)的核心能力，并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間的核心競爭力是互補(bǔ)的，通過并購整合形成的新的企業(yè)競爭力，使并購后的整合活動(dòng)獲得成功。從并購方企業(yè)角度看，如果說一個(gè)企業(yè)已經(jīng)培育構(gòu)筑了企業(yè)的核心能力，通過企業(yè)的并購活動(dòng)，可以得到被并購企業(yè)的知識(shí)和資源，那么企業(yè)就能夠更好地滲透原來已經(jīng)構(gòu)筑的企業(yè)核心能力，并且不斷地使之?dāng)U展和延伸，最終為企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和成功的整合提供了根本保障。所以企業(yè)并購后，要將提高企業(yè)的核心競爭力納入并購企業(yè)整體的運(yùn)營軌道。

加快并購后企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債的整合。在企業(yè)并購中，并購后企業(yè)由于接管了被并購企業(yè)的債務(wù)，同時(shí)為了籌集并購資金往往采用銀行貸款或發(fā)行證券等負(fù)債形式，這樣可能會(huì)加重并購后企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)，使并購后企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化、資本結(jié)構(gòu)更加不合理。所以，企業(yè)并購后有必要對企業(yè)的資產(chǎn)和債務(wù)進(jìn)行整合，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、改善財(cái)務(wù)狀況、降低資產(chǎn)負(fù)債率。

加快實(shí)施資產(chǎn)整合。企業(yè)進(jìn)行并購的目的在于通過并購降低成本，擴(kuò)大市場份額，實(shí)現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置。企業(yè)并購?fù)瓿珊?，并不意味著并購企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要想實(shí)現(xiàn)預(yù)定的并購目標(biāo)，還必須對并購雙方進(jìn)行資源整合。其中，資產(chǎn)整合占有重要地位，通過資產(chǎn)整合，可以提高資產(chǎn)的運(yùn)營質(zhì)量和效率、處理不良資產(chǎn)、剝離企業(yè)非核心業(yè)務(wù)、重組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

加快實(shí)施負(fù)債整合。企業(yè)在并購?fù)瓿珊?，并購企業(yè)因?yàn)榻庸芰吮徊①徠髽I(yè)的債務(wù)，或者在并購后因要發(fā)展而采取了借款和發(fā)行債券等融資形式，導(dǎo)致并購后的企業(yè)債務(wù)有所增加。在并購企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不合理的情況下，會(huì)使并購企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況惡化、風(fēng)險(xiǎn)增加，導(dǎo)致財(cái)務(wù)整合效應(yīng)效果不明顯。因此，加快負(fù)債整合的目的就是為了結(jié)合并購企業(yè)的資產(chǎn)現(xiàn)狀，通過對并購企業(yè)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、改善財(cái)務(wù)狀況、進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的償債能力。