牟嗣杰

縣支行經(jīng)營轉(zhuǎn)型是發(fā)展方式的根本轉(zhuǎn)變。按照科學發(fā)展觀的要求，縣域機構經(jīng)營轉(zhuǎn)型的方向是要切蒂摒棄單純追求規(guī)模與數(shù)量擴張的外延式增長方式，向多元化價值增值性的內(nèi)涵式增長方式轉(zhuǎn)變，向以結構調(diào)整、機制優(yōu)化為基礎的集約型經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。

一、經(jīng)營轉(zhuǎn)型目標：實現(xiàn)“三個優(yōu)化”

結構優(yōu)化，由單一的傳統(tǒng)銀行業(yè)務結構向綜合的現(xiàn)代金融業(yè)務結構。業(yè)務結構上，由公司業(yè)務主導轉(zhuǎn)向公司業(yè)務與零售業(yè)務、中間業(yè)務并重，其中零售業(yè)務逐步由存款為主的被動型負責業(yè)務轉(zhuǎn)向負責業(yè)務、增值型個人理財、效益型個人信貸業(yè)務并重，培育核心業(yè)務，打造核心優(yōu)勢業(yè)務，增強持續(xù)發(fā)展能力?？蛻艚Y構上，逐步改變片面偏向大客戶的策略，應以效益為中心，重視中小企業(yè)，個人客戶，重視發(fā)展個人中高端客戶。資產(chǎn)結構上，應該以經(jīng)濟資本為導向配置風險資產(chǎn)。收入結構上，應該由利差收入為主轉(zhuǎn)向利差收入與非利差收入均衡協(xié)調(diào)。

資源優(yōu)化，實現(xiàn)內(nèi)部管理成本的最小化和經(jīng)營效用的最大化。在服務渠道方面，以現(xiàn)代科技委支撐，大力發(fā)展低成本業(yè)務分銷方式，如網(wǎng)上銀行、電話銀行、自助銀行等。在組織結構和人力資源管理上，一方面再造業(yè)務流程和組織架構，加強網(wǎng)點布局和功能管理，優(yōu)化人力資源和網(wǎng)點資源配置，提高經(jīng)營效率；另一方面，圍繞組織架構調(diào)整和核心業(yè)務的培養(yǎng)，精簡機構和冗員，推動銀行“瘦身”，降低經(jīng)營費用。

內(nèi)控優(yōu)化，實現(xiàn)在充滿市場變數(shù)的條件下的安全運營。適應業(yè)務品種、經(jīng)營范圍和盈利來源的多元化，將風險管理范圍擴大到信貸資產(chǎn)、交易資產(chǎn)、投資資產(chǎn)以及信用風險、市場風險和操作風險領域，以最小的風險成本換取最大的經(jīng)驗效益。

二、經(jīng)營轉(zhuǎn)型要求：做到“四個樹立”

樹立資本約束觀。改變單一的以存款和貸款為中心的經(jīng)營模式，徹底杜絕“速度情結”與“規(guī)模重的”，強化資本約束，擺脫片面、盲目規(guī)模擴張的慣性思維和經(jīng)營取向，在風險可控的基礎上講效益的同步甚至更快增長作為規(guī)模擴張的前提。

樹立長期績效觀。經(jīng)營轉(zhuǎn)型的根本目的是價值創(chuàng)造的持續(xù)穩(wěn)定提升。有效控制全部風險，在收益計量中考慮到所有風險成本、資本成本等成本因素，強化對市場、資本、風險、成本、價值的認識，確立業(yè)績價值最大化的戰(zhàn)略發(fā)展目標，通過成本的全面管理和準確計量，實現(xiàn)利潤的最大化和持續(xù)化。

樹立協(xié)調(diào)發(fā)展觀。經(jīng)營結構調(diào)整優(yōu)化是經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。不同的經(jīng)驗結構產(chǎn)生不同風險敞口，不同的風險概率對應不同的資本支持。包括產(chǎn)品結構、客戶結構、區(qū)域發(fā)展結構等在內(nèi)的業(yè)務結構，將直接影響風險的計量和經(jīng)濟資本的占用，而人力資源結構、財務資源結構和網(wǎng)點結構又通過影響業(yè)務結構而影響經(jīng)濟資本的占用和回報水平。結構調(diào)整將成為今后貫穿縣支行經(jīng)營專業(yè)中經(jīng)營管理活動的主線。

樹立現(xiàn)代服務觀。突出為客戶創(chuàng)造價值，突出差別化服務，由單一產(chǎn)品的分散營銷服務向為客戶提供個性化的產(chǎn)品鏈服務轉(zhuǎn)變，由單個賬戶的分散管理和價值估算向以客戶為中心整合賬戶價值轉(zhuǎn)變，通過深入挖掘客戶內(nèi)在需求并有針對性地提供“超值”、“增值”服務，增強對市場和客戶的反應能力以及滿足客戶需求的能力。

三、經(jīng)營轉(zhuǎn)型思路：堅持“五個并舉”

一是堅持總量增長與結構優(yōu)化并舉。經(jīng)營轉(zhuǎn)型的最終目的是發(fā)展，既要有適當?shù)脑鲩L速度、合理的規(guī)模效應、有利的市場地位，又要徹底擺脫傳統(tǒng)的粗放經(jīng)營模式，通過轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，切實解決好自由配置的結果和效率問題；經(jīng)營轉(zhuǎn)型的過程是“進”中的“調(diào)”，要通過持續(xù)的發(fā)展、動態(tài)的調(diào)整來實現(xiàn)結構優(yōu)化，并在結構的調(diào)整中尋找商機、以結構調(diào)整促進發(fā)展，從而在結構優(yōu)化基礎上推進總量的持續(xù)有效增長。

二是堅持傳統(tǒng)優(yōu)勢與改革創(chuàng)新并舉。經(jīng)營轉(zhuǎn)型是對現(xiàn)行發(fā)展方式、增長模式、經(jīng)營結構的戰(zhàn)略性調(diào)整和改造，在這過程中，需要對原有的產(chǎn)品服務和體制機制進行一系列的改革和創(chuàng)新，加快推進在體制、機制、業(yè)務、產(chǎn)品、管理、技術等方面的改革與創(chuàng)新，提升核心競爭力。

三是堅持整體推進與重點發(fā)展并舉。推進經(jīng)營轉(zhuǎn)型既要堅持全面優(yōu)化、協(xié)調(diào)發(fā)展的原則，推進各項業(yè)務的整體協(xié)調(diào)發(fā)展，也要堅持突出重點、分類指導的原則，以質(zhì)量效益為中心，以資源投入產(chǎn)出效率最大化為標準，有所為有所不為。

四是堅持理念引導和機制推動并舉。經(jīng)營轉(zhuǎn)型僅僅依靠自上而下的推動是遠遠不夠的，需要全員的廣泛參與，始終堅持理念先行，引導員工自覺參與到經(jīng)營轉(zhuǎn)型的全過程。同時，在體制機制建設上狠下工夫，努力消除轉(zhuǎn)型發(fā)展中的體制與機制障礙。

五是檢查發(fā)展業(yè)務和加強管理并舉。在經(jīng)營轉(zhuǎn)型過程中實現(xiàn)有質(zhì)量、有生命力、可持續(xù)的發(fā)展，管理是基礎，內(nèi)控是保障。須大力建設能夠全面、準確監(jiān)測和防控信用風險、市場風險、操作風險和合規(guī)性風險等各類風險的全面風險管理體系，把統(tǒng)一的風險偏好、風險管理戰(zhàn)略、風險管理制度和風險管理文化，貫穿于經(jīng)營決策、資本配置、產(chǎn)品定價、績效考核等經(jīng)營管理理念全過程。