摘要：近年來，零售、餐飲等行業(yè)紛紛利用連鎖經(jīng)營模式迅速擴張。而商業(yè)銀行一般具有規(guī)模大、網(wǎng)點多且分散等特點，這與連鎖經(jīng)營十分相似。連鎖經(jīng)營管理的成功經(jīng)驗包括其擴張的路徑、3S管理原則和四個層次的統(tǒng)一，這些管理經(jīng)驗可以給我國商業(yè)銀行的改革提供借鑒。

關(guān)鍵詞：連鎖經(jīng)營；商業(yè)銀行；借鑒

中圖分類號：F830.33文獻標(biāo)識碼：B文章編號：1674-2265（2012）11-0067-04

一、商業(yè)銀業(yè)借鑒連鎖經(jīng)營模式的意義

1859年，世界上第一家頗具規(guī)模的連鎖商店出現(xiàn)在雜貨業(yè)，即喬治·吉爾曼等在紐約創(chuàng)辦的大美國茶葉公司。該公司到1865年已經(jīng)營了26家分店，全部在百老匯大街和華爾街一帶經(jīng)銷茶葉。1869年，該公司改名為大西洋和太平洋茶葉公司，并開始把它的連鎖商店延伸到東北部，越過了阿巴拉契亞山脈。這是當(dāng)時世界上最初的正規(guī)連鎖公司，因此連鎖經(jīng)營通常被認為起源于美國。在連鎖經(jīng)營模式出現(xiàn)以來的一百多年中，在世界各國各行各業(yè)都蓬勃發(fā)展起來。

在國外，已有一些商業(yè)銀行明確地將其定位為直營連鎖銀行。例如在美國的中西部地區(qū)盛行的“連鎖銀行制”，就是由某一個人或某一集團購買若干銀行的多數(shù)股票，從而達到控制這些銀行的程度。這些銀行的法律地位仍然是獨立的，但實際上其業(yè)務(wù)和經(jīng)營政策因控股而被某一個人或某一集團所控制，其業(yè)務(wù)和經(jīng)營管理由這個人或這個集團決策控制。連鎖銀行制一般是圍繞一個州或一個地區(qū)的大銀行組織起來的，幾個銀行的董事會由一批人組成，以這種組織中的大銀行為中心，形成集團內(nèi)部的各種聯(lián)合。其與集團銀行制的區(qū)別在于：連鎖銀行制沒有股權(quán)公司的存在形式，無需成立控股公司。連鎖銀行制的作用和集團銀行制一樣，都是為了在連鎖的范圍內(nèi)發(fā)揮分行的作用，彌補單一銀行制的不足，同時也可以規(guī)避法律對設(shè)置分支機構(gòu)的限制。

我國的商業(yè)銀業(yè)同樣可以考慮連鎖經(jīng)營式的發(fā)展模式。一方面，我國的商業(yè)銀行基本上是按地域、根據(jù)業(yè)務(wù)種類和產(chǎn)品設(shè)置部門，各經(jīng)營部門在同一個總分行的領(lǐng)導(dǎo)下，采用類似的經(jīng)營方式經(jīng)營相似的金融產(chǎn)品，并且各部門之間根據(jù)總分行的規(guī)劃統(tǒng)一標(biāo)識、合理布局，符合指揮明確、命令統(tǒng)一、責(zé)權(quán)明確的原則，不存在體系內(nèi)和體系外的惡性競爭。這在實質(zhì)上已基本接近直營連鎖經(jīng)營。只是我國習(xí)慣上按組織形式籠統(tǒng)地稱之為“總分行制”，尚未明確其是否具有連鎖經(jīng)營的性質(zhì)。另一方面，與餐飲、零售等采用連鎖經(jīng)營管理方式的行業(yè)相比，由于我國商業(yè)銀行股份制改革不徹底和歷史遺留問題影響，我國的商業(yè)銀行內(nèi)部管理目前還存在著諸如管理層級間溝通不暢，橫向溝通不足，反饋渠道受阻，協(xié)調(diào)統(tǒng)一困難等問題。這恰巧就是連鎖經(jīng)營管理所要解決的首要問題。

商業(yè)銀行一般規(guī)模龐大，網(wǎng)點眾多且分散，由于不同銀行間提供的產(chǎn)品和服務(wù)差異性并不大，業(yè)務(wù)處理技術(shù)也具有通用性，銀行的競爭差異也就更多地取決于服務(wù)的質(zhì)量和速度。典型的連鎖企業(yè)同樣具備這些特征，但是為什么這些連鎖企業(yè)在發(fā)展過程中沒有遇到我國商業(yè)銀行相同的管理困境？借鑒連鎖經(jīng)營模式理順我國商業(yè)銀行的經(jīng)營管理方式無疑是非常有意義的研究課題。

二、連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢及3S原則

（一）連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢

連鎖經(jīng)營通過對成本、盈利能力的管理和控制，以期達到“整體計劃、整體協(xié)作、整體管理和整體效益”的目標(biāo)。其特點突出體現(xiàn)在對信息、人力、資金等方面的分解與整合，實現(xiàn)規(guī)模效益優(yōu)勢。集中化避免了人財物的交叉重疊，能提高對市場的反應(yīng)速度和營運的工作效率。連鎖經(jīng)營最大的優(yōu)勢就是規(guī)模經(jīng)濟，通過規(guī)模化發(fā)展，實現(xiàn)低成本運營，借助于信息技術(shù)打破地域局限，提高整體運作效率，增強企業(yè)競爭實力。

（二）連鎖經(jīng)營的3S原則

1. 標(biāo)準化（Standardization）。這是指連鎖經(jīng)營企業(yè)在經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)和重要方面實行統(tǒng)一、規(guī)范、制度化的管理。

采用連鎖經(jīng)營模式，讓在市場競爭中表現(xiàn)出有良好盈利性的經(jīng)營模式或項目得到大范圍的推廣是許多企業(yè)夢想的事情，但現(xiàn)實情況遠非這么簡單。標(biāo)準化就是連鎖經(jīng)營的項目或盈利模式，通過一系列標(biāo)準的管理、加盟、形象和商品操作形式來推廣和拓展，使其達到管理和復(fù)制上的便利來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種手段。連鎖經(jīng)營的標(biāo)準化不僅是推廣成功與否的關(guān)鍵，更是今后是否獲得持續(xù)市場利益的根本保障。連鎖經(jīng)營的標(biāo)準化主要體現(xiàn)在總部加盟程序的標(biāo)準化、單店管理方式上的標(biāo)準化、企業(yè)形象的標(biāo)準化以及商品或服務(wù)操作上的標(biāo)準化等四個方面。這非常容易理解，因為連鎖經(jīng)營就是讓不同的人、在不同的地點和不同的時間做一件相同的事情，那么其操作上是否標(biāo)準就將對連鎖經(jīng)營的成敗產(chǎn)生重要的影響。

2. 簡單化（Simplification）。指作業(yè)流程簡單化，作業(yè)崗位活動簡單化，由此可以使員工節(jié)約精力，提高工作效益，以最小的時間和體力支出獲得最大的效益。在管理實踐中，特許人一般都會對作業(yè)流程和崗位工作中的每一細節(jié)作深入的研究，并通過手冊歸納出來。由于連鎖經(jīng)營企業(yè)的各環(huán)節(jié)、各崗位實行了“標(biāo)準化”和“專業(yè)化”的管理方式后，從管理層面看，對每個環(huán)節(jié)每個工作崗位的管理都規(guī)范化和制度化了，不需要“一事一策”，只要按制度要求進行管理就行了。

3. 專業(yè)化（Specialization）。專業(yè)化是指連鎖商店的營運必須在整體規(guī)劃下進行專業(yè)分工，在分工的基礎(chǔ)上實施集中管理，從而將工作特定化和進一步專業(yè)化，追求獨特和卓越，開發(fā)創(chuàng)造出獨具特色的技巧及系統(tǒng)。專業(yè)化也表現(xiàn)在各個環(huán)節(jié)、崗位、人員的專業(yè)分工，使得采購、銷售、送貨、倉儲、商品陳列、櫥窗裝潢、財務(wù)、促銷、公共關(guān)系、經(jīng)營決策等各個領(lǐng)域都有專人負責(zé)。

（三）連鎖經(jīng)營的四個層次統(tǒng)一

1. 企業(yè)識別系統(tǒng)及商標(biāo)統(tǒng)一。企業(yè)識別系統(tǒng)包括連鎖企業(yè)的招牌、標(biāo)志、標(biāo)準色、裝潢、外觀、賣場布局、員工服裝等，統(tǒng)一的企業(yè)識別系統(tǒng)有利于消費者對連鎖企業(yè)產(chǎn)生深刻的印象。不過這只是連鎖經(jīng)營最基礎(chǔ)的統(tǒng)一，是表面形式的統(tǒng)一，如果沒有內(nèi)在的經(jīng)營管理、服務(wù)理念的統(tǒng)一，即使外表再一致，也不是連鎖經(jīng)營的實質(zhì)。

2. 商品和服務(wù)統(tǒng)一。連鎖企業(yè)對顧客提供統(tǒng)一的商品和服務(wù)，有利于使消費者對連鎖企業(yè)產(chǎn)生信任感和依賴感，更能增強顧客的忠誠度。

3. 經(jīng)營管理統(tǒng)一。這是連鎖企業(yè)內(nèi)部管理模式的統(tǒng)一，或者說是制度層面的統(tǒng)一。旗艦店建設(shè)是連鎖企業(yè)復(fù)制其成功經(jīng)營管理模式的重要手段。所謂旗艦店，就是將連鎖企業(yè)形象設(shè)計的所有元素都完美地體現(xiàn)出來的一個標(biāo)準店或樣板店。旗艦店一詞來自歐美大城市的品牌中心店的名稱，一般是某商家或某品牌在某地區(qū)繁華地段、規(guī)模最大、同類產(chǎn)品最全、裝修最豪華的商店。

4. 經(jīng)營理念統(tǒng)一。經(jīng)營理念是企業(yè)的經(jīng)營宗旨、價值觀念，它是連鎖企業(yè)全體員工的觀念上的統(tǒng)一，并且在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)基本設(shè)想、發(fā)展方向、共同信念和追求上的一致性。

三、我國商業(yè)銀行借鑒連鎖經(jīng)營發(fā)展的思路

在連鎖經(jīng)營的發(fā)展歷程中，由于單個連鎖門店之間聯(lián)結(jié)方式的區(qū)別，連鎖經(jīng)營可以分為直營連鎖（RC）、特許連鎖（FC）和自由連鎖（VC）三種類型。就商業(yè)銀行而言，可以在商業(yè)銀行內(nèi)部管理領(lǐng)域借鑒直營連鎖的正規(guī)化管理方法或手段，而在社區(qū)銀行發(fā)展層面上則可以采取自由連鎖的發(fā)展路徑。

（一）商業(yè)銀行的內(nèi)部管理可以借鑒直營連鎖企業(yè)

直營連鎖是連鎖經(jīng)營領(lǐng)域的正規(guī)軍，即由同一資本開辦并且實施集中管理與統(tǒng)一經(jīng)營的連鎖經(jīng)營模式。世界上第一家連鎖企業(yè)大美國茶葉公司即是直營連鎖企業(yè)。直營連鎖可以有效地統(tǒng)一調(diào)動財力、物力和人力，統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略、統(tǒng)一開發(fā)和運用整體性的事業(yè)。直營連鎖符合大型企業(yè)組織上集權(quán)、經(jīng)營上分權(quán)的基本要求。

我國商業(yè)銀行正在進行銀行內(nèi)部組織體系重建，直營連鎖應(yīng)該是各商業(yè)銀行實行獨立連鎖經(jīng)營的最佳方式。這是因為：商業(yè)銀行內(nèi)部結(jié)構(gòu)脫胎于傳統(tǒng)的商業(yè)銀行管理體系，傳統(tǒng)體系實行統(tǒng)一法人制度，在組織層次上設(shè)立總行、一級分行直屬分行、二級分行、縣行及基層營業(yè)網(wǎng)點五個層次。這種傳統(tǒng)的組織體系存在著“管理層次多，經(jīng)營層次少”的弊端。近些年來各商業(yè)銀行紛紛采取扁平化，逐步取消或撤并二級分行、縣行以及基層營業(yè)網(wǎng)點。簡化指揮鏈，強化經(jīng)營業(yè)績，從而使權(quán)力系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)相對分離。形成了目前多級管理、多級經(jīng)營的模式。這些措施直接或間接地勾勒出直營連鎖的輪廓，為商業(yè)銀行內(nèi)部直營連鎖創(chuàng)造了有利條件。

為了實現(xiàn)商業(yè)銀業(yè)管理上的統(tǒng)一，可以借鑒連鎖經(jīng)營的3S原則：統(tǒng)一化使企業(yè)在服務(wù)、形象塑造和廣告宣傳等方面具有一致性，可以減少成本、降低風(fēng)險、實現(xiàn)資源共享。制度化有利于系統(tǒng)中各個部門之間的有效配合與有序管理，從而促進企業(yè)整體運營的最佳效果。標(biāo)準化則從企業(yè)決策計劃、經(jīng)營管理、服務(wù)手段，到柜臺陳列、職業(yè)用語等方面都規(guī)定了具有某企業(yè)特色的執(zhí)行方式，整合與簡化了工作流程，利于企業(yè)實行標(biāo)準的流程管理，為客戶提供穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品和服務(wù)?？茖W(xué)化是通過利用通訊、網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代信息技術(shù)手段，使企業(yè)有效地實施信息控制，并及時得到反饋，調(diào)整和完善工作流程，增強企業(yè)的核心競爭力。

（二）我國的商業(yè)銀業(yè)不宜采取特許連鎖模式

特許連鎖是發(fā)達國家中發(fā)展較快、覆蓋面最廣的連鎖類型。特許連鎖是由一家主導(dǎo)企業(yè)把自己開發(fā)的產(chǎn)品、服務(wù)等營業(yè)系統(tǒng)，包括商標(biāo)、商號、經(jīng)營技術(shù)、營業(yè)區(qū)域等，以營業(yè)合同的形式授予加盟企業(yè)在規(guī)定區(qū)域內(nèi)的使用權(quán)或營業(yè)權(quán)。加盟企業(yè)則向主導(dǎo)企業(yè)交納一定的營業(yè)權(quán)使用費，承擔(dān)規(guī)定的義務(wù)。

特許連鎖經(jīng)營在商業(yè)、餐飲服務(wù)業(yè)等領(lǐng)域獲得普遍成功，但并不適合商業(yè)銀行采用：第一，從商業(yè)銀行在國民經(jīng)濟中的地位和作用上看，商業(yè)銀行的經(jīng)營穩(wěn)定性關(guān)系到國民經(jīng)濟的興衰，商業(yè)銀業(yè)必須采取嚴格的市場準入制度。進入銀行業(yè)遠比進入商業(yè)、餐飲服務(wù)業(yè)困難，因此商業(yè)銀行特許連鎖經(jīng)營實際面臨著加盟方無法入駐的現(xiàn)實。第二，商業(yè)銀行往往資本雄厚、經(jīng)營網(wǎng)點龐大且分布較廣，因此商業(yè)銀行在自身體系內(nèi)進行增減分支機構(gòu)的成本不高。

（三）商業(yè)銀行之間的合作可采取自由連鎖模式

自由連鎖，又叫自愿連鎖或合作連鎖，是指分散的商業(yè)企業(yè)，既維持著各自的獨立性，又締結(jié)永久性的連鎖關(guān)系，使經(jīng)營的產(chǎn)品和服務(wù)以及其他事業(yè)共同化達到共享規(guī)模利益的一種連鎖形式。

自由連鎖適合商業(yè)銀行間的經(jīng)營合作與利益共享，在西方國家已有不少成功的案例。當(dāng)前，我國各商業(yè)銀行之間也基本具備自由連鎖的條件，在政策允許和注意控制市場風(fēng)險的條件下，可以適度發(fā)展銀業(yè)之間的自由連鎖經(jīng)營：

第一，商業(yè)銀行通過混業(yè)經(jīng)營，各金融部門、金融集團之間的業(yè)務(wù)交叉與合作機制初步形成。銀行、證券與保險之間的合作關(guān)系越來越緊密。銀行業(yè)集團公司的組織式混業(yè)經(jīng)營和資本市場上各種類型的業(yè)務(wù)式混業(yè)經(jīng)營同步發(fā)展。這些競爭中合作、合作中競爭的關(guān)系為自由連鎖經(jīng)營奠定了基礎(chǔ)。

第二，民營商業(yè)銀行發(fā)展迅速。外資商業(yè)銀行紛紛進入我國，原有的相對封閉的國內(nèi)金融體系日益開放，商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜多變。面對著金融產(chǎn)品的更新、客戶服務(wù)的變化、同業(yè)的競爭、技術(shù)的創(chuàng)新、金融法規(guī)的實施，以及經(jīng)濟環(huán)境的變化，商業(yè)銀行經(jīng)營方式也需靈活多變，盡可能實現(xiàn)業(yè)內(nèi)協(xié)調(diào)和相對統(tǒng)一。自由連鎖經(jīng)營則是適應(yīng)這一現(xiàn)實的有力手段之一。

第三，隨著經(jīng)濟總量的增加，我國企業(yè)大規(guī)模、國際化發(fā)展步伐加快，銀行和企業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)系更加緊密。銀行與企業(yè)兩者都是自主經(jīng)營、自負盈虧的企業(yè)法人實體，在市場環(huán)境中以經(jīng)濟往來利益為基礎(chǔ)，平衡著資金供求關(guān)系。未來的銀企關(guān)系必然走向多元化、集團化。新型的銀企經(jīng)濟關(guān)系包含著多個主體的共同活動。作為資金供應(yīng)方的各家銀行，進行自由連鎖經(jīng)營統(tǒng)一運作是必然趨勢。

依據(jù)上述分析，可以認為，當(dāng)前我國商業(yè)銀行連鎖經(jīng)營方面銀行內(nèi)部宜采用直營連鎖，銀行之間宜采用自由連鎖。

四、對商業(yè)銀行連鎖經(jīng)營的建議

（一）通過連鎖經(jīng)營思想，提升商業(yè)銀行形象、改善管理水平

銀行作為適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的現(xiàn)代化企業(yè)，就應(yīng)該從原來的行政約束中逐漸擺脫出來，注重經(jīng)濟效益的表現(xiàn)是發(fā)揮銀行的優(yōu)勢，揚長避短。突出各自特色，并且每家銀行作為一個整體的銀行體系，其下屬分支行的宣傳性文字、企業(yè)形象標(biāo)識和宣傳品布局等也應(yīng)規(guī)范統(tǒng)一，顯示出以連鎖分散宣傳的方式達到整體形象的一致。應(yīng)改變商業(yè)銀行原有的經(jīng)營方式，融入“信息化、程序化、效益化”的經(jīng)營理念，充分利用網(wǎng)絡(luò)、通訊等信息手段優(yōu)化商業(yè)銀行系統(tǒng)工作流程，將信息控制作為優(yōu)化管理的手段而非銀行改革的目的。

（二）商業(yè)銀行連鎖組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

根據(jù)商業(yè)銀行連鎖經(jīng)營的需要，按綜合規(guī)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展的原則，以網(wǎng)絡(luò)為平臺，推進網(wǎng)點經(jīng)營的獨立化和標(biāo)準化。以分理處、儲蓄所為前臺營業(yè)網(wǎng)點，以業(yè)務(wù)經(jīng)理為連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的中介，以職能管理和金融監(jiān)督為后臺支撐體系，合理組織銀行的前后臺業(yè)務(wù)操作，構(gòu)造前后臺協(xié)調(diào)有序的商業(yè)銀行連鎖組織。簡化和共享各部門的復(fù)雜信息流，提高效率，力求顯著降低經(jīng)營成本，改進經(jīng)營質(zhì)量，提高工作績效和企業(yè)效益，推行銀行業(yè)務(wù)的綜合化和統(tǒng)一化，促使業(yè)務(wù)流程的簡化和效率。協(xié)調(diào)并全面調(diào)度和分配銀行物資與人力資源，減少內(nèi)部交易環(huán)節(jié)和成本發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢。對連鎖分部的負責(zé)人實行委托代理制的契約式管理。應(yīng)該在總部與連鎖分部之間建立談判機制，降低內(nèi)部監(jiān)督、控制和管理成本，實現(xiàn)雙方責(zé)權(quán)均衡，構(gòu)建雙方相互依賴的連鎖關(guān)系。

（三）借鑒連鎖經(jīng)營模式，重構(gòu)商業(yè)銀行的管理體系

應(yīng)按照不同的經(jīng)營狀態(tài)和過程采取監(jiān)督和控制等不同的管理方式。以任務(wù)為中心組成臨時項目組對銀行的流程進行識別與分析。通過業(yè)務(wù)分析，明確影響企業(yè)競爭力和經(jīng)營績效的關(guān)鍵問題，為企業(yè)經(jīng)營指明正確方向，進而發(fā)揮組成部分的專長、集中優(yōu)勢，順應(yīng)多變的市場形勢，及時開發(fā)和推銷新的金融產(chǎn)品。要以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，圍繞前臺經(jīng)營實行連鎖經(jīng)營性的集權(quán)與分權(quán)。商業(yè)銀行連鎖經(jīng)營應(yīng)避免過多部門化、層級化的控制，而強調(diào)在總部統(tǒng)一指揮的基礎(chǔ)上，以流程為單位，強化流程自主管理，發(fā)揮連鎖分行的積極主動性。應(yīng)突破商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程，進行商業(yè)銀行連鎖業(yè)務(wù)整合。以金融信息化的理念為指導(dǎo)，加強商業(yè)銀行連鎖經(jīng)營信息系統(tǒng)的建設(shè)。應(yīng)當(dāng)充分利用現(xiàn)有銀行網(wǎng)點的布局和信息網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，依靠先進的客戶關(guān)系管理技術(shù)、信息化的服務(wù)和交易處理方式，縮短客戶與銀行聯(lián)系的距離。把商業(yè)銀業(yè)經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如顧客、同業(yè)機構(gòu)、分銷網(wǎng)絡(luò)等納入一個緊密的生產(chǎn)供應(yīng)鏈中，并將供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)作為一個連續(xù)的、無縫進行的活動加以規(guī)劃，組織并且結(jié)合在一起。

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（責(zé)任編輯 劉西順；校對 XS）