【摘要】近年來(lái)，房地產(chǎn)業(yè)逐步發(fā)展成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)中的熱門行業(yè)，其投資額大且投資收益相對(duì)較高，但在行業(yè)管理方式上卻相對(duì)粗放。全面的預(yù)算控制作為企業(yè)系統(tǒng)整合和資源配置的一大手段，具有其不可忽視的作用，進(jìn)而越來(lái)越受到眾多地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)注。對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)而言，由于長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)模式與盈利性、高增長(zhǎng)性的特征，導(dǎo)致若干房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)于預(yù)算管理不是特別重視。當(dāng)前，隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)控的持續(xù)深入，房地產(chǎn)企業(yè)必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，通過(guò)預(yù)算管理來(lái)帶動(dòng)企業(yè)管理，深化成本管理，重視盈利與現(xiàn)金流質(zhì)量，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)行業(yè)預(yù)算控制管理

一、引言

如今，在管理控制中使用最廣泛的控制方法便是預(yù)算控制。預(yù)算，從其形式來(lái)看，就是一整套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表及其他附表，按照其不同的內(nèi)容可以分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算，而預(yù)算控制則能夠很清楚地表明計(jì)劃與控制之間的緊密聯(lián)系。首先，地產(chǎn)業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，從取得土地的所有權(quán)之后經(jīng)過(guò)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要投入大量資金，投資額巨大。其次，房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目規(guī)模大，對(duì)企業(yè)管控能力要求很高。地產(chǎn)項(xiàng)目都是根據(jù)城市規(guī)劃及開發(fā)項(xiàng)目本身的特點(diǎn)實(shí)施經(jīng)營(yíng)，且企業(yè)征用的土地、開發(fā)的房地產(chǎn)項(xiàng)目都受到地方規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃、地方經(jīng)濟(jì)的制約，要求企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)時(shí)，不僅要考慮經(jīng)濟(jì)因素，還要考慮若干非經(jīng)濟(jì)因素。最后，周期長(zhǎng)，不確定因素多。房地產(chǎn)產(chǎn)品的開發(fā)普遍需要很長(zhǎng)時(shí)間，其間也很容易受到諸多因素的制約，如通貨膨脹或者法規(guī)政策調(diào)整的影響。預(yù)算管理就是通過(guò)財(cái)務(wù)的手段，對(duì)于企業(yè)擁有、控制或能夠影響的經(jīng)濟(jì)非經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行整合、配置，使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)在可控、高效地進(jìn)行。針對(duì)地產(chǎn)行業(yè)的這諸多特點(diǎn)，如何更好的進(jìn)行預(yù)算管理并且建立適合其自身的預(yù)算控制體系就顯得尤為重要。

二、地產(chǎn)行業(yè)預(yù)算控制面臨的主要問(wèn)題

（一）缺乏對(duì)預(yù)算控制的清晰認(rèn)識(shí)

如前所述，由于我國(guó)改革開放以來(lái)房地產(chǎn)市場(chǎng)的高速發(fā)展，特別是21世紀(jì)第一個(gè)十年，房地產(chǎn)迎來(lái)了高速暴發(fā)時(shí)期，傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)量、銷售量、儲(chǔ)地量屢創(chuàng)新高，其他非房地產(chǎn)企業(yè)也紛紛進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)。在此背景下，很多地產(chǎn)企業(yè)管理者對(duì)于預(yù)算管理沒(méi)有正確的認(rèn)識(shí)，在實(shí)際工作中也不夠重視，認(rèn)為只要市場(chǎng)好，房地產(chǎn)企業(yè)就能賺錢，預(yù)算管理并不重要。因此，尚未將預(yù)算控制與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合起來(lái)，預(yù)算控制沒(méi)有達(dá)到其應(yīng)有的效果。并且，除企業(yè)財(cái)務(wù)部門之外，其他部門很少直接參與預(yù)算編制工作，大部分時(shí)候，只是由財(cái)務(wù)部門根據(jù)經(jīng)驗(yàn)編制預(yù)算，成本部門、銷售部門卻根據(jù)工程進(jìn)度與銷售計(jì)劃各行其是，這樣的預(yù)算往往因其缺乏可操作性與現(xiàn)實(shí)性，導(dǎo)致效能低下。

（二）缺乏全面的預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)

首先，地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)項(xiàng)目通常比較多種多樣，這就使得預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的制定變得極度困難。如，開發(fā)城市綜合體與單純的居民小區(qū)，甚至當(dāng)前受政府委托開發(fā)的經(jīng)濟(jì)適用房，其開發(fā)條件、地理位置、功能匹配都不盡相同，因此，要設(shè)置一個(gè)通用性較強(qiáng)的預(yù)算管理模式與指標(biāo)并不現(xiàn)實(shí)。由于目前并沒(méi)有形成適用于各種類型企業(yè)的預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算的準(zhǔn)確性受到極大挑戰(zhàn)。

其次，預(yù)算的不同指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（權(quán)重）是否科學(xué)存在問(wèn)題。預(yù)算工作中的另一種風(fēng)險(xiǎn)則是企業(yè)目標(biāo)被預(yù)算目標(biāo)所取代。由于制定了過(guò)于嚴(yán)厲的制裁規(guī)則以保證遵守，或者制定了有較大吸引力的節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)措施，以刺激主管人員盡可能地壓縮開支，這些情況下，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)被預(yù)算目標(biāo)取代。譬如，用銷售指標(biāo)而不是回款指標(biāo)考核銷售業(yè)績(jī)，則往往可能出現(xiàn)企業(yè)銷售良好，但現(xiàn)金流緊張的不正常情況。

再次，很大一部分房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算控制還處于松散狀態(tài)，尚未建立系統(tǒng)的預(yù)算控制體系，各相關(guān)部門沒(méi)有執(zhí)行預(yù)算的動(dòng)力與考核機(jī)制，以至于企業(yè)無(wú)法落實(shí)預(yù)算編制的目標(biāo)，預(yù)算控制的作用得不到充分發(fā)揮。

（三）缺乏有效預(yù)算控制考核機(jī)制

如今，許多房地產(chǎn)企業(yè)缺乏系統(tǒng)完整的預(yù)算控制考核激勵(lì)機(jī)制，從而導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算控制目標(biāo)無(wú)法很好的實(shí)現(xiàn)，這樣一來(lái)，預(yù)算考核成為了預(yù)算控制工作中最薄弱的一環(huán)。比如，從已經(jīng)實(shí)行預(yù)算控制的房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)看，較普遍地存在著考核不力的現(xiàn)象，概括起來(lái)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：考核部門的職責(zé)不明確、考核的內(nèi)容不夠具體、考核工作未能制度化、考核標(biāo)準(zhǔn)難以規(guī)范化。如，對(duì)于成本超支，不從企業(yè)規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與產(chǎn)品定位上找出根本原因，卻將責(zé)任歸結(jié)到成本部。對(duì)于現(xiàn)金流短缺，不從企業(yè)整體資金規(guī)劃上找原因，如不顧企業(yè)實(shí)際情況拿地，卻將責(zé)任歸結(jié)到財(cái)務(wù)部門融資能力不強(qiáng)等。這些現(xiàn)象，既影響了各部門、人員的工作積極性，也直接影響了企業(yè)的正常發(fā)展。

三、地產(chǎn)行業(yè)預(yù)算控制建立與實(shí)施

（一）樹立全面的預(yù)算控制意識(shí)

全面預(yù)算管理要符合企業(yè)遠(yuǎn)期規(guī)劃，服務(wù)于總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。就房地產(chǎn)企業(yè)而言，從外部講，要依據(jù)準(zhǔn)確的市場(chǎng)分析報(bào)告，在內(nèi)部，則要重點(diǎn)籌劃資金計(jì)劃，分析資金來(lái)源，測(cè)算好資金成本。

首先，地產(chǎn)企業(yè)各管理層須給予預(yù)算控制工作足夠的重視。預(yù)算控制工作的有力實(shí)施需要領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的推動(dòng)和大規(guī)模的宣傳，這就需要領(lǐng)導(dǎo)的全程參與以及監(jiān)督，使得預(yù)算控制意識(shí)更加深入人心；第二，房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算控制需要所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而展開，放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算控制有效結(jié)合，切忌偏離最初航向，從而使得預(yù)算控制體系發(fā)揮其最大正面效應(yīng)。如房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)在所在地區(qū)的開發(fā)規(guī)劃，合理穩(wěn)妥制定拿地方案，并結(jié)合城市規(guī)劃逐步實(shí)施。如華潤(rùn)24城在這方面就是一個(gè)極好的例子；第三，積極調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的參與意識(shí)。要充分發(fā)揮企業(yè)所有員工的主觀能動(dòng)性，使其主動(dòng)參與到預(yù)算的策劃、編制和控制中來(lái)，統(tǒng)一觀念和目標(biāo)，增強(qiáng)凝聚力，從而更好的推動(dòng)預(yù)算控制的進(jìn)行。譬如：簡(jiǎn)單地說(shuō)，房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部或產(chǎn)品研發(fā)部，要對(duì)擬拿地項(xiàng)目進(jìn)行相關(guān)可行性研究，結(jié)合房地產(chǎn)市場(chǎng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行討論，對(duì)項(xiàng)目定位、開發(fā)周期、產(chǎn)品初步定價(jià)等進(jìn)行討論，并符合企業(yè)長(zhǎng)期規(guī)劃（如三至五年）。在此基礎(chǔ)上，制定項(xiàng)目預(yù)算與年度預(yù)算。財(cái)務(wù)部要結(jié)合當(dāng)前資金情況與信貸政策，對(duì)于未來(lái)的資金流轉(zhuǎn)進(jìn)行安排，找出資金缺口，供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)情況進(jìn)行調(diào)查，進(jìn)行走訪與踩盤，對(duì)銷售情況、回款情況進(jìn)行預(yù)測(cè)。在此類綜合工作的基礎(chǔ)上，房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目預(yù)算與年度預(yù)算才有意義，項(xiàng)目預(yù)算與年度預(yù)算的銜接才能夠平衡順暢。

（二）完善預(yù)算控制的標(biāo)準(zhǔn)

建立在預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上的預(yù)算，實(shí)際上屬于一種標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算，但是，由于地產(chǎn)企業(yè)工程項(xiàng)目的多樣性，目前，不同的產(chǎn)品并沒(méi)有國(guó)家統(tǒng)一的預(yù)算定額，要做到統(tǒng)一各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)屬不易。因此，筆者認(rèn)為，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)以及具體的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)分析，創(chuàng)立一套適合地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算控制體系，將房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本、費(fèi)用科目等板塊精細(xì)劃分，做好成本的原始數(shù)據(jù)積累。房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)資金密集程度很高的行業(yè),資金緊張是整個(gè)行業(yè)的普遍現(xiàn)象,因此預(yù)算控制的聚焦點(diǎn)就落在了目標(biāo)成本和現(xiàn)金流量的預(yù)算與管理上。例如，在控制現(xiàn)金流方面，就應(yīng)該從宏觀上做好項(xiàng)目投資進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，并細(xì)化分解,針對(duì)每一份合同單獨(dú)制定付款計(jì)劃,并匯總制定出企業(yè)周、月、年度計(jì)劃。同時(shí)，在這些標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行過(guò)程中，不斷完善精進(jìn)，逐步發(fā)展成為適合地產(chǎn)企業(yè)的成本費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。并且，可以根據(jù)地產(chǎn)行業(yè)的預(yù)算控制經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)管理模式，做好行業(yè)分析和預(yù)測(cè)報(bào)告。針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理中遇到的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)妥善解決，做到權(quán)責(zé)分明。同時(shí)，也需要落實(shí)好預(yù)算的編制、復(fù)核、審批以及預(yù)算的執(zhí)行與控制，預(yù)算指標(biāo)考核等一系列預(yù)算控制制度，唯有如此，才能夠?qū)㈩A(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的效力發(fā)揮到最大。

（三）建立有效的預(yù)算控制考核體系

針對(duì)目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)存在的預(yù)算考核不力的情況，筆者認(rèn)為，應(yīng)該制定一套完整的預(yù)算控制考評(píng)制度，讓預(yù)算有始有終。預(yù)算的考核一般來(lái)說(shuō)，既包括對(duì)預(yù)算控制系統(tǒng)的考核，又包含對(duì)預(yù)算執(zhí)行者的考核。根據(jù)當(dāng)前的實(shí)際情況，可以引入現(xiàn)代信息技術(shù)條件下的ERP軟件進(jìn)行全面預(yù)算管理。如明源公司開發(fā)的房地產(chǎn)預(yù)算管理軟件，可以從成本、資金、銷售等方面將相關(guān)信息進(jìn)行整合，及時(shí)預(yù)警，把預(yù)算的功能充分發(fā)揮出來(lái)。

對(duì)預(yù)算的考核可以充分發(fā)揮預(yù)算的約束與激勵(lì)作用，通過(guò)對(duì)各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化分解來(lái)進(jìn)行預(yù)算考核，以引導(dǎo)全體員工向公司戰(zhàn)略目標(biāo)靠近，達(dá)到公司效益最大化。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合該年度內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的考核進(jìn)行，并將此次考核與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)懲情況掛鉤。依據(jù)各責(zé)任部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施量化的績(jī)效評(píng)估，比如，各企業(yè)可以根據(jù)具體實(shí)際，選擇實(shí)行月度預(yù)考核，季度兌現(xiàn)，年度總結(jié)清算的預(yù)算考核方法，對(duì)于最終的清算結(jié)果堅(jiān)決執(zhí)行獎(jiǎng)懲到位，賞罰分明，使預(yù)算制度和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有機(jī)結(jié)合，達(dá)到多贏的效果。

四、結(jié)論

地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相對(duì)較為復(fù)雜，所以相應(yīng)的，其預(yù)算控制工作也顯得愈加繁瑣，因此，建立適合地產(chǎn)企業(yè)的全面的預(yù)算控制體系十分必要。預(yù)算控制是一個(gè)不斷積累、不斷完善、不斷改進(jìn)的過(guò)程。對(duì)于地產(chǎn)行業(yè)來(lái)說(shuō)，由于其自身的特殊性，預(yù)算控制的成功推行不可能一蹴而就，并且任何盲目照搬其他公司的預(yù)算控制管理模式的方法都是不可行的。為此企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，對(duì)內(nèi)外因素進(jìn)行綜合考慮，在遵循預(yù)算控制基本規(guī)律的前提下，放眼未來(lái)，把握市場(chǎng)與政策的走向，確立企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，樹立全局觀念，同時(shí)借鑒業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，縮短摸索時(shí)間與成本，保證本企業(yè)高效優(yōu)質(zhì)預(yù)算控制體系的搭建，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，促使企業(yè)快速提升預(yù)算控制水平和整體業(yè)績(jī)。

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作者簡(jiǎn)介：李軍（1969-），女，漢族，四川成都人，中廣核節(jié)能產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司財(cái)務(wù)部，會(huì)計(jì)師，畢業(yè)于西南財(cái)經(jīng)大學(xué)財(cái)政系財(cái)政專業(yè)本科，研究方向：企業(yè)財(cái)務(wù)管理。